華為與中興：狼性文化PK老牛精神

華為和中興都是國人的驕傲，它們有著幾近相似的產品，同樣低調的作風，相近的領域地位，人們往往想到華為就難免會提及中興，將它們做一個近距離的對比還是很有意思的。

從企業性格、創始人出身及處世風格，到企業體制、激勵方式、管理思想、企業文化甚至發展戰略，同一行業的兩個不同核心企業居然會如此地截然不同！南轅北轍的成長路徑，卻成就了各自的輝煌……

「如果沒有華為，中興也不可能始終保持著活力，而如果沒有中興，華為也不會有如此快的發展速度。

」一位先後在華為和中興工作過的企業人士這樣評價。

20世紀80年代就開始崛起的「巨大中華」，今天已經只有「中華」--中興和華為依然屹立不倒。

2004年，華為實現全球銷售額462億元人民幣，其中國內銷售272億元，國際銷售額22.8億美元。

中興則實現合同銷售額340億元，其中海外實現合同銷售額136億元(摺合16.44億美元)，海外銷售同比增長達169.5%。

再看看十年之後的今天，2014年上半年，華為實現銷售收入1358億元（人民幣，下同），凈利潤248億元；中興上半年實現銷售收入377億元，凈利潤11.3億元。

從十年前的相提並論並駕齊驅到現如今，華為已將中興遠遠甩在了後面，是什麼造就了現在的局面呢？

中興和華為的這種現象，被業內人士稱為「雙子星」現象。

它們位於同一地域，在資源、市場、技術、管理、營銷等各方面相互補充、相互合作、相互競爭；這又是兩家截然不同的企業，他們的同與不同，他們的殊途同歸，無形中破解了「經營模式決定企業成敗」這一眾多企業家一生沉迷的命題。

一、企業家個性對比

1、侯為貴「以和為貴」vs任正非「是非不分」

企業文化的不同，很大程度上是因為創業企業家個性的不同。

中興和華為以不同的路逕取得了同樣的成功，殊途同歸的關鍵要素就是其創始人和精神領袖--侯為貴和任正非性格和思想上的不同。

任正非參加過紅衛兵運動，也因為作為知識分子的父母的「挨批」而政治上受壓迫，這使他的價值觀與社會的主流價值觀保持一致，所以後來一投入到深圳改革開放的熔爐中時，他便走上了一條義無反顧的創業之路。

他當過兵，而且還成了黨的「十二大」代表，軍隊的成功在他身上打下了最深刻的烙印。

從學校裡面畢業後，他進了企業，但卻當起了非主流，養了幾年豬。

他的經歷可謂「大起大落」。

侯為貴的經歷則平坦許多：上學時是尖子生，畢業後教了兩年書，後來進入691廠，從技術工人到車間主任，再到技術科長，始終是廠里技術水平最高的專家，而且一干就是一二十年，屬於典型的知識分子類型。

背景的不同，使任正非和侯為貴在企業經營管理中表現出了個性完全不同的管理風格：侯為貴更穩健，很少有過激行為；而任正非則狼性十足，嚴厲而富有攻擊性，在經營上也敢於冒險，不循常規。

有人甚至這樣形容他們兩個人，說侯為貴是「以和為貴」，而任正非是「是非不分」。

於是，有媒體稱任正非為「偏執狂」，而侯為貴則是「溫和的機會主義者」。

2、抱負：陽台與車庫

侯為貴初到深圳時，是以外派的方式，干不好還可以回去；任正非則是光杆司令一個，幹得不好，連吃飯都成問題。

但是，兩個人都看到了技術和知識的價值，所以，在從事貿易還有利可圖時便開始考慮自主研發，而在後來，又都將10%的銷售額投入到研發中，從而使兩家公司在自主研發上均找到了企業發展的動力。

對技術和知識的重視，使兩家企業中都把人才放到了最重要的位置。

他們每年大量招收來自中國重點名校的畢業生，並給予員工極為豐厚的回報，其平均工資幾乎可以代表中國企業的最高水平。

而他們的抱負，都是要使自己的員工成為富人。

所以，任正非很早就對員工說，以後蓋房子一定要把陽台蓋得大一些，「以便今後好曬錢」；而侯為貴也在企業初創時期就對他的部下許諾，以後中興要每個人都有房子，房子下面都要有車庫。

