中國民族企業轉型成功案例——華為手機崛起之路

華為以前給人的形象是通信設備供應商，但近幾年隨著華為手機的爆發，華為在用戶心目中更多是一種口碑不錯有民族自豪感的中國手機知名品牌。

華為手機成功崛起其實也可以看做是一個企業轉型成功的經典案例，筆者以自己淺薄的認知和10多年的行業經驗對華為終端的崛起之路做一個特別視角的解讀，請各位群友斧正，並歡迎與我進行交流探討。

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華為手機業務的主體是華為終端有限公司，為什麼不叫華為移動通信有限公司或者華為手機有限公司而叫華為終端呢？要想真正了解華為手機，我們就要先從華為終端公司的發展歷程說起。

華為在2003年以前一直專注做通信系統設備，主要與國內外各大運營商合作，在做系統設備銷售時，客戶希望華為不但可以銷售系統設備最好還要能配套在網絡上可以跑的終端產品，這就是華為終端有限公司成立的初衷（引用一下任總的話：「當年我們沒想過做終端，我們是被逼迫上馬的，因為我們的3G系統賣不出去，沒有配套手機，要去買終端，買不到，才被逼上馬的。

」 ）當時終端公司在華為的定位就是為網絡設備銷售做配套支撐，2003年成立後主要產品線為固網的產品：固定台、視訊終端和手機：小靈通、CDMA手機、3G手機等。

縱觀華為手機的發展歷程，可以大致分為如下三個部分：

2003~2008年：系統配套期

2009~2011年：運營商定製期

2012年至今：戰略轉型期

一、2003~2008年：系統配套期

在文章開頭，多費些筆墨重點說一下華為終端公司成立時的另一個非常重要的背景：

2002年，華為由於在小靈通、CDMA領域的判斷接連出現失誤，加上死守3G，而國內3G牌照由於3G標準完善工作的推遲（當時國產的標準TD還沒有成型）、終端技術的不成熟、移動數據業務市場不理想以及難以預測的前景等眾多原因推遲發放，華為在當年的業務發展速度放緩。

與此同時，UT斯達康和中興等幾家廠商瞄準機會瓜分了國內的小靈通市場，尤其是UT斯達康，其在小靈通市場相關設備占有率超過60%，終端產品占有率超過70%，2003年是UT斯達康收入增長最快的一年，收入總額達19.65億美元，增長率為100％，而花1億美元收購3COM子公司CommWorks後的UT斯達康市場攻關能力極強，即將成為華為國內系統側的最大的競爭對手。

在這種背景下，華為綜合考慮最終決定還是不做市場已經相對飽和但技術比較落後的1900MHz的PAS系統，繼續把重心放在3G上，但會在小靈通終端上投入分享市場。

在當時的情況下，華為的決策是正確的，沒過多久在海外迎來了3G的高速發展。

也就是在這幾年裡，華為開始了以小靈通手機涉足國內手機業務，同時也鍛鍊了國內隊伍培養了很多優秀的人才，在有限的投入下，極致運用「燒糧倉」策略成功的打掉了上述兩家公司的大部分利潤，極大的限制了這兩家公司在系統設備上追趕。

PS: 華為當時押的是CDMA 450MHz制式小靈通，450MHz應用的是CDMA行動網路技術，與應用PHS技術使用1900MHz制式的小靈通並不相同，同時CDMA制式小靈通使用的450MHz頻段是3G頻段，因此這種設備的推廣得到了電信、網通和鐵通的青睞，因為一旦這些運營商採用450M的話，實際上等於建設一張移動通信網，只要拿到移動牌照，即可直接進行全國聯網，並順利地過渡到3G。

從技術上講，CDMA 450MHz比其他PAS擁有更好的覆蓋效果，並在俄羅斯以及東歐洲的幾個國家開始商用，另外，國內一些偏遠地區如西藏也一度開始應用該項技術組網，以代替PAS技術。

