中興被爆裁員3000人，與華為的差距是怎樣被拉開的

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據路透社日前援引中興公司多名高管人士的消息稱，中興將裁員約3000人，其中1/5將來自表現欠佳的手機業務部門。

該消息稱，中興當前在全球擁有60000名員工，而此次將裁員約5%。

其中，全球手機業務部門將裁員600人，占手機部門員工總數的10%。

一位高管稱：「中國手機業務部門的裁員比例將超過20%，將在今年第一季度內完成。

」

中興手機業務海外分公司的一位經理稱，他所在部門被要求在今年1月底前裁員10%。

該經理稱：「一些員工還被指名必須裁減，因為他們曾試圖應聘競爭對手華為，被視為『不穩定因素』。

」

中興是唯一一家在美國智慧型手機市場擁有顯著份額的中國廠商。

當前，中興在美國智慧型手機市場的份額約為10%，為第四大廠商。

去年3月，因涉嫌違反美國對伊朗的出口管制政策，中興遭到美商務部處罰，限制中興在美國的供應商向中興出口產品。

但是，美國商務部已將授予中興的臨時出口許可進一步延長至2017年2月27日。

但這種不確定性已經影響了中興的業務表現。

IDC數據顯示，中興去年的全球智慧型手機出貨量與2015年相比下滑了36.5%。

中興董事長趙先明今年新年曾向員工表示，中興正遭遇31年來的最大危機。

與之對比明顯的是，早前華為剛宣布2016年營收達到5200億元，較之去年同期增長了32%。

兩個業務曾經如此相近的公司，似乎卻走向了不同的結局。

我們不妨來看一下中興是怎樣一步步走到今天這樣的局面的。

抓住通信實際，中興的崛起

翻開中興通訊的發展史，可圈可點的首先是三次大的產權改革，問到中興通信的每一位參與者，無論身居何職，都不約而同地談到這一點。

深圳特殊的經濟環境吸引了眾多的投資者。

當時身為航天系統陝西691廠技術科長的候為貴等人來到深圳，與長城工業深圳分公司（後併入深圳廣宇工業公司）、香港一家電子貿易公司達成合作意向。

1985年，三方合資的「深圳市中興半導體有限公司」成立。

「深圳市中興半導體有限公司」註冊資金280萬元人民幣，691廠占總股本的66%，第一次產權改革，奠定了中興通訊「多元化」股權結構的基礎，並從一開始就擺脫了單一產權的種種弊端。

看準了民族通訊產業發展的好時機，侯為貴等人採取個人集資的方式，建立了民營科技企業———深圳市中興維先通訊設備有限公司。

1993年3月，691廠和深圳廣宇工業公司與「中興維先」再次進行產權重組，共同投資組建「深圳市中興新通訊設備有限公司」， 註冊資金300萬元，兩家國有企業控股51％，民營企業「中興維先」占股份49％，由「中興維先」承擔經營責任，首創了「國有控股，授權（民營）經營」（有人稱之為「國有民營」）的「混合所有制」模式。

中興「混合所有制」經濟模式從它一誕生起就顯示出強大的生命力，在中興通訊上市前，國有資產已經成功增值100多倍，而1997年的成功改制上市，則成了中興通訊公司「混合所有制」經濟模式的又一飛躍。

創立初期的中興，和大多數中國公司一樣，經營著「三來一補」業務。

80年代末、90年代初，起步中的中國通信行業炙手可熱。

侯為貴也在摸索嘗試中發現了通信設備的商機。

1986年，侯為貴用做貿易掙來的錢成立研發小組，專攻交換機領域，1989年研發出中國第一台具有自主智慧財產權的數字程控交換機，中興也隨之轉型為通信設備製造商。

到1992年，中興合同銷售額已經突破1億元。

有人說，中國通信設備市場從一開始就是一個貨真價實的國際市場。

80年代的「七國八制」，中國通信市場被國外巨頭所壟斷，以「巨大中華」——巨龍、大唐、中興、華為為代表的中國企業，與國外巨頭一邊學習一邊競爭，終於闖出一方天地。

在這個過程中，如果沒有侯為貴作為技術專家的敏銳嗅覺和堅持不懈的研發投入，當時弱小的中興是很難爭得立足之地的。

前10年的發展，讓中興在市場上站穩了腳跟，也在產權模式上進行了創新。

1993年，侯為貴推動了中興第一次產權改革，與30多名自然人組建了民營企業中興維先通；與691廠、深圳廣宇工業合資成立了中興新通訊，兩家國有企業控股51%，維先通占股份49%，並由後者承擔經營責任，侯為貴出任總經理。