3、兩人都是毛澤東思想實踐者

兩個人又都很務實，這使他們對技術和知識的尊重，非但沒有被埋沒在市場經濟發達、強調實用的深圳，反而如虎添翼，而當這種務實的精神與他們的遠大抱負結合在一起時，就化作了一股創業的巨大動力。

兩個人都對毛澤東思想有深入的研究，都深深知道「農村包圍城市」、「依靠群眾的力量」和思想政治教育的威力。

但在應用時，兩個人又各有側重：侯為貴更強調深入群眾的重要性，他本人每年都會組織大規模的基層調研，了解員工的想法，並且進行改進，他的許多決策就是依據基層員工和客戶的真實想法。

而任正非則更重視運動戰的思想，這導致在很多項目上，華為要麼全力而為，要麼乾脆放棄。

分析

領導者個性的不同，形成了企業文化迥異的表征。

企業文化的核心構件是企業家的人性特徵。

作為工程師，侯為貴比較強調溝通，比較寬容，強調經驗；而軍人出身的任正非則更強調服從，強調對人的主觀控制和統一性。

侯為貴為人處事謹慎而謙虛、勤儉、身體力行、知人善任、寬容、正直、重情、執著、善於傾聽、好學不倦等，相信物質與精神同等重要，強調中庸和平衡；而任正非為人處事則愛憎分明、強勢、我行我素、嚴格而寡情、果斷、結果導向等，強調紀律、規範，相信物質對人的激勵作用，在思想工作時強調灌輸而非雙向溝通。

中國企業所處的環境非常複雜，無論是什麼出身，諳熟企業運營的社會環境企業經營成功的要點。

儘管出身不同，侯為貴更接近典型的東方企業家，只是他也關於學習西方企業經驗；而任正非則更接近西方企業家的特點，但他們都對中國環境有深刻理解。

而兩個精神領袖個性不同導致的文化差異，只是形成了兩家企業外殼的迥異，其共同的特性：對社會、對市場的諳熟才是真正成功的基礎。

二、技術策略不同

1、中興：技術的生命力來自市場，讓人奇怪的是，作為一家技術領先的通信企業，中興從來不提技術至上。

其實，中興的技術實力來自它堅持多年的自主研發。

在技術研發上，中興倡導一種「低成本嘗試」原則。

它包括五層意思：

1．對於各種可能出現的、已經形成一定熱點的技術或產品，不管其市場前景最終如何，在沒有足夠的證據否定之前，不放棄任何一次嘗試的機會；

2．產品或技術沒有足夠把握可以做出來之前，只做嘗試性研究；

3．產品或技術雖然可以做出來，但在不能發現一個明確的、有足夠容量的市場之前，只停留在產品和技術的實驗室研究上，不做市場投入；

4．在市場出現明顯徵兆但尚未啟動之前，在有足夠把握的情況下，根據市場成熟的進度，進行有節奏的大規模投入，以求突破；

5．對於比較大的項目或不明確的項目，通過藉助外力進行開發，以便將風險分散。

這種低成本嘗試的原則導致了兩種結果：一是再先進的技術在中興的技術庫中也不會顯出令人矚目的光芒，一切都要由市場去成全；二是在任何時候，中興的技術庫里都會有足夠的技術儲備，一旦市場需要，立馬可上。

所以，中興的技術戰略核心其實是「技術的生命力來自市場」。

它具有一般高科技企業少有的市場化傾向，對客戶需求變化規律的把握近乎爐火純青。

上馬小靈通項目是中興技術戰略的最好例證。

其決策主要基於五個理由：第一，中國電信在無線接入方面存在迫切需求；第二，小靈通的資費和中國移動的資費相比有很大的優勢；第三，中國電信的用戶有移動的需求；第四，3G的啟動不會很快，通過小靈通進入移動市場，可以為未來的3G業務培養准客戶；第五，小靈通在日本得到大規模應用，技術上有保障。

