段傳敏訪談：華為三十年中藏著怎樣的商業秘笈？

相比國內現在的中石化、中石油以及國內的民營企業，華為公司的國際化程度最高，包括管理理念的國際化、管理架構的國際化，是真正的世界500強的、有競爭力的公司。

在此過程中沉澱下來的管理理念和管理的模式，是華為最值錢的。

段傳敏-戰略營銷觀察家

華為是中國企業界一座無比巍峨的豐碑。

它的科技創新在中國企業界一騎絕塵；它的國際化程度已領先於國內諸多企業；它非常神秘但它領導人的思想卻深刻影響中國商界……

有一位觀察者一直在追蹤華為的成長.十年前，他的《華為真相》一書引發洛陽紙貴。

近期他的《華為三十年》更高居商業管理暢銷書前列。

他就是財經作家、21世紀經濟報導前知名記者，現CEO書院創始人程東升。

他是我的河南同鄉、曾經的媒體同行、現在的「同道」——創辦了CEO書院，致力於為商業界CEO們打造一個知識分享與社群學習的平台。

這顯然與《CEO說》的初衷有著高度的重合。

繼亞丹生態定製「段傳敏訪談」第一期走進亞丹生態定製之後，8月7日晚上，亞丹生態定製「段傳敏訪談」與程東升先生相約在廣州美麗的唐寧書店，一起探索華為經營的神秘世界。

以下是亞丹生態家居獨家冠名、《CEO說》第二季第二期《段傳敏訪談》的內容（根據錄音整理，略有編輯）。

「專注，讓華為成為華為」

《段傳敏訪談》：

你的《華為三十年》正在大賣，該書完整記錄了華為從「土狼」到「獅子」的生死蛻變。

在你看來，華為在30年裡面做得最好的三個方面是什麼？

程東升：

一般說，企業「最好的」就是最難說的。

我認為華為最令人讚賞的三個方面應該是：一是企業文化的建設，二是對技術的痴迷——但它又不是絕對的痴迷，而是一種技術的領先，三是專注——如果說它做了別的產業，也許它同樣能做得很大，但是這個公司就不是華為了，就變成了別的公司。

之所以成為華為就是因為它很專注地做一件事情，而且用適度先進的技術做，用一個比較獨特的文化引領，讓大家聚合在一起。

當然全員持股制度，也是華為一個重要的內在驅動力。

在當初，全員持股是一個非常時期之內迫不得已的做法，當時還沒有全員持股的概念，沒有像現在完善的募集資金的渠道，所以他當時只能向員工借錢，逐步演變到今天變成了全員持股。