這一舉措開創了國內「國有控股，授權經營」的混合經濟模式，也奠定了中興以後的發展基礎。

實際上，出生於1941年的侯為貴，和聯想的柳傳志、長虹的倪潤峰、華為的任正非、萬向的魯冠球這些聲名遠播的企業家同屬於一代人，不同的是，在第一代企業家群體中，侯為貴幾乎是最低調的，鮮有採訪及內部講話流出。

「這和侯總的出身背景有關係，他做過老師，有讀書人的簡樸和務實。

」利樂說。

侯為貴也曾說自己是一個不善於在公眾場合表達的人，「我的性格內向一點，這不一定是優點，對於管理企業來講，也不一定是最好的，但管理企業各有各的招數，最後看的是結果。

」

「他不像任正非，任正非有一點『酒肉穿腸過』的感覺，侯為貴有點像『道』，很多時候他吃素，在修行。

」一名曾在中興任職多年的離職老員工王安（化名）如是評價侯為貴。

「我第一次跟侯總接觸是在1992年初，他戴著一副黑色眼鏡，有長者的和藹可親，跟任正非那種居高臨下的威嚴感不一樣。

侯總和員工之間是一種諮詢式的交流：你看看這個怎麼樣啊？你有什麼想法啊？都可以談。

他為人非常大度，不斤斤計較，發火的時候也不會大聲吼叫。

」 另一名在中興、華為均任職過的人士對記者說。

公司改制上市，產權結構再次發生重大變化，股本結構為國有股36％，社會法人股權31％，社會公眾股33％，成為三種經濟成分的結合體。

國有股份的比例雖有所下降，但國有股仍處於相對控股的地位，且各投資主體優勢互補、利益共享、風險共擔的統一體特性愈顯突出。

1997年和2004年，中興先後在A股、H股上市，一度成為資本市場最大的通訊公司。

在以侯為貴為總裁的10餘年間，中興抓住CDMA、小靈通等數次通訊市場機遇，從一個原始投資僅有300萬元的原料加工企業，迅速成長為營業收入160多億元的國家重點高科技企業，與華為在全球市場上一度齊驅並進。

居安不思危，和華為的距離越拉越遠

在成立早期，中興和華為作為中國通信設備領域的兩大代表，營收也相差無幾的，但隨著華為的節節攀升，更是顯得中興的落寞。

和華為的差距也是越拉越遠。

作為成立於同時代，分別起步於體制內外的兩家高科技企業，中興、華為成長環境迥然相異，兩家企業被植入天冠地屨的企業文化基因，核心競爭力早已霄壤之別。

在國際市場上，二者近乎同期起步，之後卻表現各異。

1998年俄羅斯金融危機、大量銀行破產的情況下，華為不僅不撤出俄羅斯，相反加大在俄羅斯的投入，展示出獨特的「狼性」。

同期的中興與其他中國公司則撤出了俄羅斯市場。

如今，中興自然無法收穫華為現在在俄羅斯每年超過10億美元的巨額收益。

進入2000年之後，華為領先中興的優勢被幾何數量級地迅速拉大。

根據年報披露，華為2011-2014年在歐洲、中東及非洲區域的收入規模從729.56億元擴大至1009.9億元，加之美洲地區收入每年約300億元，合計在歐美高端市場的收入規模約為1030-1300億元。

中興年報則以歐洲及大洋洲進行統計，該市場近4年的收入規模約為200億-225億元，另外非洲每年收入規模也不過100億元。

無論是歐洲、中東及非洲和美洲，還是歐洲及大洋洲，都包含了美國及歐洲等高端市場。

作為發展中國家的通訊公司，進軍歐美高端市場難度巨大，華為在歐美高端市場表現遙遙領先於中興，足見華為的市場開拓能力明顯勝過中興一籌。

根植於兩家公司內的企業文化基因的差異，造就了中興、華為如今在國際市場的規模差距。

2016 年上半年，中興營業收入較 2015 年上半年增長 4.05%至 477.57 億元人 民幣，主要是由於國內及國際 4G 系統產品和雲計算及 IT 產品、國內光傳送產品和手機 產品營業收入增長所致。

