中興為何會被華為越拋越遠？錯失2次翻身機會，招致「滅頂之災」

美國封殺中興事件成為中美貿易戰的第一個拐點。

4月16日，美國商務部稱，中興違反了2017年與美國政府達成的和解協議，未來7年內（至2025年3月13日），將禁止美國企業向中興通訊銷售零部件、商品、軟體和技術等任何業務往來。

理由是中興違反了美國限制向伊朗出售美國技術的制裁條款。

對於嚴重依賴於美國供應商的中興通訊而言，這次制裁將是致命性的打擊，也意味著懸於中國科技企業頭上的達摩克利斯之劍終於斬下。

同樣在貿易戰中，為何中興的老對手華為受到了影響，並未致命，而中興卻被「打入深淵」？拋開貿易戰，作為和華為同一起跑線的公司，中興又是如何被華為越拋越遠的？

中興與華為的首次交鋒

上個世紀80年代初，在航天部691廠任技術科長的侯為貴，以技術專家的身份被派往美國負責技術和設備引進，這讓他認識到了電信產業的力量，後來他回憶說，「在與全球市場的接觸中，我明白了一件事：電信產業已經成為一個國家賴以現代化發展的基石和引擎。

這讓我堅信，中國一定需要自己的通信設備製造商。

」

1985年，43歲的侯為貴創辦了深圳中興半導公司，主要做電子表、電風扇、電子琴、電話機的加工業務。

直到1989年，中興研發出中國第一台具有自主智慧財產權的數字程控交換機，由此轉型為通信設備製造商。

無論是在商業上還是產業中，90年代都是中興的重要轉折點。

重新組成的中興通訊首創了「國有控股，授權經營」的全新模式，通過這一制度設計，侯為貴避免了股東的過多干涉，爭取到更多的自由度。

當時，國內通信市場被被NEC、愛立信、朗訊等國際巨頭壟斷，包括來自7個國家的8種制式的機型，有「七國八制」之說，國內企業份額微乎其微。

到了1998年，時任前信息產業部部長的吳基傳，為國內四家已成規模的通信設備製造商取了一個名稱——「巨大中華」，分別是巨龍、大唐、中興和華為，它們成為民族電信製造業的代名詞。

中興與華為的第一次交鋒在1996年。

當時，侯為貴決定豐富中興的業務形態，進行多元化布局，開始探索交換、傳輸、接入、視訊、電源、移動、光通信等領域。

同年，在任正非為華為制定的發展計劃中，至少有70%的產品與中興重合。

在搶占市場上，雙方招數各有不同。

華為在市場占有率、銷售渠道及銷售規模上都有一定優勢，並組建了一批執行力極強的銷售團隊四處出擊，而中興則祭出價格利器，企圖以低價追擊。

1998年，發生了一幕有趣的事件。

在在湖南、河南兩省的交換機投標會上，華為遞交了一份特別的標書，通過自己與中興的產品對比，委婉表達了華為在性能上優於中興。

然而，投標會第二天，中興的標書直接將華為「懟」了回去，成功從華為手中搶走了大額訂單。

緊接著，華為開闢了另一戰場：在河南高院和長沙中院起訴中興，稱其將「中興電源」與「華為電源」進行了引人誤解的對比。

這起事件吸引了不少媒體，中興一度被認為有惡意競爭之嫌，雙方也因此打響了品牌戰爭。

最終，華為被要求賠償中興經濟損失180.5萬元，中興被要求賠償華為經濟損失89萬元。

看似中興略勝一籌，但這起官司由於華為的主動出擊，令其在品牌知名度上贏了先發優勢。

最有機會的翻身仗

20世紀末到21世紀初，中興原本有機會追平甚至超過華為，為何卻錯失良機？

侯為貴

1998年，中興和華為都準備競標中國聯通第一次CDMA95招標項目，但由於和高通公司智慧財產權問題尚未解決而暫且擱置。

此時，雙方都需要進行戰略取捨。

華為方面迅速撤掉了原來的CDMA95小組，投入重金轉攻CDMA2000。

因為任正非認為中國聯通在短期內很難上馬CDMA項目，且WCDMA是歐洲標準，未來必定是3G市場最大的蛋糕，應該直接選擇更為先進的CDMA2000。

中興做出了與華為相反的決定，選擇繼續將重心放在研發CDMA95項目上，投入小部分資源研究CDMA2000標準。

這源於侯為貴的分析：聯通肯定會上馬CDMA項目，而95標準不遜於GSM，從安全性能角度考慮，行動網路不可能不經過95階段的檢驗就直接跳到2000，並且即使轉向研發2000，也需要95標準的積累。

