而正是這樣一家重罰領導人的企業，卻在2017年取得了6000億人民幣的銷售額，接近1000億美金的規模；其中，運營商業務持續穩健發展；企業業務已經服務於197家世界500強企業；余承東帶領的消費者業務，智慧型手機發貨1.53億台，全球份額突破10%，持續保持全球前三。

華為已經在國際市場上拼出了一條路，與各個國外企業同台競爭。

這些驕人的成績，不由得讓人想起，當年與華為比肩齊飛的另一家中國企業——中興通訊。

中興與華為如今的境遇有多大？

查閱中興近幾年的財報發現，其成績單並不好看。

曾在2012年出現了虧損的情況，之後的幾年業績雖緩步上升但泛善可陳。

反觀昔日並駕齊驅的另一個電信設備巨頭華為，其規模已經與中興通訊不在同一個量級。

相比之下，業務高度相近的兩家企業，中興通訊在營收和凈利潤兩方面都要明顯落後於華為。

企業的基因決定了最終命運

成立於同時代，中興、華為成長環境迥然相異，兩家企業被植入天冠地屨的企業基因，核心競爭力早已霄壤之別。

我們來看看華為和中興的業績差異的原因到底有哪些？

（1）公司市場研判

1998年俄羅斯金融危機、大量銀行破產的情況下，華為不僅不撤出俄羅斯，相反加大在俄羅斯的投入，展示出獨特的「狼性」。

同期的中興與其他中國公司則選擇了保守性地撤出了俄羅斯市場。

如今，中興自然無法收穫華為現在在俄羅斯每年超過10億美元的巨額收益。

（2）研發方面投入

作為技術密集型企業，研發歷來是二者投入重心。

兩家企業的技術戰略都具有相當的超前思維特徵，二者每年投入技術研發費用均約為收入的10%。

1998年後，華為根據《華為基本法》中制定的「研究開發政策」，開始了從技術跟進、產品模仿，向創新和改進的轉變。

華為實施「領袖型戰略」，不單純注意市場需求，還注意競爭對手的攻防轉換，強調高投入高壁壘形成的絕對技術領先。

而中興技術戰略其實秉承了其「牛文化」溫和寬容的企業基因特徵，研發的核心要點在於適應成熟的市場，未必都是絕對市場領先的高新技術，明顯是一種防守型的技術發展戰略。

因此，在同樣技術研發費用率的水平下，華為的技術產品明顯領先於中興。

在與運營商的合作中，華為體現出更強的議價能力，使之在趨於飽和的、成熟的電信市場中體現出明顯優勢，二者毛利率逐步拉大。

技術研發及在運營商領域的差距，亦源自二者基因之差異。

（3）華為的狼性精神

這是華為備受爭議的一部分，但不可否認，這也是華為成功的主要原因之一。

據外媒報導，華為能在過去五年實現營收翻倍的部分原因是，員工犧牲假期、放棄加班費加班密不可分的。

華為的工作強度即使是在中國公司當中也是數一數二的。

2014年，西非國家爆發伊波拉疫情，其他國際公司的員工全部撤離，華為的中國員工卻悉數留了下來。

這些員工後來獲得了額外獎勵。

但是這種奮鬥精神，似乎從中興方面傳出來的不多。

同時,任正非的影響無處不在。

他發布在公司內網的文章被廣泛閱讀，一些管理者還會考察員工對任正非的了解程度。

華為員工做過的一道選擇題跟任正非的演講有關。

他在演講中把怪異天才比作畸形水果，外表雖然不好看，但是味道很好。

（4）採用「雙供應商」，降低供應鏈風險

華為和中興最大的一個區別，就是華為面對國外競品的強勢表現，而中興微電子的相對無名。

尤其是在終端，Kirin和balong系列的表現，更是體現出了華為的領導人的高瞻遠矚。

當年華為最早做出USB數據卡，而且在全球大賣，一度占到了全球數據卡市場70%的市場份額，賺了很多錢。

開始的時候，華為的數據卡全部基於高通的基帶解決方案，所以兩家公司每年都有個討價還價的過程。

後來高通改變了供貨策略，優先供貨給中興，導致華為出現高通晶片供貨不及時，造成了丟單給中興的事情。

這也給當時的華為終端公司提了個醒，採購一定要有「雙供應商」戰略。

這一策略的好處就是，零組件的成本會因為兩家工廠的競爭，而保持在較低的水平。

如果其中一家出現問題無法滿足產量需求，還有另外一家可以快速補上，這大大降低了產能不足的風險。

當然，這一策略也會帶來一些弊端。

比如這些零部件都需要花費兩筆開模和調試費用，另外由於是出自不同工廠的代工，這些部件的性能也會存在一些差異。

（對於「雙供應商」策略的利與弊歡迎大家到評論區參與討論。

）

（5）自主研發核心部件，建立護城河

當然，華為在供應鏈上遇到的困難也不僅僅只是在晶片上面。

有一年，余承東興沖沖地發布了全球最薄手機P1S，結果樂極生悲，由於三星不肯供應螢幕而夭折，這也讓余承東鐵了心也要投資開發麒麟（Kirin）系列晶片，建立護城河，造就了華為系列的輝煌。

（6）良好的股權激勵機制

前面提到華為的員工很辛苦，但這種辛苦也是有回報的。

廣受好評的股權激勵機制也是華為領先的根本，造就了華為式管理的向心力，能夠激勵員工的工作熱情。

華為這個「部隊」敢沖、敢拼。

通過這樣的對比，我們會發現，正是根植於企業內部的基因的決定了兩家企業如今的差異。

何為企業的基因？

如果把企業看做一個生命體，所謂企業基因，就是決定它這麼做、不那麼做，做得好此、做不好彼的內在的路徑依賴。

就像詩人和物理學家都關注外在世界，但他們的方式截然不同。

華為公司自身的「狼性基因」使其無論在公司市場研判、產品研發、供應商選取，還是員工的工作狀態上都與中興有著天壤之別的差異。

這就是華為的基因。

世界著名風投公司——紅杉資本的主席麥可·莫里茨說過：「一個公司的基因早在它最初的18個月就被決定了。

此後公司不可能再有什麼大的變化，如果DNA是對的，它就是一塊金子。

如果不對，那基本就玩完了。

」不同的企業用不同的方式創造價值，正如人類社會因個體差異而多姿多彩一樣。

一家企業的基因或者說是靈魂，很大程度上，在創始人創立之初，就已經隨著創始人的性格、品德、氣質等因素決定了。

正如賈伯斯的變態式地追求完美、追求極致，才成就了蘋果的成功。

企業基因對一個公司長久經營，有著深遠的影響。

今年73歲的任正非依然為了企業的發展帶頭做自我檢討，不惜自罰100萬,這樣的企業家精神是值得我們敬畏的。

華為在全球有17萬員工，對於如此航母級的企業來說，創始人必須是一位領袖級的人物。

今年是改革開放40年之際，中國改革開放第一批企業中仍然活躍在一線工作的創始人里，任正非算是為數不多的幾個人之一了。

借任總的這句話送給各位企業家：「燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長！」

（企業的基因到底對企業有何影響？歡迎在評論區留言討論。

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