2016 年 1-6 月本集團歸屬於上市公司普通股股東的凈利潤為 17.66 億元人民幣，同比增長 9.33%，基本每股收益為 0.43 元人民幣。

再看一下華為，今年上半年，華為公司實現銷售收入2455億元人民幣，同比增長40%；營業利潤率12%。

上半年，華為企業業務堅持採用開放的技術架構，與客戶、合作夥伴聯合創新，為行業用戶提供創新、差異化和領先的產品與解決方案，獲得客戶廣泛認可。

雲計算、存儲、SDN等主力產品和平安城市、電力物聯網等解決方案在公共安全、金融、電力、交通、教育、媒資等市場應用廣泛，企業業務進入加速發展的軌道。

消費者業務在全球市場保持穩健增長。

以P9、Mate8、榮耀V8、MateBook為代表的旗艦產品備受全球消費者的認可和喜愛，在近三十個國家成為最受消費者喜愛的終端品牌之一。

華為首款二合一筆記本產品MateBook也已登陸全球數十個國家。

在運營商業務，華為圍繞運營商數字化戰略的業務和技術需求，持續深入洞察和技術創新，從業務、運營、架構和網絡四個方面，為運營商提供全面的轉型支撐及服務，並與行業共同推動5G、IoT等面向未來的前沿技術發展。

同時，華為將積極投入，打造產業生態，助力運營商加速數字化轉型，完成其在經濟和產業版圖中的角色轉換及重塑。

從雙方的上半年年報介紹中，我們可以看出，無論是從產品的布局，業務的布局還是技術的領先或者說產品的質量上面。

華為都是遙遙領先中興的。

曾經的雙龍共舞，似乎逐漸變成了華為一個人的獨角戲。

世界通信業五大廠商業務收入排名

中興是怎樣落後於華為的？得從以下四方面看：

（1）市場結構：國際市場差距擴大

同時代成立的中興、華為，大約在同時啟動了「國際化」戰略。

1995年，中興提出了國際化戰略，並於1998年獲得首個來自巴基斯坦的訂單，「國際化」邁出實質性步伐。

1996年，華為與香港的和記電信開展合作，積累了國際市場運作的經驗。

1997年，華為在俄羅斯、巴西建立了合資公司。

此後，二者在國際市場的投入越來越大。

從近6年的數據看，中興的國內、國際收入占比較為均衡，約有一半來自國內市場，另外一半來自國際市場。

華為營業收入的國內、國際收入占比較為穩定，源自國內市場的占比不高於40%，國際市場的收入不低於60%。

相比之下，中興的國際市場收入比例連年低於華為超過10個百分點。

這意味著中興在國際市場收入遠遜華為。

中興華為在2009到2014年的營收對比

從收入數額看，中興與華為在國內市場收入前期的差距僅200億-300億元，最小之時約為260億元，到2014年二者差距約683億元。

而國際市場的比較則差距更為明顯，中興與華為6年前的國際市場收入差距已高達600億元，到2014年的最大差距躍升至1384.26億元。

不難發現，中興是在國際市場競爭中一步步被華為甩在後頭。

（2）業務結構：運營商業務差距懸殊

中興年報根據產品類型統計了運營商網絡、手機終端、電信軟體三項產品的細分數據。

華為年報自2009年起，將業務收入分為運營商、企業和消費者三項業務逐一披露。

儘管存在統計標準的差異，不過根據兩家公司年報對各分類項目的定義，其中亦有共通之處。

比如，中興將運營商網絡和手機終端之外的產品稱之為「電信軟體系統、服務及其他產品」，該產品相關的業務在中興內部則被稱為「政企網業務」。

這與華為年報的「企業業務」大致類同，即是針對運營商和終端客戶以外的業務。

華為所指的「消費者業務」主要指手機（包含在其中的家庭影院、車載終端等業務占比並不算大，手機業務是重心），與中興的「手機終端產品」較接近。

從占比數據看，運營商業務均是中興、華為的收入重心所在。

比較而言，中興的運營商業務收入占比為50%左右，而華為則在60%以上，最高時占比達到73.54%。

從收入數額看，中興的運營商業務的收入規模穩定在400億元左右，而在2009-2014年的6年間，華為運營商板塊收入卻在大幅提升，從不足1000億元提升至1920.73億元，二者的差距從不足600億元迅速拉開至1453.03億元。

