華為血海血拚記！余承東：中國將有更多「華為」崛起！

華為血海血拚記！余承東1．7萬字宣言：未來全球主流手機只有3家，中國將有更多「華為」崛起！

胡文

「文過是非」按語：8月25日，由深商總會、深商聯主辦的「深商黃埔軍校第19期 ——深商名企走進華為」活動在華為大學舉行。

作為教官，華為消費者BG CEO、華為終端公司董事長余承東為120名深商企業家作了題為《CBG成長、發展與願景》的授課。

24年華為職業生涯，余承東歷任3G產品總監、無線產品行銷副總裁、無線產品線總裁、歐洲片區總裁、戰略與Marketing體系總裁等，見證了華為一個個不可思議的奇蹟。

尤其是在領軍華為終端後，華為智慧型手機由中國十名開外一躍成為世界第三，使余承東成為手機行業的網紅和大V。

余承東語速極快，在長達一個半小時、多達1．7萬字的演講中，將個中艱辛、痛苦和願景盡數道來，坦率真誠而又幽默智慧，但出現最多的高頻詞就是「艱難」，令在場企業家為之動容。

為此，「文過是非」歷時5小時整理，並加註標題，以饗各位。

尊敬的會長，還有各位企業家、各位同仁，首先代表華為熱烈歡迎大家來到華為進行交流指導，借這個機會非常感謝大家對於華為的支持，這麼多年來對華為從各個領域、各個行業的支持和幫助，我剛剛也見了很多朋友使用華為手機，我代表華為終端、華為消費者業務感謝各位大佬們對華為終端的支持，表示非常非常感謝，謝謝！

我1993年加入華為，做的第一件工作就是華為的第一代數字交換機開發人員，我是從學校里跑到華為來的，在清華開始做的，我們家在農村，相對比較窮，弟弟妹妹都在上學，我爸爸感覺壓力很大，說你趕快去工作，後來假期做項目做到深圳來了。

1993年，作為改革開放前沿，深圳有很多機會。

當時覺得華為雖然小，但是挺不錯的，也很喜歡。

當時有些校友在那裡，本來跑去看的，後來覺得很好，他就動員我留在這裡，後來就再也沒回學校了，在華為幹了快25年了，從1993年初干到現在，也見證了華為從很小的小公司成長到今天，也是很不容易的。

我今天看到各位企業家，都是各個領域的佼佼者，可能比我在1993年的時候看到的華為更強大，華為那時候才200多人，相信在座的各位未來會成長成比華為更強大的企業。

我在華為這麼多年，印象最深的是我們公司很小的時候，任總就很有夢想，一直有追求。

任總說我們要成為中國最大的民營企業，當時覺得很難，當時華為才20多個研發人員，兩三百人的小公司。

後來，華為從中國慢慢成長起來，後來從農村走向城市，又從國內走向海外，用任總的話說是屢敗屢戰，屢戰屢敗。

我在華為20多年最大的感受就是華為的路走得很艱辛，很艱難。

大家可能今天看覺得華為還不錯，取得了一些成績，但是過去走過的路都是非常艱難的。

最近這幾年我乾的最艱難的事就是我在做終端，又一次體會到艱難。

華為運營商業務慢慢做到行業老大的位置，無論是收入、利潤還是市場份額都做到全球第一，但是我們在終端領域就不可同日而語。

我覺得一個企業發展真的非常非常不容易，我相信各位企業家，你們在各個行業都會面臨著很激烈的競爭，我今天做的手機行業，他們開玩笑說不是紅海行業，是血海行業，智能終端領域目前競爭也是非常激烈的，也是很不容易的。

我最早在華為做交換機，後來創建華為無線通訊部門，經歷了非常艱難的道路，後來慢慢取得一些成功，成為世界行業第一；之後我做了華為歐洲區總裁，3年時間把市場份額從不到3%做到市場份額第一，大概接近10%。

一、血海里拼殺出來的「世界第三」

這幾年做終端這一塊，我是從2010年開始從歐洲回國，2011年開始擔任華為集團的CMO、戰略與Marketing總裁。

我可能不是特別喜歡這個崗位，當時終端這一塊，因為華為以前是做運營商。

2011年之前，華為在做運營商定製，做網絡設備做數據卡，華為在這方面做的很成功了。

後來華為做了第一款3G手機，2011年智慧型手機一起來，蘋果2007年發布Iphone第一代，2010年、2011年後來的三星galaxyS、S1、S2，慢慢取得很好的成功，整個行業在迅速往智慧型手機轉移。

但我們做的第一款手機沒有人願意用，我們自己的員工都沒有人願意用，當時我們就在這個會議室開會，旁邊的三個階梯教室，每個教室坐得滿滿的，我說用華為手機的人舉手，結果只有兩個人，而且那兩個人還是我們自己員工用來做備用機，當時華為手機自己員工都不願意用。