五條理由，技術居末，前四條都是市場需求。

可以想見，當反對派的主要理由是「小靈通是一種面臨淘汰的技術」時，侯為貴會做出一個什麼樣的決策。

但就是這個「面臨淘汰」的小靈通，卻成了中興度過「冬天」的一件「棉襖」。

2002年，小靈通完成了30多億元的銷售收入，約占中興主營業務收入1/3。

2003年，小靈通更是為中興提供了70多億元的銷售額。

2、華為：超強資源形成超強技術壓強

對待「面臨淘汰」的小靈通，華為選擇了放棄。

從這一點上，我們可以看清華為從技術跟進、產品模仿向創新和改進轉變的決心。

儘管頂著「技術華為」的帽子，但華為此前用來尋找市場機會的技術，基本是跨國公司的現成技術，通過付費授權使用專利的辦法進行仿製。

2002年，任正非曾表示，華為根本就沒有什麼先進技術，世界上有許多現成的技術，不用自己開發，直接「拿來」就行了。

不過，1998年後，華為根據《華為基本法》中制定的「研究開發政策」、「研究開發系統」等規定，開始了從技術跟進、產品模仿，向創新和改進的轉變。

當年投入研發的經費超過8億元人民幣，是銷售額的10%。

並且開始搞戰略預研，進行基礎研究。

華為堅持每年以不低於銷售額10%的資金投入研發，這一比例在全國電子企業百強中排名第一。

華為85%的員工具有大學本科以上學歷，其中技術研究及開發人員占46%，市場營銷和服務人員占33%，管理及其他人員占9%，生產人員占12%。

這個結構是典型的「微笑曲線」：兩頭的研發和營銷力量特彆強大。

華為的專利申請一直保持100%左右的增長率，截至2002年，華為累計申請專利2154件，發明專利申請量居全國之首。

在3G的研發上，華為目前已經累計投入40億元人民幣，並且把賭注押在了WCDMA上，組建了3500人的WCDMA研發團隊，同時還要對其他標準進行跟蹤。

目前，華為已累計申請3G專利600餘項。

決定華為技術走向的另外一個重要因素是狙擊國內競爭對手。

對於規模實力、研發能力相當的「主要競爭對手」，在決定成功的關鍵技術上和既定的戰略生長點上，「以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。

」這就是華為著名的「壓強原則」。

點評

技術的終極目標始終是在市場。

中興技術戰略其實秉承了其溫和寬容的企業文化特徵，研發的未必都是絕對市場領先的高新技術，其核心要點在於適應成熟的市場，是一種防守型的技術發展戰略。

而華為實施的是一種領袖型戰略，即不單純注意市場需求，還注意競爭對手的攻防轉換，強調高投入高壁壘形成的絕對技術領先。

從這個角度上看，華為市場第一與中興的第二共存，與此有很大關係。

實際上，無論是中興的「低成本嘗試」原則，還是華為的狂賭3G，我們都可以發現，在侯為貴和任正非的心中，無疑都有一個技術立企的底限，而且均希望有朝一日能憑藉自己多年投入研發的大量智慧財產權產生持續不斷的滾滾收益。

從這個角度說，這兩家企業的技術戰略都具有相當的超前思維特徵。

三、關於權利

1、中興：分權>集權

中興的組織體系構架是典型的團隊管理。

從1998年起，中興就陸續將整個公司劃分為相對獨立的事業部，並引進了矩陣式管理和團隊管理。

1．矩陣式管理

與事業部體制有所不同，中興實施的准事業部制的矩陣管理。

由於向各事業部下放了決策權，事業部的積極性和靈活性大為提高，事業部的總經理和經營層成為公司總體管理鏈條上的重要一環，管理化整為零，上下分工，具體產品的市場和客戶的管理任務由事業部承擔，總部從中脫身出來，集中精力於戰略規劃和協調管理。

在中興看來，以產品管理為主線的矩陣管理所具有的靈活性，正好可以彌補事業部制存在的資源難以共享、協調難度大的弊端。

矩陣式小組往往比固定的產品部門或事業部有更強的靈活性、協作優勢。

2．團隊管理

從推行矩陣管理開始，中興進一步明確了團隊管理的組織形式，明確提出：產品總經理是產品資源分配和管理的負責人，及市場、研發、生產的總協調角色，直接對事業部總經理負責，對產品的利潤負責。

