最牛國產手機 半年狂賣1千億！

（商業領軍/於建民）

導讀：這個最牛品牌，為國產手機寫下新紀錄！

2017年上半年，它就賣了超過1000億

預計全年可能達到2200億左右

………

▎最牛國產手機

刷新中國手機紀錄，半年狂賣1千億

7月27日，華為消費者業務在深圳總部分享了2017年年中業績。

華為消費者業務CEO余承東分享了2017年上半年業績。

2017年上半年華為智慧型手機發貨量7301萬台，同比增長20.6%；銷售收入超過了1054億元，同比增長36.2%。

在高端市場上，華為手機P系列和Mate系列在2017年上半年實現了發貨量同比增長100%。

「華為500美元以上全球高端市場份額提升了8.2%。

在中國提升了27.2%，波蘭提升了12.8%。

」余承東列舉了部分地區的高端市場增長比例。

據透露，迄今為止，華為Mate9系列發貨量超過了850萬台；

華為P10系列發貨量超過600萬台；

華為Nova2系列上市不到一個月發貨量超過100萬台；

榮耀9發布28天，銷量超過100萬台。

（註：按照目前這種增長速度，華為中高端旗艦級Mate9 單品銷量將輕鬆突破千萬台，對於華為中高端系列具有里程碑式的意義。

這意味著華為繼P系列成功實現銷量過千萬台之後，華為中高端旗艦市場mate系列也實現單品破千萬

至此，華為成功在低、中、中高三個市場均成功實現旗艦級單品過千萬台）

數據顯示，2017年上半年華為和榮耀品牌在大中華區智能機發貨量同比增長了24%，智能機市場份額提升了22.1%。

「對這個成績，我還不是很滿意，還有很大的提升空間。

」余承東認為。

（崔玉賢）

小米年度小目標，華為手機半年就已完成

兩者差距，保持在兩倍左右

今年年初，雷軍提了個小目標，業績過千億。

而雷軍的這個小目標，被華為手機半年內就完成了！

余承東表示，「小米雷軍提小米手機今年目標是1000億元，我們半年就已經完成了1000億元的收入。

」。

2017年二季度小米出貨2316萬台，一季度出貨1362萬台左右，上半年出貨3678萬台左右，約為華為手機的一半（50.38%）。

而上半年華為手機業績1054億，按照下半年業績往往大於上半年的規律，華為手機部門全年業績有望達到2200億，也為小米的2倍左右。

華為手機2017上半年究竟有多強？一張圖看懂

華為手機的發展歷程是一個傳奇，甚至堪稱商業神話！

短短几年時間，華為手機品牌影響力從國產智慧型手機10名開外做到了國產第一，全球第三。

如今，2017年半年做到1054億，一年有望達到2200億。

它是如何做到的？有哪些值得其它企業學習？

下面是對華為手機成功的深入解析：

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■相關連結：

《華為手機成為第一真相……》

2016年7月13日 作者：於建民（內容有修改）

導讀：華為手機是非常值得中國中國企業深入學習、思索的一個案例！

在手機領域，華為手機並非一開始就是絕對領先，六年前華為智慧型手機知名度在10名開外。

此後，華為手機利用五年時間成功崛起、乃至成為國產手機第一品牌，創造了一個不小奇蹟！

這是一個非常值得認真研究的案例！

它既是一個從小到大崛起的商業案例，也是一個成功的跨界轉型案例！

因為，在這個過程中，華為手機成功完成了一個運營模式的跨界轉型，難度不小，這個跨界轉型的成功歷程值得其它企業認真學習！

這其中，它是如何做到的？它做對了什麼？

它是如何逆轉成為國產手機第一品牌的？

《華為手機 如何成為國產第一的？》

客觀說，華為手機，並非一開始就做的很出色、很成功！

相反，它是厚積薄發、一步一個台階積累上去的結果！

華為手機在運作發展的過程，是一個從補短板開始，從推廣上、產品上、渠道上等這些關鍵要素上，一塊一塊補短板，然後又把短板一塊一塊變成了長板，變成了自己的競爭優勢，超越了競爭對手。