但是從政策上就不是那麼回事了，2003年3月，450MHz被信產部緊急叫停，原因是華為CDMA 450MHz的規模組網已經不屬於「無線市話」的範疇，它很容易跨越本地交換機構成單獨組網。

因此，出於頻段方面的考慮，信息產業部果斷地制止了這一技術在小靈通領域的發展。

這個階段，華為終端主要的商業模式就是依託運營商關係進行的銷售，產品線涵蓋數據卡、固定台、固網終端和手機等，其中除了手機業務，其他幾條產品線都已經做到業內數一數二，尤其是數據卡產品線更成為了華為終端的現金牛，市場份額一度達到70%。

而手機產品線雖然華為員工非常努力，但受限於公司戰略、運營成本及商業模式，主要是給運營商貼牌，再加上競爭激烈，華為手機雖然規模龐大但利潤很低，品牌建設上更是有限。

在這個時期要提一下與華為晶片有關的2個故事，這也是後來華為堅定自主開發海思手機晶片的重要影響事件。

一個是華為與思科：有一家晶片公司開發的晶片很好地滿足了華為高端路由器的需求，從此華為高端路由器一路高歌猛進，追趕思科的步伐非常快。

但是由於高端路由器的市場空間和華為的市場份額等原因華為的採購量有限，這家公司一直處於虧損，這家晶片公司就想出售給華為。

因為種種原因華為沒有收購成，而思科以兩倍的價格收購了這家公司，華為立馬就悲劇了，高端路由器市場就直接歇了，所以華為如果想在高端路由器上有做為，也只有寄希望海思了，後來經過努力，海思還是開發出了相關的晶片，並幫助華為在40G平台上追平思科，並在100G/400G平台已經趕超思科，並一直處於行業領先地位。

另一個是華為與高通：當年華為最早做出USB數據卡並在全球大賣，一度占到了全球數據卡市場70%的市場份額，賺了很多很多錢，絕對的現金牛。

與手機晶片相比，數據卡晶片相對簡單，只需要基帶晶片。

開始的時候，華為的數據卡全部基於高通的基帶晶片，每年華為都會對晶片價格與高通進行議價。

高通在3G一直是絕對的大哥，價格和license高通說了算，那受的了這個，高通的人不爽了，轉而扶持中興。

這也可以理解，高通這樣做避免被華為綁架。

給中興供貨其實華為也能接受，但當時高通的策略變為優先支持中興，給華為供貨不及時甚至斷供，以至於當時華為的數據卡出現全球缺貨，絕大部分是因為高通晶片供貨不及時的原因。

這給當時的華為終端公司好好上了一課，供應鏈上核心器件一定不要受制於人，採購一定要有「雙供應商」戰略。

但是當時做3G基帶的只有高通一家，「雙供應商」其實也只能海思自研，因此巴龍（基帶）晶片在2007年底立項，這也為後來華為麒麟晶片的崛起打下了基礎。

這個階段，華為品牌手機剛開始進入廣大用戶的視野，主要是在營業廳銷售的合約機。

華為是做系統側設備起家的，對質量的追求是很苛刻的，對手機產品線來說，一個非常重要的考核標準就是FFR。

「質量好，售後好，買運營商套餐送的」這是第一批華為手機用戶對華為手機的認識，「質量好、售後好」一直保持到現在，這也為華為手機積累了第一波用戶，在低端機口碑不錯。

另外一個事件也可以和大家說一下，2007年華為手機發貨量達到2000萬台，2008年成為CDMA定製手機全球第三大供應商，也就是在這一年，華為終端業務還不是華為的核心業務，當時預感到金融危機即將到來，為了過冬華為是有意出售華為終端公司股份給美國的基金公司，既有拓展北美業務的意思也有為冬天準備乾糧的意思，但因為種種原因沒有成交，如果成交了就不會有今天的華為手機了。

二、2009~2011年：運營商定製期

2009年，中國3G牌照終於發放了！！！

華為已經是擁有豐富3G運營經驗的通信巨頭，而這一時期，華為手機業務雖然在海外與沃達豐等運營商在定製機方面合作的風生水起，但在國內手機市場依然主要在低端玩。

2009年華為手機發貨超過3000萬台，除了中國等少數幾個市場採用華為品牌外，其他都是與運營商合作的定製模式，打運營商品牌，自主性非常差，利潤也非常低，這期間在華為品牌的投入上更是少之又少。

