華為戰略：為什麼創業公司要「飽和攻擊」

華興一年一度的「一π即合·華興π對」已於五月底在千島湖圓滿結束。

（精彩視頻花絮可見文末推薦或點擊「閱讀原文」）本次活動邀請到近200位新經濟企業CEO、頂尖投資人及知名人士碰撞思想火花，今天為大家奉上晴福投資董事長劉曉棕與華興資本董事總經理、華晟資本合伙人杜永波的對話實錄。

劉曉棕1996年大學畢業後加入華為，曾在華為工作多年，經歷豐富，感觸頗多。

作為一家技術驅動型創業公司，「29年只做一件事」的華為有哪些可供借鑑之處？華為的兩大關鍵發展節點是什麼？華為手機的崛起經歷了哪三個階段？這些問題都可以在本文講述的幾個有趣的小故事中得到一些答案。

明天將分享有關華為管理的精彩內容。

創業如長跑

杜永波：晴福投資劉總曾在華為工作多年，從國內營銷到海外市場，從銷售員到項目經理、再到子公司CEO，經歷豐富，感觸也頗多。

首先還是請劉總簡單介紹一下您在華為的經歷。

劉曉棕：我是96年大學畢業後加入華為。

我對華為的認識，可以分為前十年和後十年兩個階段。

前十年，是從1996年到2006年，在這十年里，華為的產品從農村進入城市，從中國的城市走向海外的農村，再從海外的農村進入海外的城市，伴隨著華為的「攻城拔寨」，伴隨著華為的「屢戰屢敗、屢敗屢戰」，我從校園進入社會，從一個大學生成長為一方諸侯。

後十年，是從2006年開始，一直到現在。

在2006年之後，我和幾個朋友創立了自己的公司。

當我離開華為這個平台，自己親歷親為地管理一間小公司，從無到有的時候，每遇到一個問題我都會想，華為會怎麼做，為什麼會這樣做，我應該怎麼做。

在這個過程中，我覺得自己比以前更了解華為。

在我自己創業的過程中，我發現，我面臨的所有問題、所有困惑，都能在華為的經驗中找到答案，而且屢試不爽。

所以，我今天來到這裡，跟大家分享一些我的感受，聊聊華為如何從一個創業公司一路走來，希望能對大家有所啟發。

在我看來，創業的過程，就是長跑過程。

我們有了一個很好的idea，所以起跑的時候，我們會比別人跑得更快、更好。

但是，慢慢地我們會發現，如果我們不能調整好節奏和心態，後來者一波一波地湧上前來，掉隊就成了必然。

只有跑得穩，才會是最後的贏家。

1996年我加入華為的時候，跑在最前面的是北電、朗訊、摩托羅拉，都是讓我們只能仰望、無法企及的世界級領先企業。

不過，經過20多年的長跑，華為慢慢地超越了一個又一個競爭對手，北電、摩托羅拉、馬可尼甚至已經離開了跑道。

今天，華為、愛立信、蘋果、三星、思科、IBM等等，這些公司是ICT行業的第一梯隊。

當然，這個長跑還在繼續，沒有人能夠知道誰是最後的贏家。

華為的兩大關鍵發展節點

杜永波：今天華為是多少人？

劉曉棕：我加入華為的時候，是2千人。

現在，已經是17萬人。

杜永波：2千人到17萬人，華為在中國的企業界裡套用一句話叫「神一般的存在」，請教劉總，華為在歷史上遇到哪幾個關鍵的發展節點，它以怎樣的策略抓住機會，包括有沒有面臨過重大的危機，是怎麼解決的？