這個逆轉、勝出的過程有太多值得其它企業學習的地方！

很多企業想實現飛躍，就要如同華為手機一樣，補齊自己的短板，然後把它們一一變成長板，最終才能成為贏家！

▎5年時間裡

華為手機也曾走過艱苦蛻變

嚴格意義上，華為手機之旅並非外界想的那麼簡單，並非那麼順利，華為手機也一度迷茫過。

在功能機時代，華為手機也曾遭遇挫折，直到智能機時代，才真正走向了輝煌，登上了手機領域的巔峰！

華為從通信設備跨界手機 要完成艱難運營轉型

—從B2B模式轉向B2C 難度極大!華為也困惑過

華為公司崛起於通信行業，最初華為是賣通信設備和解決方案取得成功，並在國際上打開市場，成為全球通信行業有影響力的巨頭之一。

從通信設備領域跨界手機領域、做手機，也許有些人覺得華為以前做通信那麼成功，做手機也是很容易事情，實際上並非如此。

華為之前所針對的客戶通信運營商屬於B2B領域，而做手機屬於B2C領域，這是兩種不同的業務模式，相對應需要兩種不同的能力！

兩種不同客戶類型，在行銷上有很大不同

換句通俗話說，華為以前是賣通信設備的、和服務商、運營商打交道，針對企業客戶，屬於B端客戶；而華為手機，是直接賣給消費者的，直接和終端消費者打交道，屬於C端客戶。

運營商和消費者是兩種不同的客戶（一個B2B、一個B2C），銷售方式、路徑、產品特點都有很大不同。

1、運營商注重耐用性——質量、穩定性

——運營上採用工業品行銷、業務員大客戶營銷的方式

運營商客戶，特別是針對通信設備，最注重的是耐用性、質量，畢竟通信設備一旦投放出現問題，那就不是小事情，涉及一個區域大面積的通信安全、故障率。

對產品更注重質量、穩定性，同時服務要好，一旦出現問題，就要快速響應、進行處理。

針對這種運營商客戶，往往採用工業品行銷的方式——相對低調的跟單模式，業務員進行大客戶直接對接、行銷的模式，對業務員的能力要求很高，在這點上，華為的營銷鐵軍，也是業內稱道的一支隊伍。

（在行銷模式上，工業品與大眾品有一個典型區別，就是相對而言廣告投放少，華為在做通信設備時，很低調、基本上很少投放廣告，因為它需要直接面對通信運營商客戶的模式，此前關注華為比較多的，主要是科技行業和中國商界，它們對華為不俗業績、獨特管理文化比較，相對大眾對華為知道比較少，這一點實際上是之後華為手機運營模式轉型的一個難點）

2、消費者注重產品設計、功能

——運營商採用媒體推廣、渠道終端的行銷方式

消費者客戶，對產品的關注點，特別是時尚屬性產品的關注點，與工業品完全不同，工業品看重耐用性，而消費者大眾消費品、特別是時尚類產業外觀設計、顏值很重要。

今天，是手機行業逐漸成為具有時尚屬性的快消品（更換頻率變快），具有很強的時尚消費屬性，注重顏值、功能。

特別是顏值高、外觀炫酷的產品更受消費者青睞，相對產品的溢價能力也高。

同時，針對消費者客戶，往往採用大眾消費品的行銷方式——媒體廣告、渠道覆蓋、終端攔截等形勢。

這兩種客戶是不同的客戶類型，不同的產品要求、不同的傳播方式、銷售途徑，在運作上有很大的區別。

兩種不同運營模式，轉型是個很難的事情

兩種不同客戶、不同運營模式，要完成轉換、轉型，不是一件容易的事情。

例如：和華為同樣屬於技術流的中興、酷派，就沒有成功完成這個轉型，雖然它們的技術積澱也不錯，但在手機領域的業績，與華為相差堪稱懸殊。

當然，一開始華為要完成這個轉型也是個很難的事情。

畢竟，兩種不同模式的轉換、跨界不是一件容易的事情！

最典型的例子，莫過於網際網路的兩大巨頭——阿里巴巴。

阿里巴巴有電商基因，騰訊有社交基因，兩者都是在自己主力領域做的不錯，都是所在領域的王者，但是一旦跨出去，就會非常吃力，阿里巴巴做社交領域的跨界始終沒成功、而騰訊做電商領域的跨界也一直沒如意。