當時華為終端內部有一種說法，說任總曾經說過，大致意思如下：華為手機的利潤就是因為沒有像其他公司亂做營銷節約下來的，因此華為終端公司從上到下根本不敢在品牌建設上大投入。

2010年年底的一次高級座談會是華為終端的一個重要轉折點，任總在會上對華為終端進行了重新定位，會議明確了華為終端對於華為的重要性，制定了做自己品牌更要主動進攻的戰略發展思路，同時也從思想上堅定終端要成功的決心。

但1年過後整體改觀不大，雖然更多的手機打上了華為品牌，但80%的渠道仍然依賴運營商，在2011年下半年的會議上，任總在會上更加明確提出要把最終消費者作為華為終端公司的客戶，這一決定要求華為手機的研發模式和商業模式都要隨之改變，再次指出華為終端轉型升級的方向，同時決定在組織架構上將華為終端併入消費業務，終端公司由來自無線業務部門的余承東坐鎮，務必要實現從運營商代工模式向品牌運作模式的轉變，華為終端公司也正式進入余承東時代。

這一年，中國手機市場進入智能機高速發展期，小米手機也在年內發布，除了性價比外在使用體驗也較同期的其他按說手機廠商高出幾個level，再充分發揮網際網路模式的優點，一時橫掃線上，曾經的「中華酷聯」一時都暈了。

華為終端的轉型就在這樣一個複雜多變的市場環境中痛苦的開始了。

在這個時期還有一件事需要重點說一下，在2009年華為海思開發的K3晶片發布了，並有意拓展外部客戶但失敗了，筆者認為失敗的主要原因大致有如下3個：

1、 趨勢選擇錯誤：K3首推的是K3+WM的方案，而沒有站在K3+Android的陣營；

2、 客戶定位錯誤：迫於MTK的壓力，大的設計公司不敢採用海思的晶片，目標客戶只能定位為中小手機設計公司，而這些中小手機設計公司的研發能力有限，不能幫助K3進一步完善，相反，由於其中一些公司設計能力問題，還可能會毀了K3的名聲。

這時如果有一家研發能力強的大客戶用K3該多好。

3、 渠道拓展過快：一個錯誤的戰術在好的執行力面前會很快成為災難，對一個晶片產品還沒有經過量產檢驗就大規模發展渠道並鋪貨是有問題，但好在海思拓展的快，收的也快。

從這一次失敗中海思也進行了徹底的反思與調整，認定了華為終端是海思的最佳客戶，並決定後續在外部渠道不應冒然拓展，這一失敗也促成華為終端與海思在戰略上的深度整合。

三、2012年至今：戰略轉型期

任總的決策是高瞻遠矚的，華為終端公司不轉型是不會有前途的，只有通過轉型才能實現新的發展。

對於當時的華為終端來說，轉型確實很痛苦，但不轉型未來會更痛苦。

只有早轉早主動，先轉贏先機，快轉快受益。

從現在的結果看，華為終端的轉型肯定是成功的，但我在這裡不對華為的轉型成功歌功頌德，要多說說轉型過程中的一些事件，客觀的告知大家企業轉型的不易。

任總在2010年底就重新定位了華為終端，要求華為終端轉型，而2011年前半段華為終端的表現根本不能達到任總預期，這才委任得力幹將余承東前去坐鎮，推動轉型。

余承東一入住華為終端就進行了調整，全力推動華為終端華為手機從運營商代工定製模式向公開市場品牌運作的轉型升級。

轉型首先要轉變人的思維，不僅內部從上到下要轉變，還要轉變客戶對華為的定位，這兩者都難度巨大。

華為終端原有的運營商模式，雖然利潤率低，但已經成熟運作多年，並已經相當成規模。

此次轉型對原有業務衝擊不可為不大，可想而知從上到下，從內到外的反對、異議之多，阻力之大，在這種情況既要推動轉型又要完成當年的KPI，這種壓力之大推動之難也只有餘承東能夠體會。