中興華為2009到2014年的業務結構對比

顯然，中興與華為的運營商板塊的業務收入判若天淵，是二者的主要差距所在。

中興、華為的終端業務近年都取得重大的發展。

但是，中興無論是本身的品牌還是努比亞等品牌，產品都不能獲得市場高度認可，由於在後續的跟進優化方面沒做好，往往給消費者帶來剁手興的稱號。

相比華為，得益於海思晶片的強力支持，還有mate 7的一炮而紅，帶動了高端mate系列的成長，據聞2016年mate系列銷量過千萬台。

這給華為帶來了巨大的利好。

另外還有榮耀子品牌的迅猛發展。

余承東帶領下的華為終端業務讓早兩年風頭無限的小米都舉步維艱，甚至在幾年還超越了藍綠廠，成為國內的終端之王，更不用說沒成氣候的中興終端。

可見，終端業務的懸殊，也是華為持續領先中興的重要原因。

造成差距的可能原因分析

羅馬並不能一日建成，也不可能一日倒塌的。

我們來探討一下華為和中興差距的可能原因：

（1）研發方面投入

作為技術密集型企業，研發歷來是二者投入重心。

兩家企業的技術戰略都具有相當的超前思維特徵，二者每年投入技術研發費用均約為收入的10%。

1998年後，華為根據《華為基本法》中制定的「研究開發政策」、「研究開發系統」等規定，開始了從技術跟進、產品模仿，向創新和改進的轉變。

華為實施「領袖型戰略」，不單純注意市場需求，還注意競爭對手的攻防轉換，強調高投入高壁壘形成的絕對技術領先。

而中興技術戰略其實秉承了其「牛文化」溫和寬容的企業文化特徵，研發的核心要點在於適應成熟的市場，未必都是絕對市場領先的高新技術，明顯是一種防守型的技術發展戰略。

因此，在同樣技術研發費用率的水平下，華為的技術產品明顯領先於中興。

在與運營商的合作中，華為體現出更強的議價能力，使之在趨於飽和的、成熟的電信市場中體現出明顯優勢，二者毛利率逐步拉大。

技術研發及在運營商領域的差距，亦源自二者文化基因之差異。

在據歐盟委員會2016年12月底發布的「2016全球企業研發投入排行榜」，華為以83.58億歐元（608億元）研發投入位居中國第一、世界第八。

作為中國企業排名最高的代表，華為的研發投入主要集中在電信領域，以確保其大規模基礎設施供應商的領先地位。

而中興在這個榜單上，是沒看到的。

（2）華為的狼性精神

這是華為備受爭議的一部分，但不可否認，這也是華為成功的主要原因之一。

據外媒報導，華為能在過去五年實現營收翻倍的部分原因是，員工犧牲假期、放棄加班費加班密不可分的。

華為的工作強度即使是在中國公司當中也是數一數二的。

2014年，西非國家爆發伊波拉疫情，其他國際公司的員工全部撤離，華為的中國員工卻悉數留了下來。

這些員工後來獲得了額外獎勵。

華為董事長孫亞芳在公司2015年年度報告中表示：「當發生危機時，你會發現華為員工迎難而上。

」

在入職一年之後，華為員工可以自願選擇簽署《奮鬥者協議》，表示自願放棄放棄帶薪休假和加班費。

一位華為工程師表示，他四年前簽署了協議，作為補償的一部分，他開始得到一些股票。

華為稱，公司股票屬於華為管理層和全體員工。

任正非的影響無處不在。

他發布在公司內網的文章被廣泛閱讀，一些管理者還會考察員工對任正非的了解程度。

華為員工做過的一道選擇題跟任正非的演講有關。

他在演講中把怪異天才比作畸形水果，外表雖然不好看，但是味道很好。

華為有很多關於員工甘願犧牲的故事。

比如，十多年前華為第一次進入海外市場之後，一些在西伯利亞的員工冒著嚴寒建設電信網絡。

本世紀初被外派到德國的員工回憶稱，他們生活條件艱苦，大家同住宿舍，共用衛生間。

華為前員工稱，深圳的華為工程師都在辦公桌底下放了一張床墊，供加班過夜時使用。

現在，為了吸引中國當前更加個人主義的年輕人，華為已經降低了對員工的要求。

華為駐德國員工現在每個月都能獲得住房補貼，可以自由租房。

深圳的華為員工稱，放在公司的床墊現在僅用於午休。

但是這種奮鬥精神，似乎從中興方面傳出來的不多。