開始我們的終端是盈利的，做低端定製，做港口數據卡還是盈利的，但後來中期一看華為掙錢，大家都力量做，搞得這個行業根本不賺錢了。

那時候面臨什麼局面？要不我們就放棄這個行業，任總說我們的基因不太適合做B2C的東西，要麼就放棄不幹了，怎麼辦？要不要做？我跟任總說給我們一個機會試試看能不能做起來。

那時候我接手終端，在「中華酷聯」里，華為是最弱、最小的，我們在中國終端市場排不到前10名，在海外是沒有品牌的，沒有品牌的產品是很難的。

在運營商定製的時候，做的都是便宜機，150美元以下，甚至幾十美元，當時很多項目都是虧損的。

這個階段非常艱難，任總讓我們向中興學習，中興當時的終端收入比華為強。

2012年，我跟任總請纓說我自己來干吧。

當時其實壓力非常大，第一因為我們不掙錢。

第二因為我們的生意模式沒辦法繼續下去了，還有這麼多人要養活。

當時我做了一個決定，我們放棄低端，往中高端走。

這個事情在華為公司內部爭議非常大，很多領導得反對我，說華為適合做又好又便宜的東西，不可能做高端，因為沒有品牌，做高端等於死掉。

同時，放棄運營商的低端定製，做自有品牌，從運營商市場走向開發市場。

因為我們沒有品牌，我們要做華為自有品牌的中高端產品，運營商不接受，就很難了。

然後我說，運營商定製市場不做了，寧可砍掉，當時壓力非常大。

我堅決做自己的品牌，從開放市場做起，從Marketing做起。

這個轉型道路是非常艱難的，因為當時快死掉了，還有1萬多人要養活，你要開始掙錢，要開始轉型的時候死掉怎麼辦，我們開始業務往這邊遷移，一方面產品砍掉，一方面做中高端產品，我做的第一代T1總共賣了20萬台，後來做Mate1 賣了10萬台不到，然後一步一步堅持，後來我們開始做P6，終於開始取得一些成功，後來做Mate7又成功了。

那幾年壓力非常非常大，一方面把業務轉移掉，另一方面公司給的收入利潤考核指標都要問題，因為完成不了就要下課了。

當時我做終端公司的董事長兼總裁還有CEO，之前在我的崗位上之前已經犧牲掉三位副總裁，其實他們都是很優秀的人。

這是一個行業問題，華為做B2B生意做慣了，做B2C的行業賽道不同、機制不同。

我當時做了決定，從運營商市場走向開放市場，我們開始走精品路線，做了幾個戰略調整，調整之後堅定不移的走，改善產品的設計，產品質量迅速提升，然後做精品，當時蘋果的成功也是靠精品，三星也是一款精品Galaxy S賣的非常成功。

我們堅持這條路線走，壓力非常大，但是我們堅持走過來了，每年一點一點的改進，一點一點的提升，剛開始雖然很艱難，我認為最艱難的是，其實我們做華為的第一代產品 P1 是很不錯的，但是因為我們沒有品牌，我們在中國的品牌調研，2011年國內在提示下的品牌知名度小於3%，海外只有百分之零點幾。

那時候營銷費用沒有那麼多錢，所以壓力非常大。

我每年持續增加品牌投入，同時讓產品盈利，可能產品是好產品，但是賣不掉，因為消費者不知道這個品牌，非常非常難。

過去那個過程是非常艱難艱辛的道路，消費者不認可。

當時我提出產品要做精品，要構築品牌和渠道、零售。

後來我們就開始做生態，做用戶經營。

我們這幾年在中國構築了安卓生態，用華為手機、華為雲服務可以保存照片、視頻、文檔、通訊錄等等。

手機丟了不用鎖卡，先提前發個信息鎖住，找回來，我手機丟過好幾次，後來全找回來了，過去我丟過的手機從來沒有一個找回來過，但是使用華為手機，註冊華為雲服務，用手機找回功能，可以把手機找回來，我們做了一個生態，方便消費者，哪怕手機丟了，手機壞了，即使找不回來，也可以通過雲端把通信記錄、照片、通訊錄、備忘錄全部找回來，很方便。

其實我們通過遠程定位可以把手機找回來，我每次手機都找回來了，最長一次丟手機是在香港，去年丟了一個多月，我的華為手機一開機就寫著「請聯繫電話XXX，把手機還給我」，後來拾到者可能不好意思了，給我來了電話，把手機還給我了。

華為這幾年走的終端路線非常艱難，我們當時轉型的時候，任總給我發了一個獎，是中國航母「遼寧號」的模型，零獎金。

其實那年公司給我的指標完成了，但是覺得我們不夠好，當年的收入增長其實我們已經完成了，我們開玩笑說任務完成了考核指標還給個零獎金，其實可以看出當時做得不夠好。

我們原來比對手差，開始超過了對手，我們前年收入做到超過200億美元，利潤做到20多億美元。

去年我們做了270億美元收入，今年估計能做到340億美元收入。

這幾年變化很大，這個行業非常殘酷，原來市場上的面孔已經見不到了。

在華為做的過程中我們面臨很多挑戰和爭議，開始我們做網際網路平台，發布了華為榮耀手機，當時包括任總在內的領導都很生氣，因為我覺得電商很有前途，我們傳統的手機行業需要給零售商大概25%—30%的點，而電商的成本大概只需要5%左右，所以成本差20%多，任何一個行業成本相差20%是具有顛覆性的。