在余總剛到終端的一年多時間裡應該是他最難的，也是華為終端轉型最為陣痛的時候。

余總推動轉型直接打破原有持續多年的模式，相信很多與華為終端有關的人，不論是內部還是外部都會有異議、懷疑甚至不滿，再加上按照全新模式投入重兵開發運營的幾款產品（P1/P2/D1/D2/Mate1/Mate2等）雖然在設計上得到了認可但在業績上因為各種原因沒有一款成功，甚至在2012年因為對部分機型預測過於樂觀但銷量不達預期被迫進行砍單，這些都增加了內部對轉型方向的懷疑。

2012年還有一個插曲：華為一度要和360合作推360特供機，但是關鍵時刻被任總叫停，任總認為該合作對華為終端的重定位不符，從中長期看對華為手機品牌發展不利。

這一年的華為終端的KPI靠原有的業務模式所取得的成績完成了，這讓各種異議、懷疑之聲放大，很多華為員工對華為終端能否完成此次轉型也很沒底，時不時會聽到「余承東要下課」的傳言，重走原模式的呼聲也不斷放大。

在大華為體系里，余總做不到在華為終端「說一不二」，在這段沒有成績的日子裡，余總既要爭取任總等高層的支持，還要忍受華為終端公司內部的質疑，平衡錯綜複雜的相關方，接受外界對其張揚性格的各種曲解。

如果換做在其他公司，將近兩年沒有成績的余承東下課是必然的，但對於余總來說，他是幸運的，因為有一個器重他並堅定支持他的任總。

2012年年底，余承東並沒有因前期產品的不成功而下課，反而任總還給余承東頒發了一個「從零起飛」獎，送了一架起飛的飛機模型，鞭策他繼續努力。

任總的支持對於余總來說至關重要，只要有任總的支持，華為內部其他反對聲音都會相應的消弱，從這裡我們可以再次感受到華為教父任總在用人方面的堅決和大智慧。

2013年是移動網際網路蓬勃發展，中國手機行業爆發增長的一年。

中國智能機短短几年實現了從「單核到多核」的硬體大飛躍，網際網路模式的新貴小米在2012年實現了出貨719萬的驚人業績，2013年風頭正盛，氣勢如虹。

原來江湖的四位大哥「中華酷聯」全部被網際網路這波風吹暈了。

華為是一家狼性十足的公司，如果認準方向，執行力在國內鮮有出其右的公司。

但如何制定這個方向呢？如何平衡線上和線下模式呢？這對所有人當時的傳統手機廠商來說是一個難題。

華為的策略就是分拆出榮耀品牌主打線上，定位中低端，對標小米；華為手機主打線下渠道，定位中高端，對標蘋果三星。

方向確定後，榮耀產品線就展開了對小米的像素級學習，再加上華為強大的執行力，充分利用了小米在產能、產品規划上的弱點，快速提升了榮耀在中國用戶心目中的知名度。

華為、榮耀雖然雙品牌，對用戶而言根本無法清晰的分開，榮耀的線上運作加大了華為的曝光，提升了廣大用戶對華為品牌的認知。

再加上華為在榮耀品牌的產品布局完全對標小米產品（小米成功後在產品規劃和產品外觀上的弱項一直沒補上，當時榮耀手機對比小米手機在外觀設計和質量上也更優），定價上還比小米的略低一點點，運作上貼身跟進，慢慢的榮耀漸漸有了起色，知名度和銷量持續提升。

2013年中，P6憑藉超薄纖美的設計和出色的性能大獲成功，華為的品牌美譽度大幅度拉升，並成功完成一個新品牌在中高端（2500價位段）價位段的突破。

在這一年，還有一個事件對2014年華為品牌的崛起起到非常重要的作用，這個就是打車軟體的搶單玩法。

大家知道，打車軟體推廣初期是靠補貼計程車司機和乘客來快速積累和培育用戶的，對於計程車司機而言，如何能快速搶到單，對其收入影響甚大，當時一個計程車司機通過完成打車軟體的訂單任務一個月光補貼就有可能拿到1萬多，這對整個計程車司機是多麼大的刺激。