中國聯通在2001年重新啟動招標，最終選用了CDMA95的加強版，中興中標。

與此同時，小靈通技術進入中國，華為與中興再次做出了不同的決策——華為選擇放棄，中興選擇主攻。

華為認為這項技術比較落伍，不出5年就會被淘汰，而中興認為當時中國移動的移動業務發展迅速，而中國電信的固話業務增長緩慢，中國電信一直想建一個移動網，小靈通剛好是一個不錯的選擇。

這兩場戰役給了中興追平華為的機會，也看出了華為與中興兩位領導人的戰略眼光差異，這為之後的競爭埋下了伏筆。

2003年，華為年銷售額為317億元，而中興年銷售額已達到251億元。

要知道，這一數據在1996年，華為相當於近3個中興。

終端業務與管理上的失誤

手機業務成為雙方必爭之地。

2009年，中興曾躋身世界前五大智慧型手機廠商之列，全年出貨超過4000萬部，直到2011年，中興手機出貨量還是華為的兩倍多，中興原本也應該有更大的贏面，但它再次錯失了翻身的機會。

2012年成為中興與華為的重要轉折點，這一年，中興出現上市15年來首次虧損，虧損額達28.4億元，營業收入842.2億元，同比下降2.4%。

中興給出的理由是國內合同延遲、終端收入下降、國際進度延遲。

隨著小米手機的入場，掀起了新一輪網際網路打法的價格戰。

2013年，移動減少4G合約機的數量和補貼，中興選擇重點拓展海外市場，尤其是北美市場，在國內市場反應相對遲緩，以機海戰術加入手機行業的混戰，一心做渠道，沒能樹立良好和獨特的品牌形象，反而出現了品控等問題。

中興身陷危局時，進行了高層調整，少壯派上位，70後的曾學忠接替60後何士友掌管中興終端業務，重新調整戰略，推出中高端智慧型手機。

雖然首次使中興營收破千億，但依然未能扭轉其他品牌手機帶來的衝擊，並且在沒有鋪好網際網路渠道的情況下，放棄了運營商市場，在產品、渠道、營銷等方面均未做好。

2016年，中興終端業務再度換帥，殷一民負責手機業務，曾學忠負責協助工作。

然而，缺乏品牌定位，線上線下渠道均不占優勢的情況下，換帥依然無法解決中興手機在國內市場的頹勢。

華為手機業務雖比中興晚幾年，且一直做貼牌ODM業務，但在研發和廣告上，華為並不保守。

在中興做機海戰術時，華為放棄了多款運營商機型，開始專注做精品手機，並向中高端手機市場進擊，形成了良好口碑。

中興和華為的銷售收入差距，已經從2.6倍提高到目前的6倍左右。

2016年，中興再次陷入了虧損困局，虧損14.07億元。

這年10月，中興董事會進行了換帥，原執行副總裁、CTO趙先明當選公司董事長兼總裁 ，中興原總裁史立榮、原執行副總裁田文果和邱未召三位高管亦從高管名單中消失。

彼時，這次事件被媒體解讀為中興為破美國禁售令之困而做的妥協。

2016年3月7日，美國商務部稱中興通訊及其三家關聯公司因向伊朗轉出口美國管制貨物，違反美國相關出口禁令，將這四家公司列入美國出口限制名單，禁止美國企業及代理美國產品、技術的廠商向中興出口相關的技術和產品。

最終，中興與美國商務部達成和解協議，而中興撤換高管就是協議的一部分。

在經過近一年時間的談判後，2017年3月，中興支付了8.92億美元巨額罰款。

而今年4月，美國對中興的制裁堪稱「滅頂之災」，中興嚴重依賴高通晶片，且核心器件大多來自美國。

AndroidAuthority估計，中興通訊設備中25％至30％的組件來自美國，為這些組件尋找新的供應商需要時間，並且在此之前中興幾乎無法出售任何東西。

任正非

任正非曾在2012年說，華為需要做手機作業系統和晶片，這主要是處於戰略的考慮，因為假如這些壟斷者不再對外合作的話，華為自己的作業系統可以頂的上。

他認為，華為做手機作業系統的同時，要有限使用其他廠商的晶片，華為的晶片主要是在別人斷糧時做備份用。

此後，華為成功研發出了海思晶片，也爭奪了部分話語權，擺脫來自美國上游企業的掌控。

這也是中興在戰略思維上落後華為的重要原因。

此外，與華為的進擊的狼性文化相比，中興溫和的牛文化也是在移動網際網路時代逐漸落後的一大原因。

而在產業鏈、業務布局、管理等方面的的差異，造就了今日的中興被華為越拋越遠，經過這次事件，不僅為中興提了個醒，也為中國科技企業提了個醒，更應聚焦於核「芯」的研發，振興國內晶片產業，否則永遠會有一隻阿喀琉斯之踵，也永遠將被上游企業掣肘。