後來小米很成功的時候，華為高層做了另外一個決定，說我們放棄華為品牌，直接搞榮耀，直接搞電商。

因為在做榮耀的時候，任總說對啊，你做的很成功，榮耀有網際網路的成本優勢、宣傳優勢，做到中國第一，為什麼不做呢？對此，我意見不同。

我見任總兩次都沒搞定，電話也沒搞定，我只好寫了一個正式報告，說明我們的追求是什麼，是超過蘋果、三星，而不是成為另外一個小米。

因為電商市場份額當時占了不到20%，80%是在線下，現在線上大概接近30%了。

我說我是要追求80%還是追求20%？另外就是高端機，蘋果三星的高端機全是在線下賣出去的。

我們要想成為蘋果、三星的話，我們不應該放棄線下市場，不應該放棄華為品牌。

任總看了覺得有道理，最後行使了否決權，任總很少行使否決權，他救了我一命，他老人家還是非常開放。

另外，我堅持要做高端，反對聲音非常大，認為高端不是華為，華為沒有品牌，做高端沒有戲。

但是我認為，華為的優勢是技術創新和研發能力，如果我做低端產品，我比任何公司都優秀，我不是低成本公司，如果大家的獎品都用日元來發，我們可以做低端機，如果我們還用人民幣來發，成本這麼高，我們技術創新、優勢領先，沒辦法做低端機，因為低端機利潤率太低了，養活不了，會虧損，所以我堅持要做高端機。

今天我們其實經歷了很多失敗，P1、P2、Mate1、Mate2都失敗了，其實都是很好的產品，但都失敗了，後來P6開始獲得成功，Mate7獲得大成功，Mate7我們都沒想到，當時出來產品我們中國區訂貨做了計劃8000台，說我們只能賣出去8000台，後來我罵了他們，我說8000台連研發費用的1%都不夠，然後增加到5萬台，結果一上市供不應求，幾十萬台都不夠賣，一下子紅遍大江南北。

因此，在最困難的時候，最絕望的時候再堅持一下，可能就成功了。

這幾年我們把產品質量迅速提升，解決了很多問題。

這幾年我作了一個決議——很艱難的決議。

我們以前做海思晶片，做得很差，要放棄的話是虧損，要不用它的話，永遠成長不起來，要用它的話競爭力又很差。

我堅持在很差的情況下做到比較差、有點差，後來到慢慢接近一點，再到950開始慢慢領先，960領先，下周去德國發布華為10納米的970晶片，這是全世界第一個帶有人工智慧處理器的，而且是全世界第一個Pre5G、4.5G的晶片，非常強大，領先於蘋果和三星。

我們從嚴重落後一路走上來，慢慢領先，一路走過來很艱難，我們在上面做了50多億電晶體，非常非常龐大的一個系統。

我總結這些年，我們在做一個商業領域的時候，如果看準戰略方向的話，要有堅持精神。

另一方面，在華為如果你說戰略方向正確，堅持干，如果每年收入利潤指標都虧損，如果每年的收入利潤增長指標沒完成，也早就下課了。

因此，所以市場和考核都是非常殘酷的。

其實這個行業挺艱難的，因為這個行業本身是一個紅海行業，任總講的一句話很有道理，「我們過去的成功不是未來的有效項目」，我就用這句話來激勵自己和團隊。

二、 華為核心競爭力：「2+1」

華為有一個很好的文化，有不同的意見可以爭論，可以吵架。

有時候意見相左會有爭論，炒得有時候很激烈，有一次在公司董事會上，我很生氣，把手機砸了，兩部手機砸桌子上，任總說這麼多年來沒有人這樣做過。

那次真把我逼急了。

但是我覺得華為公司有個文化還比較好，還是比較包容，比較開放的，允許不同意見的爭論，不會在一條路走到黑，走到死。

華為公司如果一條路嚴重走錯了，每個人都看出來了，肯定要校正過來，華為是一個自我批判意識非常強的公司，而不是一條路走到黑的公司。

我一直覺得正確的要堅持，我堅持自己的觀點，這一點有時候很得罪人，有時候真的很傷感情，但是總的來說，我覺得華為還是一個比較有自我批判精神的公司。

我加入華為快25年，許多同學都問我，你們華為是什麼樣的公司，有什麼特點？任總對我們每個人要求兩點：一是客戶導向，現在叫「以客戶為中心」。

二是艱苦奮鬥，現在叫「以奮鬥者為本」。

再就是，對管理崗位的要求有自我批判精神。

這就是「2+1」，堅持20多年來一直沒變過。

因此，創始人對於一個公司的文化來說是十分關鍵的。

華為的文化以任總為首，任總是一個能吃大苦、耐大勞，不追求個人利益，擁有自我批判精神，玩命乾的人，老人家70多歲都那麼玩命，我們也不好意思偷懶，我在華為幹了25年了，基本上沒有什麼周末，每天回去很晚，偶爾回去很早，家裡基本不留飯，因為他們從來不知道什麼時候我回家吃飯。

