5G為什麼會讓華為再次偉大？

2020-10-11

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作者：呂廷傑，北京郵電大學教授、通信管理專家，喜馬拉雅課程《呂廷傑：5G新機遇60講》主播

這幾天由於美國的原因，華為又站上了風口浪尖。

外界非常關注這一次華為能否挺過來，華為的5G業務是否會受到影響。

為此我想跟大家談談華為這家公司，它究竟憑什麼成為一家能讓美國進入緊急狀態的企業？

華為的全稱是華為技術有限公司，於 1987 年由任正非創建於中國深圳，當時大家只知道這是一家總部位於廣東省深圳市的民營科技公司，員工持股，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。

那個時候，在這一領域有四家業務相同的相互競爭的公司——「巨大中華」（指巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術），華為被排在了末尾。

但現在華為已經成長為全球最大的電信網絡解決方案提供商，全球第一大電信基站設備供應商、第二大移動終端生產廠商。

這是世界 500 強中唯一一家沒有上市的公司，也是人類歷史上唯一一家讓美國進入緊急狀態的企業。

這個成長過程僅僅經歷了32年，從無到有、從小到大、從大到強，如同改革開放以後我國社會經濟發展的一個縮影。

目前，華為的案例已經成為世界上一些商學院討論的熱門話題、也成為許多專家學者和諮詢公司爭相研究的對象。

記得在前不久，英國劍橋大學的一次國際會議上，有位來自牛津大學的教授展示了它研究華為公司股權激勵的研究成果。

然而，在我看來，華為的成功絕對不止股權激勵這樣一個因素，它的成功也不僅在於科技研發的實力，更是因為它是一個有文化的公司、一個有遠見的公司、一個懂政治的公司。

對此，我想講三個案例。

首先，說華為是一家有文化的公司，是因為與中國很多家族式企業的理念不同，華為從一開始就非常注重企業文化的打造。

說到這，不得不談談《華為基本法》，這是華為公司的一部企業「憲法」，全文共 6 章 103條16400 字，該法1995年著手起草，到1996年正式定位為「管理大綱」，到 1998年 3月審議通過，歷時數年。

這期間華為也經歷了巨變，從1995年的銷售額14億元、員工800多人，到1996年 26億元，再到1997年銷售41億元，員工5600人，到1998年已經成為員工8000人的公司了。

此外，在研發投入上，華為 2018 年的研發費用達1015億元，占銷售收入比重為 14.1% 。

華為近十年投入研發費用總計超過 4800億元，雄踞行業榜首。

《華為基本法》的誕生源於1994年，當時華為經過7年的打拚，從一個默默無聞的小公司一躍成為熱門企業。

上級領導視察華為都稱讚它文化好，而文化概念對於當時的任正非來說是模糊的。

管理學家彼得德魯克曾提出企業管理的三大命題：

企業要有前途定位，包含使命、願景與價值觀等；
企業要有效率，建立科學的決策機制、流程體系等；
企業要有活力，做好人力資源管理，讓員工產生成就感。

任正非看到後，認為這正是他當時思考的問題。

為此，他指派一位副總監與中國人民大學的幾位教授聯繫，目的是請他們梳理華為的文化，總結成功的經驗。

《華為基本法》第一稿借鑑了德魯克的思路，涉及企業的前途、運營體系和人力資源管理：應該說這些命題在當時 90 年代是領先的，後來「基本法」又幾經修改，直到最後第九稿出來後，作為華為的創始人，任正非說了一句話：基本法的使命已經完成，可以鎖進抽屜里了。

任正非為什麼說出這樣的話？

這句話的高明之處在於，任正非已經認識到：當企業成長到一定規模，特別是想做行業的老大時，就必須從「機會決策」轉向「戰略決策」，盡力避免掉入機會主義陷阱。

企業發展需要有文化思維，任正非不知道華為十年後會是什麼樣子，但他可以對未來十年華為所能達到的目標狀態作出正確假設。

他利用制定基本法的時機，將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能夠達成共識，這是一個權力智慧化的過程。

那麼為什麼說華為是一家有遠見的公司呢？

讀過《華為基本法》的人都知道，第一章的第一條就明確指出：為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。