同時，研究所所長負責協助事業部總經理對各個產品的管理工作進行總協調，包括資源分配和支持，同時負責研究所各部門的綜合管理工作；研究所各部門負責人除負責本部門管理工作外，應共同構成流程的支持和協作平台。

產品總經理與研究所所長、事業部其他副總之間形成矩陣管理結構。

侯為貴善於授權，每個事業部總經理都擁有相當大的權力，中興的近20個高級經理在過去一二十年中保持了相對穩定。

在中興，儘管侯為貴的權威地位不容置疑，但具體的管理更加依靠各個高級經理和三、四層經理。

2、華為：集權>分權

關於分權，任正非有一句名言：「穩定是發展的基礎，華為永遠都實行中央集權。

」

在分權問題上，任正非是謹慎的：在中央集權的基礎上，層層有序分權，口號是「充分授權，嚴格監督」。

在最重要的人事權上，《華為基本法》明確規定：事業部的總經理、財務總監、人力資源總監和審計總監由公司任免。

在利潤分配上，事業部的全部利潤由公司根據戰略和目標統一分配。

同時，經營決策權也不包含在華為事業部的權力之中。

這樣，分到華為事業部總經理手上的權力相當有限。

作為事業部對外擴張動力的三大權力--經營權、財務權和人事權，都掌握在公司手中。

把事業部的三大權力集中在公司政策層面，實際上造成了組織結構上的矩陣結構。

在任正非看來，矩陣結構不僅是一種靈活的產品管理方式，而且還是依託橫向流程管理全力，制約縱向的直線職能權力的重要工具。

任正非看重的正是矩陣結構所表達的權力制衡的理念。

在華為，儘管有200多位副總，但是除了任正非、孫亞芳和已經離職的李一男等，基本沒有多少決策權，所有的決策權都控制在任正非一個人手中，而且這些副總們的職位和待遇也非常不穩定；任正非通過自己的文章來傳播思想並影響人們的行為，並把每次會議作為開展思想工作的途徑。

點評

從基本的組織框架來看，以集權為特徵的直線型職能管理，和以分權為特徵的事業部制管理，非常普遍地存在於大多數企業中。

根據實用主義原則，適合的就是最好的。

小企業規模小、人數少，好控制，所以往往採取集權式管理，效率高，靈活性強。

規模大了，人數增加，從業務上講必須分工，分工才能專業化，從個人精力上講，必須分權，分權才能提高效率，恢復小公司的靈活性。

這是一種隨著企業情況變化而有所發展的實用主義的管理哲學和思維方法。

通過分權，中興層層分解落實了以經濟指標為紐帶的責任，把壓力傳遞給每一位員工，讓公司上下都感受到市場化企業運作中的風險和壓力，進一步激發了員工的主動性，增強了團隊意識，提高了公司的整理凝聚力和經營管理水平。