同樣，當華為從自己擅長的運營商客戶、工業品行銷的B2B模式，轉向消費者客戶、大眾品行銷的B2C模式時，也很難，因為這也是一個大的轉型！

類似的例子，還有國內一些代工企業轉型做自主品牌，成功的比例不高。

它們習慣了做外貿代加工，當它們想做自有品牌、成為品牌運營商時就很難，成功轉型的非常少。

在代工領域，富士康已經成為了王者，有「代工之王」的美譽，它也一直想打造自有品牌，可惜，戰績一直不如意！

而華為手機從B2B業務（運營商業務能力）實現掌握B2C（大眾消費品）市場，也是艱難完成了艱難的轉型！

華為手機早期做手機時，做的是自己的資源渠道——運營商渠道，做的類似於代工業務，為運營商生產定製機，雖然量也不錯，但是單價低、利潤低，而且缺乏大眾影響力，品牌影響力極弱，也就是人稱的白牌手機——有技術，但是缺乏品牌知名度、美譽度、影響力。

那麼是什麼促成了華為的成功轉型？哪些決策很關鍵？

兩個關鍵事件很重要

一是業務分拆、成為戰略重點；

二是選一個優秀操盤手

在華為手機發展歷程中，兩個決策極為重要。

某種程度上，正是這兩個安排，成功奠定了華為手機今日的基礎，

1、內部業務分拆，手機部門成了戰略重點

華為過去在通信運營商領域的業務進展迅速，不斷攻城掠地，從國內打到國外，為讓國際通信巨頭都害怕，但是，很長一段時間裡，通信設備及服務始終是華為的業務主力，其它業務都是非主力、輔助業務，華為手機也是如此，最初華為手機業務一直沒有作為主力重點打造。

雖說華為的小靈通曾經也做的也不錯，但手機一直沒有成為主流業務，華為在手機領域沒有取得運營商領域相應的品牌影響力，甚至兩者之間的差距用懸殊來形容一點也不為過。

直到2011年，華為內部開會，決定業務分拆，變成運營商、企業業務和終端消費者業務（手機業務）三大板塊，手機業務才正式獨立出來，才算改觀。

因為，這意味著終端消費者成為了戰略重點之一，將成為華為重點進攻的方向，一旦列入華為重點進攻的業務，相應的重點資源配備、要求都大幅提高了。

2、選了一個優秀操盤手

悍將余承東+任正非力挺，成就了手機傳奇

一個業務能否運作成功，某種程度上，是否擁有「優秀操盤手」至關重要，也可以說是，優秀領導者的關鍵作用。

在華為手機分拆成獨立業務板塊時，任正非挑選了一員悍將——余承東，一員高調、前衛、敢幹、兇悍的大將。

在華為內部，余承東是一位具有開拓意識的悍將，他也是把華為無線做到世界第一、歐洲做成華為海外第一的猛將，僅此出色的業績就足以讓人刮目相看，不可小覷。

而且要特彆強調，余承東是既有開拓精神的人，對於一個新領域開展的業務，急需要一個具有創新精神，能夠打破慣性思維、引入新思維、新理念才能打開局面，這是華為手機破局所需要的條件，也恰恰是余承東所具備的特質。

余承東在以往負責業務時，就很有創新精神，華為成功打開歐洲市場的「分布式基站」，它的第一發明人就是余承東，通過余承東拍板的華為第四代基站（Single RAN），一舉奠定了華為無線的優勢地位，以風捲殘雲般，橫掃整個歐洲市場，2010年之前，華為無線花了多年時間，在西歐市場取得9%的份額，但兩年後，華為的市場份額飆升至33%，高居歐洲第一。

