「低調」任正非如何用30年成就華為帝國？

來源：礪石商業網 （http://www.lishibiz.com/）

礪石導語：本期《公司簡史》專欄為大家介紹全球領先的信息與通信技術解決方案供應商華為(HUAWEI)。

在任正非的領導下，華為經過30年的發展，已經成為中國最具國際化的科技企業之一。

但是，公司員工持股制度、股票不公開上市，也始終讓華為在公眾面前充滿了一種神秘感。

文|全球君

華為(HUAWEI)一直非常低調，一度被稱為中國最神秘的大公司。

不過，隨著華為以令人瞠目的發展速度跑步進入全球500強公司行列，並逐步成為全球最大的電信設備製造商和第三大智慧型手機生產企業，華為早已經成為媒體眼中的明星。

家庭的苦難經歷磨鍊任正非

華為創始人任正非的爺爺是浙江浦江縣的一個做火腿的大師傅，任正非的父親在北京上的大學。

由於爺爺、奶奶相繼病逝，父親差一年沒有讀完大學，輟學回家。

當時正值全國掀起抗日高潮，他的父親到廣州一個同鄉當廠長的國民黨兵工廠做會計員，後來工廠幾度遷移到了貴州。

父親後來與解放軍剿匪部隊一同進入貴州少數民族山區籌建一所民族中學。

任正非在文章《我的父親母親》里寫到，「爸爸任摩遜，盡職盡責一生，充其量可以說是一個鄉村教育家。

媽媽程遠昭，是一個陪伴父親在貧困山區與窮孩子廝混了一生的一個普通得不能再普通的園丁。

」

任正非1944年10月25日出生於貴州省鎮寧縣，兄妹七人，他是老大。

任正非的中、小學都在貴州度過，一家九口全靠父母微薄的工資生活，家裡窮得連一個能上鎖的柜子都沒有。

三年自然災害時期，他家裡每餐實行嚴格分飯配給制，保證人人都能活下來，這也讓任正非真正能理解「活下去」這句話的含義，也讓他從小就養成了不自私的品德。

1963年，任正非就讀於重慶建築工程學院。

三年之後，文化大革命開始。

任正非父親在兵工廠的歷史，讓這個專科學校的校長在文革中受盡了磨難。

即便是在那種情況下，父親還是讓任正非要記住：知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流，以後有能力要幫助弟妹。

物質的艱苦生活以及心靈的磨難，也成為任正非後來人生的一種成熟的寶貴財富。

而親歷了父母多次思想改造過程的任正非，也形成了寬容的品格。

五年大學畢業後，任正非就業於建築工程單位。

1974年，為建設從法國引進的遼陽化纖總廠，任正非應徵入伍加入承擔這項工程建設任務的基建工程兵，歷任技術員、工程師、副所長。

十年動亂之後，任正非和他的家庭生活翻了個個兒。

因為任正非兩次填補過國家空白，又有技術發明創造，突然一下子變成了「標兵、功臣」，但他把獎品都分給了大家。

任正非已經習慣了不應得獎的平靜生活，也培養了不爭榮譽的心理素質。

艱苦的生活磨鍊了任正非，形成了他後來不自私、不爭榮譽、對員工寬容的性格。

欠債200萬，任正非被迫創業建華為

1983年國家大裁軍，整建制撤銷基建工程兵，任正非復員轉業到深圳南海石油後勤服務基地。

轉入地方後，因為並不適應商品經濟，任正非在一個電子公司當經理被人騙了200萬元。

給公司造成巨虧的任正非又不善處理人際關係，結果被公司除名。

因為背了200萬的債，妻子跟他離了婚，任正非與父母、侄子就住在一間十幾平方米的小房子裡。

為討回200多萬元帳款，任正非苦讀相關法律和案例，最後弄明白了經營公司的三個核心問題：是不是有獨一無二產品資源，是不是有離不開你的客戶，是不是有全身心服務客戶的員工？