業界普遍認為中興的執行力不如華為，但其實，一旦中興面臨困難，來自基層的力量又往往能使公司無往不勝。

這恰恰正是分權的威力所在。

四、人才觀對比：

1、中興：「世上沒有庸才，有的只是放錯了地方的人才」

在中興，有三條可供選擇的跑道，包括管理、技術和業務三條線的職務體系。

只要爬到業務或技術線的最高級別，就可以享受和總裁一樣的待遇。

中興將自己的人才標準定為行業優秀人才，具體來說就是「在某一個專業領域裡的國內前5%」。

但是，將人才招到公司還不能確保其價值的實現，如何運用這些人才變得尤為重要。

侯為貴堅信，「世上沒有庸才，有的只是放錯了地方的人才」。

在經過長時間的摸索後，中興形成了一套完整的內部流動機制，以便能讓合適的人處於合適的位置。

為了確保這種流動的效率，中興設立了兩個標準：一個是符合公司人力資源增值標準。

如果某個經理崗位出現空缺，就會在全公司內發布公告，凡滿足條件的員工都可以報名應聘。

第二個是員工個人發展標準。

中興規定，員工服務滿2年即可提出流動申請。

但部門往往希望穩定，這時，人力資源部門往往站在員工的角度來考慮，分析員工提出調動的原因，以求雙方在一個客觀的立場上進行協商。

中興認為，期權不是惟一的方式，它有正面作用，但負面影響也相當大。

所以一直以來，中興的物質激勵主要是現金獎勵而非期權。

從2001年開始，中興的基本工資增長較快，加上豐厚的獎金，員工平均收入已經超過華為。

從2003年以來，中興在高校招聘時碩士畢業生最低工資標準比華為高出20%。

中興力圖實施一種以人為本的管理，其核心是用感情、待遇、事業相互結合留人。

這緣於侯為貴等人將「人性本善」作為一個基本假設的思想。

以人為本，並不是公司就要對員工處處留情。

恰恰相反，保持適當的競爭可以確保能者有其位。

為此，中興推行了一種末位淘汰制度，使每年能保持5%左右的自然淘汰率，以保持整個組織的活力。

2、華為：高薪是第一推動力

在任正非眼中，華為是「三高」企業：高效率、高壓力、高工資。

他堅信，高薪是第一推動力，重賞之下才有勇夫。

2000年華為「萬人大招聘」，宣傳的重點就是「高薪是第一推動力」。

高薪策略確實在一定程度上造成了華為非直接生產性成本居高不下。

2001年後，國內電信市場的增長沒有華為預期那麼快，結果大量人才只能「儲備」起來，造成了很大的浪費。

但對於「浪費」一說，任正非不以為然，認為正是浪費造就了華為。

事實上，人才的浪費造成了一定程度上的人才壟斷，也制約了競爭對手的發展。

其實，華為給員工的不僅有高工資，還有股權和其他待遇。

股票期權是大部分高成長性公司尤其是高科技公司所廣泛採用的一種激勵形式，也一度是最具有吸引力的激勵方式。

2001年之前，華為大量採用員工持股和分紅，員工收入普遍高於中興。

華為力圖營造這樣一種氛圍：在這裡，只有那些冒險家特質的人才能受到重用。

在華為，你可以一夜之間從一個普通員工升為高級管理者，比如有一位員工升為高級工程師時才19歲，還有一位員工工作後第七天就被提升為高級工程師。

在華為，你想有所發展，就只有當官一條路。

在華為，公司與員工的關係是一種純粹的經濟契約關係，因此，員工要麼因為為公司創造效益（經濟上的或其他方面的）而得到提升和獎賞，要麼因為業績不佳而自動請辭。

對待跟不上形勢的老員工，華為即使不主動辭退，也會降低薪水和福利，讓其自動離開。

分析

中興則提供了一個選擇性更多、也更加穩定的環境，被中興人稱為「現實主義者的棲息地」。

據說，比較優秀的畢業生一般會先選擇華為，在那裡干幾年，賺夠錢，然後就會有一批離開，其中一部分流向中興，因為對技術人員而言，中興更有家的感覺。

企業是不是家，應不應該是家，我們沒有必要在這裡討論。

但從中興和華為的例子來看，無疑是中興的做法得到了更旺的人氣，也得到了更多人的認可。

五、關於海外市場

1、中興：「農村包圍城市」之海外版

2004年1月，精神領袖侯為貴和新任總裁殷一民等人提出了中興2008年願景：中興將有50％銷售額來自國際市場，拓展海外市場為中興的三大戰略核心之一。

但是，中興的國際化還是顯得相當低調。

目前，中興的海外銷售額基本都集中在亞非拉國家。

這些國家就好比當年的農村電信市場。

截至2004年4月底，中興CDMA產品成功進入阿爾及利亞、印度、印度尼西亞、越南、科威特、沙烏地阿拉伯、埃及、俄羅斯、烏茲別克等30多個國家，全球無線設備容量已突破1500萬線，成為海外銷售規模最大和出口國家最多的中國CDMA設備廠家。