任正非對余承東的評價是：「能抓大放小，有戰略眼光」。

而在余承東接手手機業務後，也對以往的戰略進行了很多大膽的改進，這些改變恰恰正是盤活華為手機的關鍵——精品戰略、大眾消費品行銷模式。

1）走出運營商定製模式，關注產品、做精品戰略

上面我們提到，華為手機最初的產品走的是資源渠道——運營商渠道，做的是代加工模式，為運營商定製，這種模式，是很難打開消費者層面，是很難打出品牌影響力。

如果不走出以往的模式，意味著華為難以出海，難以有更大的空間！

因此，余承東的一個大膽決定，就是走出運營商渠道，從以前針對運營商的「機海戰略」轉為「精品戰略」，從運營商貼牌機市場退出，全面向自主品牌和中高端產品加速轉型。

這種轉型一度也承受了很大的壓力，從2012年到2013年，華為在歐洲運營商的訂製機合作夥伴從15家驟然將至為1家，也招致了內外部的極大爭議，畢竟這種合作夥伴的減少意味著業績受影響。

但是，最終證明了余承東這一轉型的正確，在這個過程中，余承東承受了巨大的壓力。

2）引入大眾消費品行銷模式

前面提到，運營商客戶與終端消費者客戶，是兩種不同類型客戶，兩種不同的運營方式。

可以說，余承東是清醒意識到這兩種方式的區別。

前面我們提到，華為以往做運營商服務B2B模式，偏重於內斂的工程師文化，比較低調，不喜歡張揚的傳播廣告的方式運作，由於客戶注重實用性、耐用性，往往重點是技術和服務，只要做好產品和服務，而且產品不用很炫，功能卓越即可。

而做大眾消費業務，屬於B2C模式，要直接面對消費者，特別是作為大眾消費品，產品要炫，而且要多傳播、多做廣告、多做渠道，讓消費者知道了解，這是兩種不同的操作模式。

因此，余承東從一個低調的技術男，變成了一個高調的企業CEO，他高調露面，與媒體打交道，向媒體推介華為手機，並經常將華為目標追求公之於眾，為此，余承東一度成為華為內部的另類高管。

但是，余承東很明白，他初期這樣做的目的，就是要讓更多人知道華為手機。

實際上，在華為轉型過程中，余承東承擔了很大的壓力。

無論是砍掉產品線、引發運營商不滿、導致業績受影響，還是高調推廣華為手機，都與華為過去的風格、打法有很大的不同，也在內部引發了很大的爭議，以至於2013年左右，每隔段時間就會傳出余承東「下課」的聲音。

而余承東自從2011年秋天正式接受任命以來，一直到2014年，他都過得很難受，都在爭議與壓力中度過，一直到2015年，華為以絕對優勢從國產機中勝出，對余承東的爭議基本平息了，最難熬的日子才算過去了。

在這個過程中，幫他度過難關的，一方面是他不服輸的性格，另一方面，就是來自於華為掌門人任正非的力挺，任正非曾在2013年春節前、2013年1月14日給余承東一個「從零起飛」獎，還有一架起飛的飛機模型，鞭策他繼續努力，同時在一些決策和內部爭議上給與了支持。

余承東曾表示「任總給我擋過很多箭，否則我可能沒有今天的機會。

我有時做些出格的事，任總有氣度，有胸懷，能包容我」。

正是悍將+任正非力挺，為華為手機的成功開始注入了成功的條件！

憑藉出色學習能力和狼性進取精神

華為人成功完成從B2B（運營商市場）到B2C（大眾消費者市場）的轉型

雖然華為手機面臨的是轉型問題，但是華為華為有一個獨特的基因特點——就是進入一個行業，「要麼不做、要做就做大佬」，這種狼性進取精神讓對手有些汗顏。

在華為手機轉型的操作過程中，華為人經歷艱難的蛻變，而這種要麼不做、要做就做大佬的特點，可以說成為轉型的一個成功關鍵。

這種模式的困境，一度讓華為人困惑如何找到感覺，但是，如同華為能在通信業務的國際化上獲得巨大成功一樣，華為內在的基因很強大，狼性進取精神、與時俱進的學習能力，這使他們成功實現了國際市場的突破，乃至於進入行業頂級行列。