我們確實是一個挺苦逼的行業，挺辛苦的。

如果今天我要做運營商業務，可能就比較輕鬆一點了，但做消費者業務，還是在創業階段。

我們在3年前從10名開外的中國衝到世界第三，今年還是全球第三，但是有望這一兩年會變成全球第二的份額，我希望四五年內有望市場份額做到第一。

我們現在在有些國家做到市場第一，中國7月份市場份額做到了第一，義大利上個月剛剛成為第一，超過了三星、蘋果，芬蘭今年年初已經超過蘋果、三星，市場份額第一，還有波蘭等國家也是。

但是，我們大部分國家市場份額和蘋果、三星還有很大差距，尤其在高端機市場上，蘋果市場份額在5000元以上的份額還是比我們高。

在中國市場，高端機市場只有兩家廠商，只有華為和蘋果，三星已經被搞沒了。

在座很多企業家用華為手機，十分感謝，華為這幾年在手機方面的研發費用投入超過中國100多家手機公司研發費用總和還多，我們很多的技術創新爆發力還沒出來，今年的Mate10和下一代的P系列競爭力會越來越強，我自己提出的團隊目標，我們準備要取代蘋果，要引領行業。

賈伯斯在的時候，每人都期待發布新的蘋果手機。

我希望將來能夠等華為出個新手機，我們要買個華為手機，對此我堅定不移往這個方向走。

我跟團隊說，我們一定要做一個甩掉別人一條街的技術，領先別人一大截。

大家關注續航、照相、外觀漂亮、性能，要領先別人一大截才行。

在這一點上，我們要堅持往這個方向去努力。

在這方面，我們一些技術創新研發的爆發力還沒有出來，需要一個過程。

今年我們的收入大概做到330億，我接手的時候是20、30億，漲了10倍，從不賺錢虧損變成盈利。

但是利潤率跟蘋果一比差距很大，蘋果利潤率非常高。

我前年收入過了200億，任總對我說，恭喜你年收入終於趕上蘋果一個季度的利潤了！我這是反諷我們，我們還要追超蘋果。

現在運營商業務是我們最大的業務，終端是第二大業務，但是我估計明年，最晚後年會成為華為第一大業務。

因為華為運營商業務市場份額、收入都是市場第一，運營商業務我們一家超過除華為之外的所有廠商總和，除了愛立信、諾基亞等等，但是整個蛋糕太小，總共才1100多億運營商市場，華為份額已經做到400多億，已經做到市場第一了，這一領域的增長空間是有限的。

大家看上半年的年報，運營商業務增長緩慢，但是終端快速增長，企業市場還有非常大的市場空間，但是規模比較小。

所以我估計終端業務估計明年會做到400億，後年有望做到500億年收入，我估計5年可以做到年收入1000億美元，利潤也會增長，可能沒有蘋果這麼高利潤，但是也會提升。

手機行業確實是很苦逼的行業，很多企業都虧損。

我要是只追求項目利潤的話，早就下課了。

任總強調要健康發展，要降低庫存風險，持續健康發展，避免腐敗，這都是十分正確的，堅持把質量做好，樹立口碑。

這些年，華為的堅持是對的。

大家說了手機行業各領風騷三五年，今天可能行，未來能不能活下來？可能未來就被人幹掉了。

但是華為現在和過去不一樣了，因為現在有生態體系，華為有雲服務、華為支付、華為帳戶，希望能黏性客戶。

為什麼我們做PC、平板、智能家居、穿戴？我們希望為消費者提供全場景的智能生活體驗，圍繞著衣食住行起居全場景式的生活體驗，我們在電腦上面也可以有華為雲服務，你的文檔、照片、視頻、通信記錄都可以在電腦同步，帳戶、雲服務同步。