但現在看來，任正非的做法非常正確。

《段傳敏訪談》：

你認為華為在技術上採取的「領先半步」戰略，即華為不追求技術的絕對前沿，只要比對手先進半步就行了。

華為給人的印象是一個技術領先的公司，它在5G時代的技術布局也只是領先半步嗎？還是它在全球領域已經占了相當的高度了？

程東升：

一個企業在不同時期，對應著不同的戰略。

比如說，華為在10年前比較小，技術投入不可能太大。

但是現在，它的規模比較大，成長為了全球第二大，所以它有足夠的資本做戰略性研發。

研發分為幾種：一種是做實用技術，比如手機的功能比昨天好了多少；一種是戰略性研發，即五年、十年之後，企業要幹什麼。

華為現在已經成立了二十一世紀工作室，這是它對十年之後未來世界的構建。

但這和它現在所講的技術理念並不矛盾，一個是戰略性的，未來性的，一個是它真正需求的。

很多的投入也許是在打水漂，很多小公司根本承擔不起大量的研發費用。

《段傳敏訪談》：

《華為基本法》為國內廣大企業所熟知，並引起諸多效仿。

在你看來，《華為基本法》在華為發展歷程中起到了什麼作用？

程東升：

我覺得它起到了凝聚人心、定心丸的作用。

《華為基本法》1994年正式發布的，規定10年要做一次更新，10年之內不允許動——就像《憲法》一樣不能再動。

比如當時規定，華為只能在信息產業裡面發展，不能進入其他產業，直至今天華為也沒有涉足其他產業，因為我們已經有了共識。

今天很多公司處於今天做這件事，明天做那件事的狀態，布局了非常多的產業，就是因為其沒有一個大綱，所以發展是一個投機性的，漂移的，沒有定態。

我覺得《華為基本法》最大的作用就是讓大家摒棄亂七八糟的想法，專心致志做企業應該做的事情，不會出現很多投機行為。

當然，隨著時代的發展、產業的變革，華為自己也會變，所以《華為基本法》只限定了10年。

30年前華為只是生產交換機，生產我們看不到的設備：手機裡面的設備、天線下面的設備等，這些是華為生產的，所以它不需要打廣告，它只需要賣給移動、電信這些公司。

10年前華為進軍智慧型手機行業，我覺得它適當突破了《華為基本法》，因為這更接近我們的消費者，從過去華為專注的B2B客戶市場擴張到與消費者最近的移動終端B2C市場。

10年前，我就預測到華為一定要走到ToC的市場，並且會經營終端店。

現在看事實果然如此。

現在華為的終端店、手機體驗店全國已有幾千家，未來的華為可能成為相關產業多元化布局的公司，但是它的布局不會是跳躍性的，一定是就相關的產業進行布局。

從市場國際化到文化國際化

《段傳敏訪談》：

《華為基本法》在1994年左右推出，但那時候的華為也是一個小企業，相當於很多中小企業的人情管理模式，為什麼有一個綱領能夠被真正堅持？是因為任正非的「理工男」的思維嗎？

程東升：

我覺得他能堅持下去的原因有兩點：其一是因為華為獨特的文化；其二是因為他花費了幾千萬美金——最終這一數字達到了40億人民幣——的代價，聘請IBM幫他做管理諮詢。

我覺得華為公司最牛的地方，不是它的市場占有率多高，而在於它很早的時候就花大價錢引進了真正的跨國公司管理架構。

相比國內現在的中石化、中石油以及國內的民營企業，華為公司的國際化程度最高，包括管理理念的國際化、管理架構的國際化，是真正的世界500強的、有競爭力的公司。

在此過程中沉澱下來的管理理念和管理的模式，是華為最值錢的，也是對具有市場衝擊力的。

現在很多公司說：「我們是一個國際化的公司。

」但它們無非是把產品賣到幾個國家，有一些經銷商或收購了一家生產型企業而已，這樣的公司並不是真正的國際化司。

國際化一定是一個立體的國際化，即管理的國際化、人才的國際化、文化的國際化、核心內在理念的國際化，最終才是市場國際化。

市場的國際化只是一個很小的終端表現。

因此，我不認為聯想是一個國際化的公司，儘管聯想自稱為國際化的公司，而且收購了IBM的個人電腦業務，自認為其國際化很牛，但是它的管理、人才沒有國際化，技術研發也沒有國際化。

它只是把產品賣到一些地方去而已，只是部分產品占有了一部分的國際市場而已。

《段傳敏訪談》：

中國企業在國際化的道路上參差不齊，之前都是國字頭企業，後面有一些B2B的企業，但很多所謂的國際化企業基本上是為了國內市場。

無論是海信在世界盃做廣告，還是海爾在哈佛講課，它們都是為了國內市場。

很多中國企業都視國際化為畏途，包括五六年前，美的都認為中國不需要國際化，為什麼華為能夠出現你所說的，在管理、人才、渠道方面的國際化？是因為它的B2B行業的屬性，還是因為它的IBM奠定的所謂管理基礎？

程東升：

任正非和華為不是神，所以它走的任何一步並不是預先想得到的。

華為當年的國際化是被迫的，因為它的國內市場占有率已經達到了80%，再往上走就是天花板了，尤其是在3G時代，他們需要留一些空間給同行，所以在國內市場做不下去時，就必須往外走。

不過在此之前，任正非已經預測到國內的市場飽和。

全世界的市場和運營商有限，國內市場被占據相當一部分後，向外走是必然的選擇。

同樣，沒有國內市場，只做國際市場的風險非常大，投入非常多。

只有國內市場源源不斷的收益才能支撐它的國際化，這是華為國際化成功的保證。

現在，很多中國公司要做國際化，如果如果沒有國內市場作為依託、沒有現金流的來源，單獨開拓一個新的市場，甚至隨著「一帶一路」上發展，這種思路是很危險的。

這些很多公司將來就會「死掉」，因為後繼乏力，沒有現金流、經驗、人才儲備，國際化的確充滿了風險。

同時，我覺得IBM為華為的管理諮詢、管理架構的再造對華為的國際化起到非常重要的作用，使得人才、理念同時得到了解決。

例如，華為公司目前的技術研發人員有1/3是外國人，在印度的加爾各答、美國的紐約等全球幾十個地方都有研發中心，而且當地的研發實驗室以本地的外國人為主，所以它的技術研發是充分國際化的架構。