（3）自研晶片是一個很好的選擇

華為和中興最大的一個區別，就是華為在海思的強勢表現，而中興微電子的相對無名。

尤其是在終端，Kirin和balong系列的表現，更是體現出了華為的領導人的高瞻遠矚。

海思成立於2004年10月，其歷史可以追溯到1991年的華為集成電路設計中心。

而談及海思則要從華為的高端路由器NE系列說起。

全球做高端路由器的廠家不多，一共就四家：思科、華為、Juniper和阿爾卡特朗訊。

當然還有中興，但是市場份額比較小 。

高端路由器整體的市場空間也不大，所以給高端路由器廠商做處理器晶片的獨立廠家就非常少，像思科就是自己做ASIC晶片。

2003年的時候，華為自己還沒有能力做路由器的ASIC晶片，當時的解決方案有兩個：一個是自己用FPGA（現場可編程門陣列，作為專用集成電路ASIC領域中的一種半定製電路而出現，既解決了定製電路的不足，又克服了原有可編程器件門電路數有限的缺點）來搭，另一個是用IBM的Power系列處理器來做NP。

不過，這兩個解決方案都有一些不完善的地方，如成本、功耗、性能等，特別是到了最高端的路由器如華為NE5000E之後，就難以再用了。

這時候出現了一家獨立的晶片公司，開發的晶片很好地解決華為高端路由器之需，從此之後華為高端路由器一路高歌猛進，追趕思科的步伐非常快。

但是由於華為的採購量畢竟有限，這家公司一直處於不盈利的狀態，就想出售給華為。

種種原因華為沒有收購，結果思科以兩倍的價格收購了這家公司，華為立馬就悲劇了，高端路由器成了無米之炊。

所以高端路由器上華為也只有華山一條路了力挺海思了。

最終的結局就是華為在10G路由器平台落後思科，40G平台追平，100G/400G平台已經趕超思科，處於行業領先地位。

另外一件事情就是華為和高通之間的故事。

當年華為最早做出USB數據卡，而且在全球大賣，一度占到了全球數據卡市場70%的市場份額，賺了很多錢。

與手機晶片相比，數據卡晶片相對簡單，只需要基帶晶片。

開始的時候，華為的數據卡全部基於高通的基帶解決方案，所以兩家公司每年都有個討價還價的過程。

後來估計高通不爽了，轉而扶持中興。

給中興供貨華為也能接受，但當時高通的策略不知什麼原因是優先支持中興，給華為供貨不及時甚至斷供，我當時所在的代表處就曾經因為高通晶片供貨不及時，造成了丟單給中興的事情。

後來一問才知道，不僅我們代表處，當時華為全球的數據卡都缺貨，絕大部分是因為高通晶片供貨不及時的原因。

這也給當時的華為終端公司提了個醒，採購一定要有「雙供應商」戰略。

但是，當時做3G基帶晶片的只有高通一家，所謂「雙供應商」其實也只能是華山一條路——海思。

自此巴龍（基帶）晶片立項，這個大約是2007年底的事情。

當然華為在供應鏈上遇到的困難也不僅僅只是在晶片上面。

有一年，余承東興沖沖地發布了全球最薄手機P1S，結果樂極生悲，由於三星不肯供應螢幕而夭折，這也讓余承東鐵了心也要投資開發麒麟（Kirin）系列晶片，造就了華為系列的輝煌。

回想起2016年中興的的美國禁售事件，很多事情的差距就不用細說。

（4）全員持股，華為的動力源泉

前文提到華為的員工很辛苦，但這種辛苦也是有回報的。

暫且按下早前提到的應屆生28.8萬年薪的傳言不說，廣受好評的員工持股也是華為領先的根本。

華為的成功，有人歸諸於中國政府支持。

實際上，最支持任正非的是華為的15萬員工。

因為任正非用了中國企業中史無前例的員工持股制度：98.6%的股票歸員工所有，任正非本人所持有股票只占1.4%，這無疑造就了華為式管理的向心力，能夠激勵員工的工作熱情。

華為這個「部隊」敢沖、敢拼，就在於華為有7萬名把自己當老闆的員工。

通過這樣的對比，給中國的企業一個提醒，如果我們想在國內外競爭中保持優勢，就需要讓員工有主人翁精神，大量投入研發，這才是根本。

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