我們的MateBook做到全世界最薄，是最極致的，性能不錯，賣得也不錯，我們剛開始起步。

很多人看到我們發布電腦後說余總怎麼做電腦了？電腦現在是紅海行業。

我說兄弟，我現在在血海領域，不差做紅海了。

我們的戰略圍繞著全場景的生活體驗，大家在家裡有辦公的需要。

另外，我們手機將來有更多的辦公，我們今年發布的Mate10有更多的辦公服務，可以接大螢幕、鍵盤、滑鼠，當然還有更多的人工智慧。

這幾年華為手機能做到現在這個地步，連續3年，質量和售後服務滿意率還是客戶第一的，部分國家做到第一，大部分國家還有改進空間。

我們Mate系列的手機續航明顯優於蘋果、三星，大家用了應該知道，如果想把續航更好的話，在手機電池設置欄目裡面，可以把APP後台有個權限關掉，讓手機更省電。

我們希望有更好的生態優化，後台管控做得更好。

大家用了我們的Mate7、8、9，我們續航能力很好，充電速度非常快，比Iphone快400%，差不多5倍，我們的照相效果也很好，希望替代單眼相機的作用。

未來我們還有很大的提升空間，這裡不是做廣告，希望各位領導用了華為手機後有什麼不滿的可以告訴我。

三、中國企業的最大挑戰：品牌

對於華為來說，我們現在遇到的最大挑戰是什麼呢？就是品牌的構築，高端品牌的構築還需要時間，還有差距，讓消費者感覺到更加高端，保時捷版本手機還是賣得很好，可以加價到2萬多，現在還是1.7萬在賣，馬上還會發布下一代的保時捷手機。

華為手機品牌在高端業還要提升，尤其在海外很多國家，蘋果、三星還是高過我們，部分國家超過三星，還沒超過蘋果，我們在最高端市場上的品牌要樹立起來。

華為當時樹立品牌，中國的消費品牌沒有一個進入Intergram TOP100的，中國大陸沒有任何一家企業進去，兩三年前華為是第一家進去。

之前華為品牌在海外知名度幾乎為0%，現在品牌知名度80%多，中國接近97%、98%，我們在Intergram排名一路往上升，將來有希望做到前10位，我們不斷進行品牌投資，不斷做好高端產品來拉升品牌。

從中國製造到中國品牌還是很艱難的，你做的產品沒有品牌，沒有額外的附加值，就沒有別人利潤率高。

當時Mate7賣的很好的時候，有人問我成本要不要500塊錢？我說天啊，成本能做到這麼低嗎，我成本很高。

手機行業利潤率真的很低，華為利潤率比中國其他品牌高很多，但是還是太低，所以我們要進一步提升品牌。

而未來最大的挑戰就是提升品牌，怎麼做品牌？我們自己員工不太懂，這是一個學習過程，各位企業家要做品牌，怎麼去做？因為華為之前做B2B業務不需要做品牌，全球400個國家，華為直接銷售，不需要做品牌，但是做消費品全球70億人口，沒辦法全部Touch到，所以做消費品的品牌怎麼做還是一門學問。

一個偉大的體操運動員去扔鉛球鏈球很難，如果一個扔鉛球的運動員去跳體操更做不了，翻不了跟頭。

因此，每換一個賽道都是很不容易的，進入一個新的行業，你要按照這個行業的規律來辦事，這一點非常重要，因為這個行業可能積累了很多年，它有它的規律，要學習這個規律。

我在華為遇到很大的問題，我們的幹部轉不過來思維。

我們以前做B2B生意，做B2C生意很難轉過來。

人最難改變的是自己，過去越成功往往越難改變，因為他按照過去成功的模式來做，按體操的方法來做鉛球，把自己摔死了。

因為規律不一樣，這是對人最大的挑戰，因為我們以前給運營商做低端的定製，本來做的是B2C的生意，但是做B2B的模式做，我們給運營商做了給他，他來賣，我們不管，渠道、零售都不用管，那是用B2B的模式做，用B2C的模式來做根本做不了，在這方面我遇到很大的挑戰，人的模式、思維非常難改變。

我們面試了很多幹部，做B2C的人一定要有學習能力的人，沒有學習能力的人基本搞不定，一做就是死。

另外，從業界要吸納優秀人才，加上華為自己的人一起來做，用任總的話說是要用「混凝土」團隊來做。

全部用業界的人到華為來，對華為不熟也不行，全部用華為的人，沒有人帶著干也不行，所以人才搭配是非常重要的。

研發人員，尤其需要渠道零售和品牌營銷，加上華為自己的人一起干，邊干邊學，找到自己的逃路，要找到業界最優秀的人來干，加上華為自己最優秀的人，組合起最強大的團隊。

根據我的觀察，大多數中國企業家對於怎麼做品牌缺乏概念，可能一個非常偉大的優秀企業家，對於品牌也沒有概念。

我很感謝任總讓我在歐洲工作了3年，那3年對我的眼界提升非常大，雖然那時以做B2B為主，但是那三年為很多同事為老婆買奢侈品，我慢慢知道奢侈品意味著什麼，看了很多書籍，學習和琢磨品牌。

其實在這中間，包括品牌、設計、調性、品位，這是我們很缺乏的。

我給我們團隊說，我給我老爸老媽在安徽農村蓋了房子，給他花錢裝修，裝修的味道一看是鄉土風格，品位也很LOW，但眼界就是這樣，沒辦法。

其實人的眼界決定境界，我做華為無線產品的時候，我提的口號就是，「定位決定地位，眼界決定境界」。

四、核心產品干不過別人就有問題

網上說我是余大嘴，我屬於什麼風格呢？我就是實話實說的人，用我們家鄉話說是「半吊子」或者「二百五」，雖然是正確的話，但不代表任何場合都能說，說了會傷人，證明情商低。