在手機市場上，只要他們把這種精神發揮出來，完成轉型，成功就成了早晚的事，而華為也成功做到了！

▎華為手機崛起、稱霸兩個階段

從學習到開創自己的引領時代

截至目前，華為手機發展有兩個階段，實現了從品牌影響力排名10名以外到國產第一品牌的跨越！

第一階段 學習小米的傳播推廣

——完成從B2B到B2C的營銷推廣模式轉型

2012年，華為一度要和360合作推特供機，但是關鍵時刻被任正非叫停，這個考慮還是很長遠，一旦介入特供機，對華為將來的品牌形象有不良影響，任正非對華為的定位可不是只做一個中低端品牌，因為華為在通信上都是國際前沿的企業，而今天我們看到這個叫停是非常具有戰略性，今天華為已經形成高中低都有布局的產品矩陣，而且定位高端的產品也獲得了國際認同！

2012年，在和360分手後，華為快速的對小米的營銷複製，從高性價比的產品到營銷，都進行了複製。

1、在產品方面，緊逼1999的小米，推出了1888的榮耀4，榮耀3C緊逼紅米，紅米799，榮耀3C定價798，而當小米出了699元的紅米1S後，華為出了599的榮耀暢玩。

這也是一種極高的策略，採用了緊盯小米的戰術，一方面對小米最有力的武器進行了複製也體現出了自身的性價比優勢，另一方面又借勢炒作了自己，一種非常有效的策略。

2、在營銷傳播上，華為也加大了宣傳力度，小米所有的方法，也多數被華為複製。

客觀說，華為本身也具備很強的新聞炒作點——一個成功國際化的中國公司、在通信領域位居巨頭行列。

可以說，很多資源過去沒有利用好，而通過CEO余承東的操作，很好的利用了這個價值點，然後同時不斷的發表言論、製造話題，他本人被稱為「余大嘴」。

這些說起來簡單，但當初如我們前面所說，余承東做起來可不容易，華為習慣內斂的工程師文化，這些強化宣傳一改以往B2B運作的低調模式，過於高調、適合於大眾產品的營銷方法，最初並不被內部所接受，但余承東扛著巨大壓力，向大家證明了這種操作正確。

余承東的這些努力，也把華為知名度拉升起來，包括上面提到的每一次對標小米價格的炒作等等，逐漸讓華為的大眾消費者品牌目標落地。

而像小米採用的預約，也被華為一次次運用中嫻熟，加上產品特有的品質，華為的榮耀4X也創下單日過百萬、3天224萬的記錄，同時這些新聞的傳播，也把華為的品牌拉升。

不僅是是對於網際網路媒體的傳播運用日趨嫻熟，而對微博等SNS媒體的運用，華為也遠超不少同行。

在2年前，余承東的微博粉絲、子品牌榮耀的微博粉絲都超過了300萬，而華為終端公司的微博達到400萬，也極好的利用了新媒體。

目前，余承東的微博粉絲、榮耀的微博粉絲、華為終端公司的微博粉絲已經分別達到608.9萬、1287.4萬、1048.3萬，可以說是暴漲，這個數字的倍增，某種程度上，也反映了如今華為手機系品牌影響力不斷擴大。

同時，華為也打造了自己的粉絲團隊——花粉，目前因為華為品質的卓越和良好的形象，這一粉絲也不斷壯大。

可以說，憑藉狼性進取精神、與時俱進的學習能力，華為快速的複製了小米的營銷模式，讓自己迅速壯大起來，這是第一階段，到了第二階段，華為前瞻性的布局開始顯現，展現自己的特色。