劉曉棕：外面講華為的書、寫華為的書很多，也寫了很多理論，「華為為什麼成功」、「下一個倒下的會不會是華為」、「人力資源管理」等等，都是從不同的角度去分析華為。

我先給大家講講自己在華為的故事，通過這些故事，大家可以品品，是否對你們的企業管理或者戰略執行有借鑑的價值。

8千萬第一桶金往哪花？

第一個故事，是我剛加入華為那年，1996年的故事。

1996年，華為開始了第一個轉變。

當時，華為只是一個通訊設備的小代理商，代理費是華為賺到第一桶金。

這第一桶金有8千萬，這是當時公司所有的錢，大家都建議在深圳買一塊地，搞多元化發展。

如果這個建議被採納，華為很可能就成為了一家房地產企業。

當時，任總做了一個很關鍵的決策，把這8千萬全部投到產品研發去，華為只有賣自己的產品，才能在價值鏈中獲得一點點話語權。

正是這個決策，讓華為從代理商開始轉型。

在我看來，這個一個非常關鍵的戰略選擇。

為了海外戰略所做的放棄

華為的第二個戰略轉折點是在2001年左右。

當時，任總做了一個更是讓大家吃驚不已的決定，就是要開拓海外市場。

我認為，這一點又再次驗證了任總的遠見。

如今，通訊網絡設備的銷售，海外市場已經占華為收入規模的75%。

無論全球經濟怎樣變化，華為始終能夠保持高速增長，而且利潤也十分不錯，其中一個很重要的原因就是市場足夠分散，任何一個市場的波動，都可以通過其他市場的調整來修正。

派全中國最優秀的幹部去海外，這是任總在開拓海外市場之初定下的規矩。

我當時負責整個遼寧省的銷售，結果把我派到了十萬八千里之外的南美，我都不知道我能在墨西哥干點啥，我還以為墨西哥是騎驢上班的國家，去了以後，才發現這是一個高度發達的社會，這個市場怎麼開始、如何開始，就靠我們自己碰壁、猜想、驗證、再碰壁、再推測、再嘗試，直到把這個國家的市場完全打開。

為了「拓展海外市場」這個戰略決策，任總做了很多放棄，這些放棄在當時不僅僅是陣痛，是很痛。

一個企業沒有戰略定力，是很難獲得持續的成功。

舉個例子，當時UT斯達康搞小靈通，日本公司把所有的方案遞到華為面前，問華為做不做？任總想了一下說，這個產品跟我們的戰略不相關，華為當前最重要的戰略是在海外市場站住腳，所以華為毅然放棄了小靈通的開發。

不做，就意味著我們多年形成的客戶關係，本身就是銷售的機會點，卻沒有產品可以銷售；沒有產品作為連接，客戶與華為也會漸行漸遠。

當時，做不做小靈通，公司內部還是有很大的爭論。

小靈通對華為來說，至少是穩定回報的產品，為什麼不做？更何況，我們還有現成的客戶關係。

最後，還是任總做了決策，承擔了所有的決策責任。

第二例子，中國要搞CDMA。

那時候，中國引進了西門子的技術，聯通打算建一個CDMA網絡系統，問華為做不做？華為當時也沒做，為什麼？因為海外市場是我們的戰略重心，特別是歐洲市場。

而歐洲市場使用的網絡制式是UMTS和GSM，是愛立信、諾基亞聯手推出的另一種3G網絡標準。

一邊是唾手可得的合同，一邊是遙遙無期的歐洲市場，在3G技術的開發方向上，華為到底應選擇哪套標準？最後，華為還是堅持了自己的戰略意圖，選擇歐洲通用的UMTS和GSM，作為3G產品的開發方向。

聯通全網招標結束後，華為沒拿到一分錢的合同，聯通的全網建設合同分給了兩家公司：朗訊、中興。

小靈通不做，CDMA不做，第三個機會又來了，手機做不做？當時，國家準備發放14張手機牌照，推動全國的手機產業發展。

大概在2001年左右，有很多大家熟悉的公司，都積極地投入到這個市場中，然而一批又一批的公司又相繼離開手機市場。

而華為的選擇依然是：手機，我也不做。

為什麼？因為跟我海外的戰略不相關。

不做小靈通，不做CDMA，不做手機，把所有的資源、所有的注意力，都投到與戰略相關的突破上。

所以，你可以看到任總經常在文章里寫到「上甘嶺」、「范弗里特彈藥量」、「飽和攻擊」、「不在非戰略機會點浪費戰略力量」等等，說的都是一個意思——聚集戰略。

杜永波：聽劉總講下來有兩點：第一，任何一個企業資源有限，如果你把最核心、最主要的戰略方向確定之後，那就要把所有的精兵強將、資源調上去，飽和攻擊，聚焦在一點上，先在這一點上取得突破。

這一點對我們今天在場的好多創業者也有很好的借鑑作用。

第二點，跟第一點有關係，確定戰略要做什麼和不做什麼，要做什麼可能比較容易一點，但是放棄誘惑不做什麼比較痛苦，因為CDMA、小靈通，華為那幾年也放棄了一些收入，但是今天反過來看取得了更大的成就。