說的是真話但不代表都能說，這是我的毛病。

我帶領的團隊說實話要培養大家敢拼敢打的氛圍，有不同意見可以爭論，一旦達成共識就全力以赴的執行，錯了敢於改正。

在這一點，我說我們團隊要有兄弟姐妹般的情誼，大家要胸懷大志，我在各個崗位上帶出的徒弟都是華為軍團裡面最能打硬仗、能打勝仗的團隊，能啃硬骨頭的團隊，源於我們團隊的士氣、意志和戰鬥力，不是我個人有什麼能耐。

這是我從小時候打架總結起來的規律，安徽土話有一句：軟的怕硬的，硬的怕不要命的，我就屬於不要命的。

最後我把打我的人打趴下就成了「孩子王」，他們都聽我的。

我從小就總結了規律，後來我上小學的時候，我總結了規律，第一別人不敢欺負我，欺負我一定把他打趴下。

第二個就是學習成績我們班一定要拿到第一，包括體育比賽，誰擅長什麼分工，拿第一。

我發現我們班凝聚力很強，士氣非常強，戰鬥力非常強，所以人是有意志，有爆發力的，人往往決心不夠大，其實團隊是非常有潛力的，我從那時候總結出來，我們在高中的時候，我們在一班，我說我們要變成第一。

後來分班到另外一個班了，我說沒事，我們要再次得第一，包括體育都得第一，這就是團隊的追求。

後來包括讀本科、研究生的時候，覺得很容易成為第一，我認為人的追求高度決定了，只要用心動腦筋沒有什麼解決不了的。

我並不比別人聰明，就是人要敢於挑戰，敢於追求，我自我總結就是這樣。

工作中也是這樣，我帶領的團隊團隊能打勝仗，能打硬仗，大家願意跟著我干，我吹的牛兄弟們能實現，不管是你的問題還是我的問題，是我們大家共同的問題，我們一起努力搞定它。

不管能力高低，大家有幹勁，努力團結。

所以我說我帶的團隊有兄弟姐妹般的情誼，幹得好的人，有能力的人要給他更大的責任，不適應的、掉隊的就淘汰了。

我進入華為的時候做軟體工程師，後來因為還沒拿到研究生文憑，只能按本科的待遇。

後來很快我就出來創建華為無線，華為交換機有一個很重要的功能，大家不知道是誰做的，後來成為華為很重要的賣點，那是我做的。

後來做華為無線的時候，當時無線產業很沒經驗，摔得頭破血流，後來我做的第一個產品ETS給華為掙了20多億美金，這是1996年的時候。

我最大的體驗是，一旦產品干不過別人還是有問題的，公司的機制和文化即使很好，但是關鍵產品、核心產品干不過別人，還是有問題的。

無線產品總裁曾經換了幾任，後來我上去很多人說余承東很激進，任總說讓他試試，我看他能行，結果上去不到兩年的時間，我把對手干翻了。

我記得有一年有人跟任總開會說你是NO.1，你的產品解決方案是NO.1，你已經是第一了。

任總說我們差距很大，我們要向別人學習，人家說你學啥，別人應該學你。

後來客戶一走，關起門就把我們罵了一頓，說你怎麼忽悠別人的，我們怎麼成了第一了？後來當所有的客戶告訴我們，我們是第一的時候，任總終於想明白了，說我們成為第一了。

而以前見到客戶，任總都說這不行，那不行，都是批評我們，也是刺激我們。

一個團隊真的要有追求，後來任總把我調到歐洲區，因為歐洲的市場份額很低，幹了十來年，市場份額3%不到。

任總提出目標，3年干到市場份額第一，這下死定了，無線幹了十幾年做到第一還有可能創造奇蹟，這個市場根本沒幹過，肯定死定了，但是那3年我們搞定了，用了3年時間把市場份額做到第一。

我們的做法跟別人不一樣，我第一年延續以前的打法，第二年改變打法，引導意向招標，第三年我們取得全勝，像閃電戰一樣迅速搞定歐洲。

因為之前做了很長時間的鋪墊，因而一舉突破。

我們以前做歐洲市場的時候遇到什麼困難，華為品牌不被認可，我們要引導賣出合適價值。

我們的設備雖然賣的貴一點，但是整個生命周期比其他品牌的價值高很多。

我離開歐洲的最後一年，2011年春天我才交接完成，我們基本席捲了整個歐洲，從搞不定到一夜之間占領所有的運營商，成為歐洲市場的份額第一。

因此，我認為大家要敢于思考，敢於突破，不要被常規思維所拘泥，要敢於變著法的干。

五、中國將有更多「華為」崛起

總之，人不要被對手嚇住。

我這幾年在崗位上老是覺得很艱難，經常覺得競爭很強，差距很大。

但是堅持過來以後，慢慢的我們也在迅速成長，慢慢的強大，趕上超越的過程，我們一直說要有敢於挑戰的精神，敢於闖的精神，在座的企業家也是各個領域的精英，擁有企業家精神，非常令人敬佩。