第二階段 華為開始創新自己的特色

——用華為產品技術驅動模式矯正手機行業

成為中國手機新的標準、標杆

在掌握了傳播推廣之後，華為開始構建自己的打法。

2013年開始，華為逐漸形成自己的特色——用產品技術驅動模式矯正手機行業，此時，華為多年積累的技術優勢和人才優勢、運營優勢也開始發力。

商業競爭是綜合實力的競爭，而不是某一方面、某一要素的競爭，是「產品力、推廣力、團隊、企業文化」的綜合實力的競爭。

相對而言，小米在傳播推廣上優勢比較大，一度在業內具有較高的地位，但是當華為嫻熟運用傳播推廣後，開始把自己的產品驅動的優勢、人才儲備優勢、企業文化優勢的綜合實力優勢發揮出來後，也意味著行業領導者的位子要發生更迭了，行業新的領軍企業誕生了！

首先，華為手機在產品線上，成功實現了突破

——成功打開中端、中高端市場

與競品之間，開始大幅拉開差距

華為最初與國內其它對手在產品上區別不大，大多集中在中低端領域，但是華為卻有一股韌勁，持之以恆的向中端、中高端市場進攻，並且通過P系列和Mate系列，成功打開中端市場和中高端市場，也與小米等競爭對手大幅拉開了距離！

這個過程中，通過產品序號，我們可以知道華為人，有多麼大的耐力和毅力，P6打開中端市場、Mate7打開中高端市場，華為人的這種不服輸的勁頭，很值得國內企業學些！

第一個突破 突圍中端市場，打開2500元價格帶

2013年，華為手機通過P6進行中端市場突圍，成功打開2500元價格帶，憑藉超薄纖美的設計，華為的品牌美譽度大幅度拉升，P6的銷售達到400萬部，產品成功攻破了2500的中端價位。

P6的成功，對華為具有戰略意義，意味著華為首次走出過去以榮耀與小米PK中低端的狀態，成功打開了中端市場，並且成功將華為的品牌形象大幅度拉升，開始與小米拉開差距。

2014年5月，華為P7發布，再次獲得美譽，銷售比上一代大幅提升，達到700萬部，成功鞏固了中端陣地！

2017年3月份，華為P9的單品銷量已經突破1200萬台，創下單品過千萬台的新記錄！

第二個突破 突圍中高端市場，打開3000元價格帶

2014年9月華為發布mate7，進行了中高端市場突圍，成功打開3000元價格帶.Mate7上市之初，售價一度超過4000元，所獲得良好反響也超出想像，以至於國際市場和國內市場普遍斷貨，而今天mate7的銷量已經突破700萬部（僅Mate7一個單產品的營收，就超過了小米手機2014年全年銷量6112萬部一半所創造的營收和利潤），足見任正非為華為指出向中高端突圍、注重利潤決策之犀利！

同樣，Mate7的成功，對於華為也有重要戰略意義，意味著華為打開了中高端市場的大門，也再次把華為的形象大幅拉升，也同時與小米的差距進一步擴大！

最新數據，華為Mate 9發貨量已經達到850萬台，今年Mate9銷量突破千萬台已基本確定，意味著中高端市場華為手機再次創下單品銷量破千萬記錄。

P系列單品銷量千萬台、Mate系列單品銷量千萬台，這意味著華為分別在中端、中高端市場成功站穩，而且具有很強競爭優勢！

P系列和Mate系列的成功，在戰略上實現了破局，實質上已經為後面大幅甩開競品埋下了伏筆，畢竟這兩個系列的成功意味著華為手機攻下的陣地，意味著華為手機從中低端、中端、中高端市場全面開花！