華為手機一直以來都是信號質量非常好，再加上華為在通信領域的多年積累，所以當時用華為手機搶單的計程車司機搶單的成功率最高，比其他品牌的安卓機搶單成功高很多，對比極其明顯，這直接推動了一波計程車司機換華為手機的浪潮，計程車司機們快速更換為華為手機（一個華為手機的價格也就是幾天補貼的事，根本無壓力）。

而使用打車搶單軟體的計程車司機是一二線城市一個非常有影響力的群體，他們之間信息傳遞快，而且也願意和乘客分享自己的生活，這樣一來二去，華為好評率大幅上升。

後續隨著打車軟體的補貼大戰，快車等業務的陸續開通，打車軟體的司機群體也大幅擴大，華為手機的好評也隨著司機和乘客的口口相傳在不斷擴大。

這一個很少人提及和關注的小事件，但這相當於給華為節約了無數的推廣成本，並帶來了無數的關注度及好評，一個信號質量好的基本特性「無心插柳柳成蔭」，極大的助力了華為手機崛起。

華為手機的爆發是在2014年，採用海思最新的麒麟晶片，整機在性能上更加均衡，關鍵指標表現優越，華為P7、Mate7大放異彩，以榮耀6為代表的線上產品勢如破竹。

在最後說一下華為Mate7上市前後的背景信息及思考：

1、核心器件對行業格局影響重大，要想突破必須掌控核心器件

華為Mate7當時採用的是自家的麒麟925，旗艦產品發布節奏可以根據核心器件的進展動態調整，在功能和性能上可以進行差異化布局，而業內其他廠商在高端領域都採用的是高通晶片，產品節奏和差異化都比較受限。

而高通當時的主力晶片是驍龍801，它與麒麟925相比在功耗等方面弱勢明顯，新平台因功耗問題遲遲發布不了，因此在一段時間內全球安卓陣營旗艦產品青黃不接，這也為華為Mate7在高端領域快速發展提供了寬鬆的競爭環境。

國產手機史上抓住一次核心器件的發展機遇迎來快速發展的例子有很多，但都是廠商對晶片公司的依靠，後來者馬上跟上；而華為這次是自己技術積累到一定程度後的大爆發，影響會更長久，紅利會直至自己在晶片領域犯錯。

2、 產品的整機性能要均衡，切勿有明顯短板

Mate7與其他旗艦機比，沒有什麼明顯的短板，又增加了當下熱點——指紋解鎖，切合用戶需求；同時在待機和信號上表現優異，這也是目標人群的強需求。

PS：舉兩個反面例子：小米公司，指紋解鎖跟進太慢，流失用戶；錘子公司，T2追求外觀舍掉手機用戶基本要求：電池太小。

3、 定價也是門「藝術」

Mate7的定價是低配不到3000元，高配也才3000多點，當時肯定也是不自信，備貨也不是很多，但是因為前述2個原因，Mate7一經上市就備受市場關注，形成一機難求的局面，高配的Mate7甚至4000多，華為手機熱度在Mate7上市的半年內達到空前的追捧和熱銷，很多原三星和蘋果的高端客戶轉購華為，華為成功進入高端市場。

華為Mate7成功後，華為憑藉其雄厚的技術積累、高效的供應鏈運作體系、清晰的產品規劃、成熟的全球銷售網絡和業內第一的執行力快速拓展全球，成為中國在全球市場發展最快的手機品牌。

結束語：通過梳理華為手機的崛起之路，讓我更深刻的體會到傳統企業轉型之難，成功之不易，既考驗企業領頭人的決心和智慧，有一定抓住機會的偶然但更多是實力積累到一定程度的必然，在最後希望更多的中國企業能夠轉型成功。