如果沒有敢闖、敢幹、敢拼搏的精神，中國社會不可能進步。

這幾年我深刻感受到，中國企業真的進步很大，我做消費者業務，我從歐洲幹了3年回來，這幾年做終端，發現過去很多零部件都是日韓、台灣企業做的東西，慢慢中國企業能做了，所以中國企業實力還是慢慢提升，在高端領域，像華為通訊網絡設備做到技術領先、世界第一還是偏少了一點，但是我相信未來10年、20年，還是會有更多的「華為」起來。

我在歐洲工作3年，我接觸了很多猶太人。

我認為猶太人和華人是世界上最牛的人，他們都有一些共同的特點：一是重視家庭教育，重視子女教育，每個家庭都重視孩子的教育，這是非常可怕的；二是重視重視家文化，重視家庭。

同時，中華傳統文化還很節儉。

中華文明是世界四大文明之一，但是三大文明都消失了，中華文明是唯一生下來的，中華文明號稱有4300年的歷史，是唯一倖存下來的，存在總是有它存在的道理的，不說存在就是合理的，但是存在能生存下來一定有它的原因，中華文化雖然有糟粕，但一定有我們的精華。

重視子女教育，家文化、再加上勤儉，這些傳統文化的核心價值觀，使中華文化非常強大，這一點上一定要有自信。

在華為，我也找到了一些自信。

1993—1994年我已經聯繫好了準備出國，雖然我在清華沒有畢業，但是國外的通知書和獎學金都拿到了，美元都裝在錢包裡面。

當時我到東北去開局，去了遼陽、本溪、鞍山三個地方，從瀋陽坐長途汽車到鞍山，結果下了長途車站去解決出現的問題，結果一摸口袋，發現錢包不見了，美元、身份證全部丟了。

有人說老余就是因為這些東西丟了所以不去美國了，錯了，因為當時我找到了成就感。

那時遼陽、本溪、鞍山都用了我們的交換機，而裝一台交換機很貴，有錢人才裝得起，我找到了成就感，我覺得我在華為做的事情很有價值，用不著去美國了。

1997年清華被稱出國預備役學校，90年代的時候清華同學基本都出去，我有一個同學不想出國，因為他父母不在國外，找了一個女朋友必須出國，女朋友說你不出國我將來嫁給你有什麼用，他很鬱悶，被逼出國。

當時出國風氣很濃，當時因為這個原因我找到成就感所以沒有出國。

這幾年，任總經常跟我們提出目標。

我們說不可能實現，但是每次都超額完成實現。

任總是一個非常玩命的人，非常有自我批判精神的人。

我以前什麼風格？我以前吊兒郎當的，公司交給我一個什麼活，我做完了自己愛幹嘛就幹嘛，自由散漫的風格神。

後來做了管理者，任總經常半夜打電話，周末打電話，問的都是工作的問題，後來我也養成了習慣，基本上空閒的時候也在思考工作，甚至偶爾跟家人吃飯也在想著工作，把心都用到工作上去了，被他老人家薰陶影響。