另外，理念很重要。

華為公司里有一個地方非常特殊，就是禱告室，我們稱之為「禮拜」。

在國外，很多有宗教信仰的人一旦從事信仰方面的事情，再重要的工作也會暫時放下，華為的這個地方就允許員工隨時去做這樣的事情。

這就是理念的高度國際化。

有了一個核心理念之後，還要有文化的國際化，外國人原本的信仰和生活習慣如果到公司後全部改變了，自然是干不下去的。

國際化並不是說我們中國文化要統一、主導外國人的思想和行為，並不是說華為是中國的企業，所以我們中國人很牛，到哪裡都一樣。

也不能一味以「我們是民族企業」自詡，10年前是民族企業，10年之後同樣是民族企業。

什麼是民族企業？中國人擁有的企業就是民族企業，但華為應該是全球的，一定是中國人創建的全球性的跨國公司，以後的CEO、管理層可能都是外國人，就像美國以後可能會有一個華裔美人做總統一樣的概念。

我認為華為的資本國際化，在十年之內就會實現。

現在的華為沒有外資，但是，華為10年之內一定有大量的外資進入，並且會在全球各地上市。

其次，它一定不是整體上市。

因為它的盤子非常大，業務要分開，加之華為總公司的股權架構非常複雜，所以整體上市非常困難，要解決很多遺留問題，必須實現分開上市。

比如華為的終端業務、手機業務，到美國單獨上市就比較容易。

上市並不只是為了錢、融資，更主要是為了解決管理規範性問題，如果不通過資本市場的規範性，還是沒辦法做到長期的規範化。

《段傳敏訪談》：

華為現在的經營體系過於內斂和神秘，是它被很多已開發國家抵制或者猜疑的原因嗎？

程東升：

從小的來看，這是華為自身的問題；從大的來看，這是整個中國的問題。

因為中國市場本身沒有充分市場化，這是政府的一些保守和政策相互「打仗」導致的。

西方世界對中國的市場經濟地位不承認，華為公司作為中國人創立的公司，自然會受到西方世界的懷疑。

但如果華為實現了資本的國際化，比如高盛成為它的重要股東，或美國人中有1000萬人成為它的股民，那麼可能華為未來就不再受到排擠了。

學習華為的創業精神，專注精神和文化理念

《段傳敏訪談》：

你認為30年發展中，華為有什麼缺點，或者說華為有沒有走過什麼坑？

程東升：

我覺得華為生產小靈通是走過的一段彎路。

華為曾經生產過小靈通，後來覺得市場不大就放棄了。

在小靈通這個領域也誕生一些公司，比如UT、斯達康在美國上市，現在已經沒有聽說過這個公司了。

在階段性的產品上，它生產過一些，然後放棄了。

華為公司並不是說每一步都走得非常正確，但它的糾錯機制非常好。

這就涉及到了華為的特點，即現在的治理機構是輪值總裁制。

比如說，今年輪值也許是許總，下一年就要更替，五個人中，每個人做CEO兩年或一年。

任正非只是華為的一個精神領袖，除卻任正非，華為里的高管沒有一個能夠服眾的，這是人性的天然排斥。

其實，再好的跨國公司也解決不了這個問題，這是歷史原因形成的。

當不可能再出現第二個任正非、第二個精神領袖的時候，只能讓大家平均用力，輪流做莊，這是最好的選擇。

另外，輪流做莊還可以避免一個問題，如果今年某個總裁出現了失誤，另一個總裁很有可能在明年把這個失誤矯正，讓這些人的聰明才智充分發揮，同時又能夠相互制約，相互彌補他們之間的短板，形成一種集體領導的合力。