工作不順利，又要養活一大家子人，任正非被迫創業。

1987年，43歲的任正非與大家集資21,000元人民幣創立華為公司，意在「中華有為」。

華為公司最開始做貿易，買賣各種電器。

後來，任正非通過一位廣東電信業的專家朋友，認識到通訊業未來在國家發展中的重要性，意識到數字式程控電話交換機將會是未來的方向。

於是，華為選擇了代理香港某公司的程控交換機(PBX)，終於賺到了第一桶金。

在歸還南油公司200萬欠款後，華為居然還剩了幾千萬元。

不過到1989年，華為也才只有30多名員工。

1988年，郭平(現任華為副董事長、輪值CEO)加入華為；1989年，孫亞芳(現任華為董事長)加入華為；1990年，胡厚崑(現任華為副董事長、輪值CEO)加入華為。

1990年，華為公司開始研發麵向酒店和小企業的PBX技術並進行商用。

1991年9月，華為在深圳寶安縣一座工業大廈租用了倉庫，開始研製程控交換機。

當時跟隨任正非來到這棟破舊廠房的員工只有五十多人。

就這樣，華為開始了充滿艱險和未知的創業之路。

大家在高溫下揮汗如雨、夜以繼日地作業，設計製作電路板、話務台、焊接的電路板，編寫軟體，調試、修改、再調試。

任正非本來以為通信的市場這麼大，弄個小產品總有機會，但是進了這行才發現，通信產品嚴苛的技術標準對小公司極其殘酷。

但是當時華為也不可能再後退了，因為一分錢都沒有了，只有向前走。

任正非孤注一擲，冒著巨大風險把全部資金投入到C & C08 萬門機的研發中，這也導致7位創業元老有3人離開。

1992年，華為員工已經達到200多人。

這一年冬天，公司到深圳經濟特區外的西鄉開會。

開完會回來的路上，車子陷進了泥坑裡。

任正非二話不說，第一個下車，脫掉鞋襪跳進泥坑裡推車。

於是公司的其他人員也紛紛下車，合力將車子推出了泥坑。

任正非的這種精神彌補了當時公司物質極度短缺的劣勢，使得大家都為一個美好的明天而齊心協力。

1993年年末，「C&C08」大型程控交換機終於研發成功，並於1994年推向市場，價格比國外同類產品低三分之二。

最初，華為是從偏遠農村等低端市場做起的，在跨國企業的夾縫中尋求生存的機會。

1995年，華為的銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。

華為的員工人數也增加到800多人。

之後，華為逐漸占據中國內固定交換及接入網等通信設備市場，市場份額逐漸擴大，至1990年代末期已經在中國國內市場上與其他少數競爭對手共同占有大部分市場份額。

1997年，華為開始全面引進國際管理體系，改革薪酬激勵機制，讓華為在吸引並留住人才方面取得了明顯優勢，迅速崛起為國內外通訊製造業的領導企業。

1998年，華為推出了面向移動通訊的無線GSM解決方案，也將市場拓展到中國主要城市。

「基本法」確立華為發展戰略

1994年底，華為已經從一個默默無聞的小公司一躍成為熱門企業。

視察過該公司的上級領導都稱讚華為的文化好。

幹部員工也常把企業文化掛在嘴上，但到底企業文化是什麼，誰也說不清。

於是，任正非就指派一位副總監與中國人民大學的幾位教授聯繫，目的是梳理華為的文化，總結成功的經驗。

《華為基本法》，實際上是根據任正非的思維因果用統一的語言集中作的一次梳理，是中國企業第一個完整系統地對其價值觀的總結。

華為「基本法」從1995年萌芽，到1996年正式定位為「管理大綱」，到1998年3月審議通過。

這期間華為也經歷了巨變，1997年銷售額超過了40億元，1998年員工超過了8000人。

我們從華為基本法中，也基本能夠了解華為的企業發展戰略和管理思路。

「基本法」中確定了華為的核心價值觀——成為世界級領先企業、世界一流的設備供應商，但永不進入信息服務業。

華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體，奉獻者定當得到合理的回報。

必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。

不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。

華為認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。

華為實行員工持股制度，用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。

華為從過去的成功中也認識到，只有大市場才能孵化大企業。

而華為的經營模式是，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模的席捲式的市場營銷，在最短的時間裡形成正反饋的良性循環，充分獲取「機會窗」的超額利潤。