我以前不是這個風格，但是做了管理者之後變成了這個風格，整天想著工作怎麼做好，沒有什麼生活質量了，把工作變成唯一的愛好了。

但是確實要注意身體，每年體檢都發現身體質量下降。

但是為什麼沒有倒下？我在本科、研究生同學有些倒下了，有些同事也倒下後來通過運動又好了。

我為什麼沒有倒下？我性格本身是樂觀主義精神，在華為這些年經歷了困難，創立無線的時候，當時不懂做無線，遇到了很多問題，頭破血流。

當時心裡鬱悶，我經歷過很多鬱悶。

做終端的時候也很鬱悶，經常被任總罵，說不掙錢，說你是笨蛋啊，天天被批。

但經歷困難的時候大家堅持住，最後活過來了。

六、未來全球主流手機廠商只有3家

關於跟蘋果、三星的市場份額問題。

其實5、6年前我接手這個業務的時候，我說這個市場競爭這麼激烈，未來手機廠家不會超過4家，幾年過去只剩下3家，蘋果、三星、華為，當然中國還有很多廠家。

我說未來3—5年，中國廠家會洗牌，大部分會死掉，很多廠家已經被淘汰了，從100多家到活下來的越來越少。

我仍然堅持認為，在全球市場，未來手機品牌不會超過3—4家，全球品牌可能還有一些支線。

就像飛機製造業，最初很多廠家，現在還有幾個支線飛機廠家，但是主流廠家只有波音和空客兩家了。

將來手機行業也會是這樣，可能只有3家主流廠家，還有一些分支廠家，我仍然堅持這個觀點。

為什麼？因為未來的技術創新和投資規模很大，如果你沒有一定的規模，沒有一定的投資強度是趕不上的。

華為的手機研發我們有大概1.5萬人，而別人每一家只有1000多人，所以未來差距巨大，我們晶片研發就有5000多人，力量還沒有爆發，否則未來玩不起這個遊戲。

在這方面，我想對於華為的通訊網絡設備也是這樣的，以前有很多廠家，摩托羅拉、愛立信、諾基亞、西門子等等十幾家公司，現在變成兩家了，一是愛立信，和新愛立信合併。

新諾基亞合併了諾基亞、西門子、朗訊等等，現在就華為、中興、愛立信、新諾基亞。

北美的企業都消失了，摩托羅拉消失了，朗訊消失了，朗訊是全球通訊的支付發明者，北電是光通訊支付發明者，全部消失了。

總之整個行業是非常殘酷的，我仍然堅持我的觀點，全球主流廠家3—4家，我現在改為3家，還有一些少量的分支廠家，做細分市場的。

中國市場將來手機廠商也不會超過3、4家，淘汰起來非常殘酷，這是歷史發展必然。

三星在中國市場曾經很厲害，Note7電池沒爆炸之前，已經跌出前五了，現在變成第七了。

現在很多家已經消失了，中國市場非常殘酷，非常血腥。

沒有實力，這個遊戲玩不下來。

七、要有甩別人幾條街的核彈技術

我跟團隊說，2014、2015年華為終端為生存而戰，這兩年如果生存不下來，我們會從地球上消失了，因為華為有利潤考核，如果做不上去，任老闆就把業務關了。

2013、2014年我們為生存而戰，活了下來，成為世界第三。

2016、2017年我們為崛起而戰，我們要從第三名跨越第二、第一。

2016年沒死掉，2017年看來又死不掉，還在持續增長。

我認為可能2018年開始，華為終端會真正走上崛起之路。

就像我當年回去做華為無線產品線總裁的時候，我跟團隊說，2018年我們會走上崛起之路，我離開那個崗位已經10年了，我說我們希望2018年變成2008年的無線產品線，我們真正走上崛起之路，不僅把對手甩掉，還要一路崛起。

我們無線產品線創造了華為集團70%的利潤貢獻。

整體來說，過去這是華為不掙錢的業務，但是我們把它變成華為最值錢的業務，未來的消費者業務明年最晚後年會成為華為第一大業務，這是歷史發展的必然。

至於作業系統的問題，華為完全具備開發自有作業系統的能力，華為是全世界唯一一家能夠給安卓做換心臟手術的公司，我們是第一家解決安卓卡頓問題的公司，即解決越用越慢卡頓問題的公司。

在這一點上，我們完全具備做新的更優的作業系統的能力，但是為什麼沒做？是因為生態體系的問題，但是未來能不能做？我不敢說，未來有可能，因為未來人工時代來臨，從APP時代會走向API時代，從應用時代走向WEB時代，以前都是APP時代，企業有PC上的，現在基本走上WEB運用，雲服務。

這個時代走早了，我也會變成先烈。

我們要在恰當的時候推出，不是不做，時候未到。

大家知道，安卓作業系統基於Limix做的，但是在這基礎上做的JAVA虛擬機效率是很低的，我們要做肯定不會用這麼低的效率來做，我們要做的話效率會大大提升，蘋果的旗艦機內存才2G，準備升到3G，但是安卓的中端機都3G內存，普通手機都4G內存，現在還有做8G內存，因為作業系統效率太低了。

我們手機電池是4000ma，蘋果才2800ma電池，按道理我們操作應該比它好更多才隊，就是因為作業系統的問題，我們正在對它進行持續改進優化。

華為的研發實力，國內在這個領域的企業，跟我們已經不是一個量級。

有人吹牛自稱黑科技，其實根本不是什麼黑科技，一點都不黑。

我們比較笨，不會營銷。

比如大家打電話，華為輻射比蘋果、三星低很多，1/6都不到，手機散熱很快。

又如手機關機以後，下飛機開機，華為手機迅速找到網絡，比別人快很多。

很多地方我們宣傳不出來。

我們是藍標，因為我們是30年做通訊的企業，這是我們最牛的地方。

今後華為手機可以做車鑰匙，將來手機直接開車門，密碼存在處理器里，50億顆晶圓，就像把一滴水藏在大海里，根本解讀不出來。

我們明年還會有更多甩別人一條街的技術，我們現在對於以前更保密，公司高層領導除了任總知道，很多人都不知道，我們嚴格規定保密，華為十幾萬員工，不做到對內保密就做不到外部保密。

我們希望做到看起來是普通炸彈，結果炸起來是原子彈的威力。

我們一定要保密，要做甩別人一條街的技術，要厚積才能薄發。

對於我們來說，要用新的技術，領先別人一大截的東西才能把別人甩掉。

我們要變成行業領導者，一定要能夠顛覆別人——真正顛覆級的技術。

我一直在說我們的團隊，一定要甩別人幾條街，如果比別人略好20%—30%，但品牌不如別人，有什麼用？

這裡謝謝大家，真的很感謝大家這麼多年支持華為，幫助華為，同時也感謝各位企業家使用華為手機。

大家使用華為手機遇到任何問題告訴我，我余承東每時每刻都在做客服，我們團隊發現一個問題解決一個問題。

再次謝謝大家！

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