不過，「農村」的增長空間畢竟有限，由「農村」向歐美等「城市」市場的進攻是必然的。

歐美日等已開發國家占據了電信市場的85%，其餘的國家和地區加起來才只有15%，中興、華為此前都是在這15%的圈子裡面轉。

要在國際市場取得更大成功，必須進入歐美日等已開發國家市場。

1999年前後，中興了解到，數據和光通信領域將會是一段時間內美國市場的需求所在。

特別是在數據方面，下一代網絡（NGN）即是一個方向。

從那時起，中興開始將目標轉移到對未來美國市場的爭奪上。

而在歐洲，侯為貴最擅長的「農村包圍城市」則如魚得水。

與美國的情況不同，歐洲除西歐和北歐比較發達外，其他地區整體上相對不發達，同一區域內，不同國家之間差距比較大。

歐洲版「農村包圍城市」戰略的成功，成為中興實現其國際戰略的重要基礎。

2、華為：緊跟外交路線的銷售路線

與中興不同，華為除了價格、技術、市場等常規套路，堅持把中國government的外交路線作為華為自己的銷售路線。

任正非明確表示：「中國的外交路線是成功的，在世界贏得了更多的朋友……華為的跨國營銷是跟著我國外交路線走的，相信也能成功。

」1996年，葉爾欽總統對中國進行國事訪問，任正非馬上捕捉到這一國際關係變化中隱藏的商機，加快與俄羅斯的合作。

1997年4月8日，任正非親赴俄羅斯，出席華為與俄羅斯的合資公司貝托華為的簽字儀式。

1997年10月26日至11月3日，中國國家主席zm.j應柯林頓總統邀請對美國進行了國事訪問。

２個月後，任正非也飛赴美國考察IBM等著名公司。

在進入發展中國家市場時，華為通常都由go-vern-ment牽引和扶持，因為我國和這些發展中國家有著傳統的友誼和援助項目，因此，先以產品援助打開大門，逐步取得當地government和電信部門的信任。

分析

從企業經營的角度來說，縱向發展的多元化和橫向發展的國際化，是目前擺在中國企業面前的兩大難題。

這兩個「化」的關鍵都在於企業已有的經驗、能力、人才、機制和文化，能否順利地移植到別的領域和別的市場。

移植的成功與否，首先取決於企業對即將進入的領域和地區的深入了解。

好在世界通信業的發展不平衡，為中興和華為提供了一個複製它們成功模式的機會。

無論是低調的中興，還是高調的華為，客觀地講它們的國際化之路都是成功的。

值得強調的是，華為依照外交路線設計營銷路線，是非常明智的選擇。

好處有兩點：一是可以在國家外交的背景下，長期穩定海外發展方向；二就是在為經濟外交做貢獻的同時，可以優先獲得government的支持。

六、員工管理：寬容人性VS群眾運動力

1、中興：寬容的力量

中興的企業文化是一種寬容的人性文化，其總裁殷一民曾說：「存在的就是合理的。

」因此，儘管中興反對子文化，但當子文化真的出現時，它也能容忍它的存在，並且因勢利導使其形成正面效應。

中興在上海、南京擁有和深圳總部差不多強大的研發隊伍，也許與這個背景有關，因為分散在各地就意味著文化上統一的難度會增加。

比如，南京研究所的文化更務實，是典型的工程師文化，而上海研究所更具前瞻性，適合做一些規劃性的工作。

即便在深圳總部，CDMA事業部與其他部門的文化也不一樣，顯得更有狼性。

在中興，可以看到員工似乎更隨意，大家說話都慢條斯理，整個辦公區一派樂融融的景象。

員工與公司的關係是一種「經濟契約+心理契約」關係，企業對待老員工非常溫情，一般會反覆給你機會，在中興干到10年以上的老員工隨處都是，這些人今天很多都是一個普通員工，但他們有股份，而且收益也不錯。