華為當時還確立每年要保證按銷售額的10%甚至以上撥付研發經費。

在基本法中，華為也明確了不搞終身僱傭制。

在報酬與待遇上，堅定不移向優秀員工傾斜。

公司保證在經濟景氣時期與事業發展良好階段，員工的人均年收入高於區域行業相應的最高水平。

基本法最後還明確指出，華為公司的接班人是在集體奮鬥中從員工和各級幹部中自然產生的領袖。

任正非在創辦華為時就建立起來與員工分享公司利潤成果的分享機制。

他很早就認識到，華為所從事的通訊行業屬於科技行業，公司興衰成敗取決於能團結到多少傑出的知識型員工，因此，任正非在華為創建了以知識為本的利益分享機制。

華為用「財散人聚」，激勵知識型員工艱苦奮鬥，打造一家以知識為本的高科技企業。

「農村包圍城市」 策略進軍國際市場

華為與全球通訊巨頭在中國市場的競爭中能夠異軍突起，很大程度上是因為採取了「農村包圍城市」的策略，避開了與強悍對手直接交戰，並逐漸充實了自己的實力。

隨後，華為又開始了進軍全球市場的步伐，採取的策略與「農村包圍城市」有異曲同工之效，就是首先進入非西方主流市場。

華為大型交換機走向國際市場的第一步是深圳的近鄰香港。

1996年，華為與長江實業旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產品的「商業網」產品。

華為還是靠C&C08機打入了香港市話網。

此後，華為開始考慮發展中國家的市場開拓，重點是市場規模相對較大的俄羅斯和獨立國協地區。

這種思路符合華為「只有大市場才能孵化大企業」的發展方針。

1996年，華為開始進入大獨立國協市場。

歷時三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設了3000多公里的光纖電纜。

到2003年，華為在獨立國協國家的銷售額超過3億美元，位居獨立國協市場國際大型設備供應商的前列。

此後是進軍亞非市場。

1998年華為進入印度，2000年進入中東和非洲。

2000年之後，華為開始拓展泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞等區域市場。

2001年，華為開始向歐洲已開發國家市場進軍。

對於通信領域領先的歐洲市場，華為進入的策略是首先與歐洲本土著名的一流代理商建立良好的合作關係，並籍此來進入本地市場。

華為進入歐洲市場推出的SingleRAN設備可以處理多種信號類型——2G、3G、WiMax、CDMA、GSM等，這一切僅僅需要一套設備，運營商不必針對不同信號建立單獨的網絡，大大降低了投入。

不過，由於眾多複雜的因素，在全球最大的電信市場美國，華為卻始終未能打開局面。

華為屢次參與投標，卻始終未能獲得美國主要運營商的大額合約。

美國的政客們認為，愈加強硬的中國在國際社會中的地位得到了進一步提升，而華為則是中國的代言人。

美國人為此感到了壓力，也因此一直在以各種理由阻止華為的進入。

2005年，華為的海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。

從2008年開始，華為的收入以每年12%的平均速度增長，其中三分之二的收入都來自海外市場。

成為全球矚目的明星企業

在2003年之前，外界普遍認為華為只有一家公司，即華為技術有限公司。

不過，在2003年3月，華為技術多了一個母公司———華為投資控股有限公司(HUAWEI INVESTMENT & HOLDING)。

當時，華為控股的股東構成為：任正非，出資額3500萬元，出資比例0.97%；深圳市華為投資控股有限公司工會委員會出資比例99.03%。

華為控股對華為技術的出資比例為99.99%。

2004年，紐約的諮詢機構美世(Mercer)幫助華為設立了高管團隊。

任正非希望高管團隊成員可以輪流擔任高管團隊的主席，於是華為由八個人輪流擔任高管團隊的主席，而到了2012年，開始由三人輪流擔任CEO，也就是輪值CEO制度，每六個月輪值一次。