相馬的過程有看走眼的時候，但是賽馬就不會存在這個問題。

比如，目前的終端業務負責人余承東，因為他在終端業務做的非常好，所以自然而然地成為了領導人。

領導都是自己干出來的，並不是任正非指定的。

所以說賽馬制也是集體領導中一個重要的制度。

我相信五年、十年之後，華為會出現第二個領袖，但是現在還看不出來。

《段傳敏訪談》：

華為作為這麼一個完美的企業，一個我認為可以堪稱偉大的企業，它的弱點是什麼？

程東升：

領導者往往是孤獨的，因為領導人所站的高度非常高，能夠俯視天下，看到普通人無法看到的東西。

比如，草地上有一群羊群在跑，雄鷹在天上指揮著羊奔跑的方向，左邊有肥美的草地，羊自己是不知道的，雄鷹要做的就是讓羊群相信它，讓羊群理解。

但這是作為領導人最大的一個難題。

華為亦是如此。

任正非在領導的過程中經常感受到下面的員工很難理解他，理解之後很難執行到位，這是企業管理中最大的難點。

這個難點來自於人性本身，是管理的天然障礙。

企業文化也是這樣的。

在公司的總部，企業文化最強；離公司100公里後，企業文化有一定的衰減；離公司1000公里後，企業文化就不起作用了。

所以我們一直強調企業文化的建設，其目的是讓領導人的決策和理念能夠不走樣地傳達到位，這就是企業文化的作用。

華為正是面臨著這個問題，所以十分注重企業文化的建設。

未來的華為能否走得更遠將與它的企業文化能否執行到位、落實到位有很大關係。

什麼是管理？為什麼需要管理？因為一個企業的資源、人才都是有限的，物資資源、人力資源都是有限的，所以我們才需要管理。

管理就是用這些有限的資源發揮最大的效益。

如果要錢有錢，要人有人，永遠不缺資源，這樣的企業是不需要管理者的。

企業家就是具有創造性的存在。

《段傳敏訪談》：

現在華為的6000億銷售收入已經是一個很大的存在了，如果我國的中小企業學習華為，你認為我們要去沿襲、學習它的什麼呢？

程東升：

面對2億的盤子和6000億的盤子的差別，中小企業直接向華為學習是很難的。

但是我們可以學習華為的創業精神、專注精神和文化理念。

簡單的事情重複做，重複的事情認真做，這對整個管理層和普通員工都是有幫助的。

我相信應該還會有很多公司在若干年後也會成為第二個華為，但是我們必須首先要學習，一步一步的發展起來。

嘉賓提問：

我們的公司現在也在發展，我們也嘗試在不同的城市開分公司，請問怎麼樣使分公司的執行力、競爭文化不變樣地傳遞下去？使分公司同樣能夠積極、主動傳承這種文化？

程東升：

企業文化的特性是隨著時空的延長呈現衰減性的，但是我們要對抗這種衰減，希望執行力和理念能夠100%地達到。

首先，我覺得你們公司的人應該一起前往華為去學習，近距離地接觸華為。

這是統一思想的第一步，保證老闆和員工的認知在一個層面，降低溝通的成本，減少變形的可能性。

其次，高層要用理想統一大家的思想。

如果，我們要達到世界500強，基層的員工可能會想企業要做世界500強和自己有什麼關係。

但是你告訴員工，如果成功了，下個月給他發10000元獎金，他立馬就有動力了。

所以，基層要用「利」去綁定他、激勵他。

高層會覺得10000元沒有意義，這個時候就要給他說理想。

華為也是這樣的，在高層中，講的是一種理想、目標、價值觀，基層講的是直接的物質利益。

第三，華為現在還有一個「任人唯親」的概念，這個親不是指親屬的親，不是指裙帶關係，而是指對華為的核心價值觀高度認同的人。

一個人高度認同另一個人了，這兩個人就是「親人」；一個人如果不認同另一個人，他就只能做中層或基層。

所以，理念認同非常重要，無論是團隊建設，還是培養人、執行力，這是最重要的前提條件之一。

以後的文化建設都必須注重一點，即觀察價值觀是否統一。

如果不統一就要去華為學習，反覆多次，把價值觀不同的領導淘汰掉，只有這樣，團隊執行力才能一致。

（鳴謝冠名贊助企業亞丹生態定製。

感謝朱義正協助編輯整理）

（作者系戰略營銷觀察家 / 財經作家 / 中國營銷創新聯盟 主席 /《執行官》全媒體 出品人 ）

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