此外，基本法中還定義說：華為永不進入通信終端產業。

但是，經過32年的努力，在電信設備市場，華為已經成為這個行業里的老大和領頭羊。

不過隨著對手一個個被超越，榜樣迷失的困惑使華為感受到了高處不勝寒的痛楚。

現在華為提出的基於「雲管端」的新戰略，也就是從網絡業務向雲計算和終端業務延展，實際上就是一個提供信息服務的新架構。

所以，華為手機的崛起和它在海外市場做的風生水起的「天際通」業務等等，這一切不僅意味著當時的「基本法」將被打破，同時打破的還有華為原有的世界。

在21世紀第二個十年開始時，華為將從網絡業務向雲計算和終端業務延展。

雲戰略、終端戰略、系統設備構成了華為新的「雲管端」戰略。

終端最先吹響了華為之變的「衝鋒號」。

在移動網際網路到來的3G時代，iPhone強勢崛起，不僅將諾基亞拉下了馬，連強勢的運營商都要避讓三分。

當電信產業「以運營商為中心」的商業模式逐漸轉變為「以消費者為中心」的模式之後，最接近用戶的移動終端最有可能成為價值鏈上的核心環節。

因此「端戰略」將成為決定華為未來命運的關鍵一環。

我之所以說華為是一家有遠見的公司，是因為它敏銳地認識到比收入貢獻更為重要的是，終端擔負著華為「雲管端」新戰略中承接網端業務的關鍵一環。

在正在到來的移動網際網路時代，用戶可以主動地通過選擇終端來選擇業務，這樣的改變將會完全打破現有價值鏈的平衡，終端必定會成為移動網際網路時代的主導力量之一。

華為為什麼還是一家懂政治的公司呢？

大家可能還記得去年的中興事件吧，當時我應郎咸平教授的邀請到《財經郎眼》節目討論這個問題，有現場嘉賓質疑，中興怎麼這麼愚蠢，晶片這麼重要的東西自己為什麼不生產？

當時我反問，哪有開餐館的自己種糧食、種菜的？這叫做全球供應鏈，中興用美國高通的晶片，所以手機就可以在美國銷售，是三星、蘋果、LG之後的第四大供應商，也是NBA籃球賽的主贊助商之一。

有一點經濟學基礎的人應該都知道科斯、楊格的企業的邊界理論、大衛·李加圖的比較優勢理論，所以中興沒有錯。

問題出在美國政府以違反規則為理由，停止對中興的晶片供應，使經濟學家美好的願景成為政治的犧牲品。

規則是誰制定的，美國人自己，為什麼由他來制定，因為他科技強大。

所以一切道義上的指責都是蒼白的，也不要在指責中興或那些曾經建議中國不要再勞民傷財地開發晶片或大飛機的經濟學家了。

因為這是不懂政治的代價。

在5G的發展道路上，美國人讓中國懂得了，政治就是最大的經濟，經濟就是最大的政治，這就是5G的政治經濟學。

大家一定關心，為什麼是5G引爆了這個問題？因為5G是一項顛覆性的技術，一項可以改變遊戲規則的技術。

我們常說，美國制定規則，美元、軍力、科技都是美國領先；現在5G來了，中國人要領先了，領先者就可以制定規則。

基於美國人的戰略思維，這是絕對不允許的。

所以他們就要不擇手段地封殺華為。

然而，華為會死嗎？當然不會。

在華為被列入美國商務部工業和安全局的實體名單後，為了兌現公司對於客戶持續服務的承諾，華為保密櫃里的備胎晶片「全部轉正」，確保了公司大部分產品的戰略安全和大部分產品的連續供應，這是歷史的選擇。

原來在十年前，華為就已經開始了應對美國政府各種場景的備份計劃，他們甚至設計了最極端的備份計劃，來應對最極端的情況，也就是華為的「備胎計劃」。

也許這件事可以讓那些玩弄政治的政客們有所清醒，他們所面對的畢竟是一個有5000年歷史的文明。

但我最想說的是，這同時也為中國創造了黃金機會，因為如果華為找不到美國的供應商，那麼他們會尋找替代品，當然主要是中國的國內供應商。

所以，5G不一定讓美國再次偉大，但5G已經讓華為再次偉大。