高管團隊的其他七個人則作為一個團隊實行集體決策。

在一名輪值CEO結束任期後，他就會加入到這個七人團隊，參與集體決策。

華為每個月都要舉行董事會全體會議，高管團隊的七個人也是董事會成員。

作為華為的老闆、董事會成員，任正非會出席每個月的董事會會議，但是他並不是七人決策團隊中的成員。

在華為，董事會、七人決策團隊和輪值CEO有不同的職責和權力。

華為的迅速崛起也受到了政府肯定和支持。

2004年，國家開發銀行與華為簽署協議，向華為在非洲和拉美的客戶提供100億美元貸款；借貸額度後來又提升到300億美元。

此後，華為的營業收入迅猛增長，銷售額由2004年的38億美元增長到2008年的183億美元。

在非洲、拉美等新興市場獲得的經驗為華為在歐洲的加速擴張鋪平了道路。

2005年，華與英國的跨國電信運營商沃達豐(Vodafone)簽訂了全球設備供應協議，從此擁有了國際地位。

到2007年，它與歐洲主要運營商均簽下了協議。

2006年5月8日起，華為全面更換企業標識。

華為也從2006年開始定期公布年度的財務報告。

2009年華為收入218億美元，首次進入《財富》世界五百強企業排行榜，成為世界通信產業舉足輕重的參與者，也成為中國最國際化的大型公司之一。

2010年，華為的年收入達到270億美元，全球排名前50的電信公司中有45家採用了華為的產品。

2013年初，任正非的女兒孟晚舟以華為CFO的身份首次出現在公眾面前，也讓外界產生了是否會成為「接班人」的猜測。

儘管早在2004年，華為上市IPO的消息就不斷傳出，但是直到13年後的今天，華為仍然是一家不上市的巨型企業。

華為的管理者認為，華為取得今天的成功的一個關鍵的因素是通過員工持股凝聚了一大批優秀知識分子，華為目前持股員工數量已經超過了6萬名。

儘管華為面臨外界要求將公司透明化的壓力，但是公司又不希望將員工持股明細公開，這可能會導致員工互相攀比。

華為最擔心的是，公司上市後大量員工一夜暴富，從此失去工作動力。

進三強，華為智慧型手機挑戰蘋果三星

全球通訊服務市場與消費品市場有很大的區別。

通常每個國家的電信市場都被少數幾個運營商壟斷，這也導致了電信設備商並不能像消費品生產商那樣可以開闢更多的新領域。

也正因為如此，20年來全球電信設備巨頭進行了多次的併購和重組，到現在只剩下中國的華為、瑞典的愛立信、芬蘭的諾基亞和美國的思科等少數巨頭。

北電網絡、朗訊、阿爾卡特和西門子這些曾經響亮的名字在電信設備領域已經成了過去時。

當華為已經成為全球第一的時候，面臨的是如何能夠更上一層樓。

顯然，繼續依靠電信設備肯定是不行的。

華為開始考慮向消費產品領域進軍，而消費電子產品領域最主要的產品就是手機。

不過，華為公司大部分手機產品是供應電信運營商的「貼牌」產品，甚至華為自己的員工也不用華為的手機。

如果繼續生產這樣的產品，華為看不到未來。

2011年，曾經主管華為歐洲組網業務的余承東開始負責消費者業務，在他接管智慧型手機業務的第一年，華為的銷量不到100萬台。

當時，全球大部分的智慧型手機生產商都使用了谷歌(Google)的安卓(Android)軟體作業系統，以及的ARM公司的晶片組設計。

余承東意識到，手機網絡的智慧財產權才是華為獨特的優勢。

由於高通、愛立信、諾基亞等公司掌握3G手機網專利，曾經有效地將華為阻擋在了很多市場之外。