侯為貴主要通過身體力行和每年3次的經營會議及數次高級管理幹部研討班、管理幹部學習班上的講話來傳播其思想，影響員工的行為。

侯為貴很少制定戰略，也幾乎從來就沒有下定決心去推行一套全面適用的規章制度。

在下命令執行之前，中興允許溝通和商量，即便侯為貴本人，也並不刻意將自己的想法加在全公司的頭上。

2、華為：群眾運動力

1995年12月26日，任正非以一篇題為《目前形勢與我們的任務》的萬言報告，拉開了市場部整訓工作會議的序幕。

會議期間，所有市場部的正職幹部都要向公司提交兩份報告，一份是1995年的工作述職，另一份就是辭職報告。

根據個人實際表現、發展潛力及公司發展需要，30%的幹部被調整下來。

集體辭職開了華為「幹部能上能下」的先河，也被業內視為企業在轉型時期順利實現「新老接替」的經典案例。

此後幾年中，伴隨著華為翻番式的高速增長，內部運動也如火如荼。

從《華為基本法》的大學習，「產品開發反幼稚」的大討論，到「無為而治」的命題作文，高層發起、自上而下、層層推進式的群眾運動，成了華為變革的招牌模式。

群眾運動確實起到了神奇的功效。

首先，它練就了員工的政治頭腦。

那些以前不愛學習公司文件的年輕人，現在都會搶在第一時間閱讀任正非的講話稿或文章。

運動也成了鍛鍊和甄選人才的重要手段，華為稱之為「煉獄」。

有人在運動中「脫穎而出」，成為一時的風流人物，以26歲就晉升為常務副總裁的李一男為代表的公司管理層，經過運動的鍛鍊，個個年少而老成；也有人像公司高層所說，沉澱為華為成功之路上的鋪路石。

運動的功效雖大，但弊端也逐漸暴露出來。

狂熱的宗教式「洗腦」對於剛步入社會的年輕人來講作用非常明顯，但運動一多，效果就會大打折扣。

領導在上面使勁地吆喝，下面就會緊跟著附和，表面文章也就多了起來。

2000年之後，華為開始有意識地減小表面「運動量」，任正非也從台前退到了幕後。

跨部門的變革領導小組取代了總裁的個人指揮，誓師大會也變成了系統性的宣傳與培訓，業務流程的重大變革以及組織機構的多次調整，都是在和風細雨中逐步進行。

正是這種普遍存在的運動力，讓華為絕對不容許子文化的存在，華為的人員也主要集中在深圳一地，便於統一化管理。

一般來說，在華為，一條指令發出後，必須無條件執行。

據說，華為的「防火牆」無處不在，華為執行嚴厲的「最小授權」原則，即員工如要接觸任何與自己正在做的工作不直接相關的材料，都必須獲得特別審批。

分析

文化的差異，導致了兩家公司在增長方式、執行力和市場攻擊力方面的差異：中興更加穩健，而且不太容易錯失重大機會，未來更具有可預測性。

所以當2000年全球高科技業的泡沫開始破裂時，中興宣布這一年是「速度年」，2001～2003年包括華為在內的各廠商在大量裁員或停止進人，中興卻大量招人。

而華為則具有更強的執行力，在市場上也更具有攻擊性，敢於冒險。

這恰好就應了那個形象的比喻：中興像一頭牛，而華為則更像一匹狼。

相對於目前被廣泛關注甚至推崇的「狼文化」，外界眼中的中興的「牛文化」，也許顯得遲緩且不合時宜。

但是，文化的真正力量，也許要等幾年、十幾年甚至幾十年、上百年之後，才能顯現在後人身上。

那時，侯為貴、任正非也許已經沒有機會查看結果，不過，正如任正非所說：「任何資源都會枯竭，只有文化生生不息。

」也正如侯為貴所言：「如果說我對中興有什麼貢獻的話，可能只留下了一點文化。

」

現代企業在市場競爭中的角力，原本就是一場永無止境的耐力賽。

企業的內涵，誰能說得清？

2004年，這兩家企業在海外的銷售額都在40％左右，2005年，它們的海外目標也都設定在50%。

放眼到2008年，它們很可能是中國企業中僅有的能與國外巨頭抗衡的跨國企業。

2家企業一貫低調的領導人一次次出現在國家領導人出訪的隨行企業家隊伍當中，伴隨簽約會上的閃燈，向世界展示出「中華力量」。

儘管中興和華為這兩家「總部設在中國深圳的全球經營的跨國企業」，在很多方面都存在著較大的差異，有時甚至根本就是完全矛盾，但在它們仍然得以在曲折中前行。

從共同點來說，他們都可以稱之為一家成功的企業，人們習慣性用狼性文化稱呼華為，那麼用牛代替中興的「以和為貴」也不失為過，牛與狼本是大自然生存法則下兩種完全不同的代表，究竟孰優孰劣暫還無法下定結論。

但是在競爭日益激烈的今天，也許狼會走的更遠……