目前，國產手機在產品線上覆蓋最全面、發展最均衡的非華為手機莫屬。

其次，在渠道上成功迴避線上、線下互博

——獨立電商品牌 迴避線上線下問題 用子品牌榮耀對打小米

線上、線下渠道之間的影響，成為困擾很多企業的問題，如果解決不好，對兩個渠道都會有影響。

實際上，這兩個渠道還是有區別，線上消費群體偏年輕、更注重於價格，而線下注重體驗，價格敏感度相對低的群體。

一方面，榮耀作為性價比品牌，主打線上

2013年12月，華為將榮耀品牌獨立，作為專門的電商品牌，定位針對於電商人群的中低端品牌，迴避線上線下品牌的互博，這種設置後來也為其它企業所借鑑。

如酷派、聯想等都在模仿這種分拆模式。

而榮耀的獨立運作，也實現了榮耀這個子品牌業績的暴漲，2014年一年銷售超過2000萬部，2015年完成4000萬部。

繼2014年榮耀6、榮耀6plus大獲成功後，2015年6月30日發布的榮耀7、榮耀7i再次獲得好評，預訂量更加驚人。

2016年5月8日，榮耀發布了新旗艦級榮耀V8，再次獲得巨大成功，標誌著榮耀系列走向成熟。

2016年，榮耀銷售7220萬台，小米銷售5800萬台，榮耀以1420萬台的絕對優勢，超越小米，成為中國網際網路手機第一品牌。

另一方面，華為沒有放棄線下渠道，用P系列、Mate系列主打

在小米當紅時，線上電商渠道似乎被看成銷售主流時，余承東頂住了壓力，沒有放棄線下渠道，認為線下對於中端、中高端產品的體驗陣地無法替代，事實證明這一決策同樣極為精準。

華為的中端、中高端產品P系列、Mate系列側重於線下渠道運作，都取得了不錯的成績。

之後，華為的這一「線上、線下子品牌的」的模式已經被國內眾多同行所學習和借鑑。

如今，榮耀品牌手機、華為品牌手機針對線上、線下渠道，在分別穩住線上、線下渠道各自優勢後，又進行了一定的延伸、補充。

再次，構建品牌陣列

——實現低、中、高多層次消費者的覆蓋

如同成熟行業的領軍企業，往往是多個品牌陣列，滿足多個消費群體，如通用汽車、大眾汽車、豐田汽車，都會有自己低、中、高的品牌，實現多層次消費者的覆蓋。

華為在國產手機品牌中，率先開始構建自己的品牌矩陣，實現低、中、高層次的覆蓋。

其中，榮耀品牌定位中低端，對標網際網路品牌，瞄準中低端市場爭奪，華為品牌定位中高端，對標蘋果和三星，與國際頂級品牌PK，形成自己針對不同領域的品牌陣列。

避免了一個品牌不利於幾個層級、幾個人群同時發展的弊端，從而有效的針對性攻擊。

如今，伴隨著榮耀的成功，榮耀品牌的產品線也在不斷延伸，向中端市場進軍。

榮耀的路線也從最初的性價比，走向了豐富設計、技術的新階段。

2016年榮耀8發布的魅海藍成為了潮流，成為競品模仿的對象。

2017年，榮耀9發布的海鷗灰，再次成為潮流，相信也會成為同行模仿的對象。

而華為品牌手機，以Mate系列、P系列為代表，成功掀起雙攝技術潮流，並且引發蘋果對雙攝技術的跟進，成功樹立技術標杆。

目前，國內手機中，低、中、高三個群體的品牌立體覆蓋中，華為無疑是最成功的。

OPPO、ViVO則在中端、中高端有很強優勢，小米在中低端具有很強優勢、而華為則是最全面的，中低端、中端、中高端均衡發展，都具有不俗的業績。

最後，華為的產品、人才優勢開始發力

——構建領先的科技形象，占領行業制高點

在找到傳播推廣的感覺後，華為的手機銷售業務逐漸走上正軌，此時，華為長期形成產品技術優勢和人才優勢開始發力，很多前瞻性的布局也開始發揮作用。

如：2012年蘋果、三星打專利官司時，任正非就開始提醒華為注意這個問題，開始進行晶片的布局，今天成為了華為手機重要的競爭優勢！而今天蘋果也在向華為購買專利，標誌著華為的技術競爭力已在行業處於前沿地位！

而當華為手機業務高歌猛進時，任正非再次消費者業務部提醒，「一部手機賺30元算什麼高科技，要打造高品質、高價值的產品」，也正是任正非的敲打，讓華為實現了中端、中高端的突破。