但是，華為公司從下一代4G手機的專利和標準下手，在智慧財產權上進行了大量的投入，因此得以在三星和蘋果主導的市場銷售手機，同時不會因為智慧財產權訴訟而付出代價。

在歐洲的大部分地區，使用華為組網設備的無線運營商可以在採購智慧型手機時享受巨大的折扣，這也成為華為手機進軍歐洲市場的一大優勢。

華為的優勢還在於，公司能生產無線通信產業鏈上所有環節的產品，包括發射信號的電信網絡、連接網絡的晶片以及手持設備。

這也使得華為手機在信號接收上往往會強於蘋果和三星等競爭對手。

儘管華為已經成為了全球領先的通信設備製造商，但由於其一貫低調的作風，也導致其品牌知名度在全球還很低。

因此，在進入全球智慧型手機消費市場的同時，華為也在花大力氣在全球宣傳自己的品牌。

比如，在一年一度的巴塞羅納全球移動大會上，華為的廣告無處不在。

在很多國家的機場，也能看到華為的大幅廣告，這家中國電信巨頭髮動了一場魅力攻勢。

華為不斷推出與眾不同的智慧型手機新產品，同時也面臨著國際和國內廠商的競爭。

從最初的「Ascend P」系列，到最新的使用徠卡雙攝像頭的P10，華為已經開始引領全球手機的時尚潮流。

同時，MATE系列也成為中高端商務手機的代表。

華為也通過榮耀系列手機搶占了低端市場。

2015年，華為終於成為全球第三大智慧型手機生產商，全年銷量突破了一億台。

不過，在2016年，華為也面臨了新的壓力。

以OPPO和vivo為代表的中國企業異軍突起，在國內市場對華為形成了夾擊。

而華為手機的利潤率不高，也成為余承東心中不可描述的痛。

國際權威行業研究公司估計，華為智慧型手機在2016年第三季度的營業利潤只有2億美元，而蘋果的智慧型手機利潤是85億美元。

由於不能向美國的無線運營商銷售設備，華為也無法打開美國的智慧型手機市場，美國也一直是華為在全球市場的瓶頸。

由於余承東曾經多次在公開場合表示要在幾年後超越蘋果和三星，他也被媒體稱作「余大嘴」。

不過，任正非對華為的手機事業還是有更清醒的認識。

他說，過去十年蘋果公司就推出了兩、三款手機，盈利是2336億美金。

你們說要超越蘋果公司，我同意，但我指的是在利潤和服務水平上超越蘋果，而不是銷售台數。

如果三年內，華為的服務水平趕上蘋果，利潤率趕上OPPO/vivo，我們就很滿意了。

任正非還強調，蘋果、三星、華為是構成世界終端的穩定力量，要和諧、共贏、競爭、合作。

「滅了三星，滅了蘋果」之類的話，無論公開場合，還是私下場合，一次都不能講。

誰講一次就罰100元。

5G時代，華為力爭引領全球

2015年，華為全年實現銷售收入人民幣3950.09億元，同比增長37.1%。

在2016年度《財富》世界五百強公司排行榜上的排名，從上年度的第228名躍升至第129位。

目前，華為有17萬多名員工，業務遍及全球170多個國家和地區，服務全世界三分之一以上的人口。

華為2015年的業務構成（單位：人民幣百萬元）

為了保持在全球的領先位置和持續的增長速度，華為把發展目標放在了未來的5G無線服務的技術開發上。

5G標準要到2020年才完成，這項技術的聯網速度有望達到現行4G網絡的60倍，支持的聯網設備數量是4G網絡的1,000倍。

5G將成為物聯網和智能城市發展的架構。

在建設5G網絡的爭奪戰中，華為和愛立信都在力圖成為領軍企業。

我們都希望華為能代表中國，成為美國蘋果和韓國三星那樣領導全球的企業。

儘管路還長，征途艱難。