華為手機崛起的三個階段

杜永波：最近這兩三年以來，華為的手機發展得非常快，應該已經成為國內市場毫無爭議的老大。

劉總跟大家分享一下華為手機方面為什麼能夠在今天這麼一個強手如林的紅海里走出來，取得今天這樣的成績？

劉曉棕：今天包總請我來一個很重要的目的，就是分享一些華為創業過程中的小故事，希望大家能從中吸收到一些能量。

前面我們說過，創業是長跑，決不是短跑。

想到跑得快、跑得穩，你就得控制好節奏，調整好各個臟器的功能，不斷鍛鍊自己的肌肉，才能一步、一步地接近你的目標。

華為手機的發展經歷了三個階段，這三個階段奠定了華為手機的基礎。

很多時候，我們都願意相信，一個項目、一個商業計劃，在創立之初可以不賺錢，等我穩定下來後再慢慢賺錢。

但是，華為手機發展的這三個階段，每個階段都賺錢的。

在每個階段都賺錢的情況下，走到了今天；在不同的階段，實現了不同的業務目標。

第一階段：供應鏈

第一個階段，手機的發展策略是「抱大腿」。

那個時候，瞄準的目標客戶就是華為已經突破的海外及國內移動運營商，為他們提供定製化的手機。

我們找了幾家手機的設計公司，確定了幾款樣機後，便組織供應鏈去生產。

在這個階段，華為建立了自己的手機供應鏈體系，應該買什麼零件，怎麼跟供應商談判，生產成本是多少。

第二階段：市場渠道

第一階段走過之後，任總覺得手機業務要建立營銷能力，於是，換了一個市場背景的幹部上來，手機發展便進入了第二個階段。

市場背景的幹部上來後，組織了一大批有經驗的市場幹部加入手機的營銷隊伍，從賣給沃達豐這一個客戶，到賣給幾個運營商客戶，再到賣給有手機業務的所有運營商。

在三年的時間裡，華為手機的市場體系也建立起來了。

第三階段：品牌

第三步，任總讓余承東做了手機業務的一把手。

余承東是研發背景，換他上來管理手機業務，是希望能夠通過研發力量，來建立我們的品牌影響力，以及渠道認知度。

余承東上來後，一門心思就是撲在「最大的螢幕」、「最薄的手機」、「防水」、「超長待機」等等手機性能上，唯一的目標就是把產品做到最好。

正是這個第三步，讓華為手機從過去不為人所知，逐漸成為大家比較追捧的產品。

經歷了這三個階段的發展後，華為手機業務越來越紮實，在長跑中的優勢也越來越明顯。

Q&A

Q：我們曾經覺得華為的手機業務能不能生存都是一個疑問，但是華為現在反而在智能機上成為全球的領軍企業。

除了您剛才講的技術、供應鏈的積累之外，還有什麼東西使華為成功，而諾基亞反而消失了？

劉曉棕：最近華為最近投放了三個廣告，我用其中一個廣告來回答你的問題。

這個廣告是，一個非洲的漁民拿著斗笠在急流中抓魚。

這個廣告的核心思想是任總提出的，我們只不過找了一張圖來表達他的觀點。

第一點，是專注，一直盯著這個領域，不三心二意，也不左右搖擺。

第二點，是對行業有清晰的認識，在最恰當的時點，做出最合適的安排。

當智能機取代了功能機開始成為主流的時候，任總意識到，手機發展的機會窗打開了，果斷地把余承東換上來，提高手機產品的質量，建立自已的品牌影響力。

Q：剛才聽到您說戰略聚焦，一般是比較大一點的成熟期公司會這樣做。

對初創型的公司和早期公司而言，您有什麼樣的建議可以提給我們？

劉曉棕：一個菜市場裡面有很多攤檔，一開始，你只是賣豆腐的，你的豆腐賣得很好，於是你就想，我也可以學學隔壁攤，再賣點茶葉蛋，賣點煎餅果子。

為了炒高市值，毫無邏輯地擴張產業地圖，既不是垂直整合，也不是橫向打通。

管理任何產品，都是需要經驗和精力的，當一堆彼此之間毫無關係的產品都擠進你的管理視野後，你會發現，你根本消化不了，沒有能力引領這些產品的技術進步，更沒有精力做好精細化管理。

華為的特點，就是專注，沿著自己的產業鏈，十年如一日地推進，不搞房地產，不搞國際貿易，也不搞金融投資，所有的資源、所有的精力就只投在ICT領域。