在2016年任正非與華為手機渠道商的見面會上再次表示「消費者根上的需求是好產品，是高品質的產品，而這需要持續巨大的投入，這一點未來不會變」。

從2014年的P7、榮耀6、Mate7、榮耀6plus，再到2015年發布的P8、榮耀7、榮耀7i、Mate8,再到2016年的P9、榮耀V8、榮耀8、榮耀magic、Mate9，再到2017年一系列優秀旗艦產品，叫好又叫座，無論是外觀設計，還是內在的技術，都有很強的個性特色，充分彰顯了華為的技術優勢和人才優勢！

這一切既是華為人長期的技術沉澱積累，也是他們持之以恆的技術創新追求的結果！

而對於手機行業的認識與資源整合，華為絕對是國產手機中的No.1.

華為掌門人任正非曾表示：在手機產業中，信息產業晶片與器件、軟體、整機三方面中，美國在晶片和軟體都占有優勢，而日本在材料與元器件有優勢，中國僅在整機有優勢。

因此，也正是意識到這種差距，華為目前在手機行業的產業鏈進行布局，師夷技長以制夷，集天下人才之長進行競爭：華為矽谷的半導體和晶片研究，西雅圖的軟體研究，日本橫濱的器件研究，歐洲和俄羅斯的數學與軟體算法研究，加上中國整機和能力，必將帶來新優勢。

在第二階段，華為手機精品戰略、搶占行業制高點布局作用日益顯現，華為手機逐漸成為精品手機代名詞，在海外市場也受到越來越多的追捧，也成為了華為超越國內同行的重要原因。

在網際網路行業素有「紅衣大炮」之稱的周鴻禕就表示「大家可能感覺這兩年華為手機勢頭不錯，如果你只研究華為最近兩年做了什麼，是沒有意義的。

華為在十幾年前就成立了手機終端部門，有很多積累。

如果沒有這些積累，僅僅靠一些營銷技巧，一旦這些技巧大家都學會了，企業的核心競爭力很快就會失去光芒」

這一系列的成功也構建起了華為手機領先的科技形象，成為國產手機產品的引領者！

同時，華為人並沒有止步，保持著一貫的清醒、危機感！

面對巨大成功，華為手機CEO余承東表示：「沒有危機感非常危險，很多企業走向頂峰就是失敗和倒閉的開始。

當你走向成功的時候，你自己內部會發生變化，所以危機意識要時刻保持」

在產品力優勢日益穩固之後，華為手機依舊在補著自己的短板。

2016年在取得一系列成功之後，華為依然不斷努力、提升中，它針對國內兩個強大勁敵——OPPO、ViVO也進行研究，對這兩個品牌的明星代言模式、線下渠道模式進行探索和實驗。

在經過一系列實踐之後，華為的明星代言模式也成績斐然，胡歌代言的榮耀9、張藝興、關曉彤代言的NoVA分別都取得不俗成績。

短短4年的時間，華為智慧型手機從10名開外成為全球第三，也成功實現了轉型，從一個運營商品牌轉型成一個有非常強影響力的大眾消費品品牌，再次體現了充分顯示了這家中國最國際化最成功科技公司的實力！

如今，華為更是將這一記錄繼續改寫，半年出貨7301萬台，銷售額1054億，太厲害了。

狼性進取精神、與時俱進的學習能力、較強的產品力、營銷推廣力、品牌運營能力使得華為手機將會成為國產手機的新旗幟！

同時，產品力、推廣力、品牌力始終是競爭的王道，華為的成功正是在這些方面做到了優秀！

沒有華麗的概念和高大上的理論，有的是吃苦奮鬥的精神，踏實的實幹風格，對產品技術技術的追求，不斷進取和改進、提升，成就了手機行業新的領軍旗幟！

華為手機崛起過程中的這一切，它所做對的那些，在推廣、產品、渠道上所下的苦功和創新精神，特別是對技術驅動的信奉，對技術領先的積累和追求精神，也是它之所以成為國際通信第一、成為國產手機品牌第一的奧秘，這一切都值得中國企業認真學習和思索！