發貨量破2億台，華為手機的「封神之路」

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華為消費者業務宣布，2018年華為智慧型手機發貨量（含榮耀）已經突破2億台。

IDC、IHSMarkit、Counterpoint等多家權威分析機構發布2018第三季度全球手機出貨數據。

數據顯示，華為2018年第三季度繼續超越蘋果，連續兩個季度排名全球第二，不出意外第四季度仍舊保持全球第二的成績。

縱觀近年來華為在科技創新、晶片研發、AI人工智慧等方面的持續發力，也再次印證華為長久以來堅持的以創新為基礎，為消費者帶來美好的智能生活體驗的初衷。

而華為近期推出的HUAWEIMate20系列，無疑將成為本年度的最大亮點，也將再次奠定華為手機創新領導者企業形象的打造和建立。

從幾乎賣掉的手機業務到完成B2B向B2C的業務轉型，實現從中低端到中高端市場的跨越，再到成為國產手機第一品牌，華為只用了6年。

這些年來，華為發生了什麼巨變，讓我們一起來了解一下華為的「封神之路」

2004年決定自主研發生產晶片

時間迴轉到2004年，華為決定自主研發生產晶片，當時許多人都不能理解。

晶片研發耗時長並且需要巨大的投入，而且市場上已經存在專業的晶片生產商，為什麼要自己製造呢？但華為卻堅持要這麼做。

如今，只有蘋果、三星和華為擁有自製的晶片，而其他國產智慧型手機基本都是依賴晶片製造商，因此在搶占全球市場份額、向高端手機市場進軍時倍感乏力。

掌握核心技術是華為一直宣揚並且努力去實現的目標。

這種努力使華為可以免受來自第三方廠商的在質量、生產能力和價格等方面的限制。

同時，也使得華為在與蘋果和三星的競爭中獲得了相近的市場地位。

華為早期的手機業務

華為手機通信領域的拓展始於2003年，相對同行業許多競爭對手來說起步較晚。

據任正非回憶：「當年我們沒想過做終端，我們是被逼迫上馬的，因為我的3G系統賣不出去，沒有配套手機，要去買終端，買不到，才被逼上馬的。

」

華為手機的早期發展階段其業務模式主要根據運營商提出的需求，在滿足質量要求的前提下儘量控制成本，造出儘可能低價的手機。

大部分手機都沒有華為的Logo，而是直接以運營商的品牌進行銷售。

在2003年到2008年的一段時間裡，華為的終端業務一直處於弱勢地位，儘管2008年成為CDMA定製手機全球第三大供應商，但此時華為終端業務也還不是華為的核心業務。

2008年預感到金融危機即將到來，為了過冬，華為管理層一度考慮出售華為終端公司（華為手機業務的主體）股份給美國的基金公司。

但由於種種原因，交易並沒有達成。

華為手機的戰略轉變：從B2B到B2C

轉機發生在2010年。

2010年7月，正是華為參與競購美國寬頻網絡軟體廠商2Wire和摩托羅拉無線設備業務部門的關鍵時刻。

但這兩樁交易最終流產，引發了美國CFIUS對華為長達18個月的調查，導致華為至今未能進入占全球一半市場份額的美國主流通訊市場，也嚴重影響了華為在美國其他的收購與商業活動。

此時，華為內部正在醞釀業務轉型，戰略部提出的「雲、管、端」戰略逐步被公司採納。

就在華為醞釀轉型的關鍵時刻，2010年10月，外界突然傳出關於華為內部高管離職、接班人的傳言，引起了公眾輿論的強烈關注。

這些傳言不僅對任正非本人，也對華為高管團隊造成莫大刺激。

面對這些內憂外患的不期而至，很快任正非就意識到了這些問題的根本所在，並作出系統性回應

華為原本是一家B2B企業，在電信業面臨行業天花板的背景下，決定進一步轉型，向B2C領域進軍。

注重輿論溝通與公眾關係，也成為了華為開拓企業市場和進入終端領域過程中所堅持的企業文化。

2010年12月3日，任正非組織召開了一次高級座談會，這是華為終端的一個重要轉折點，也被內部稱為「轉型的遵義會議」。

任正非在會上對華為終端進行了重新定位，明確了華為終端在華為內部具有三分天下（運營商管道業務、企業網、消費者）的重要戰略地位，制定了做自己品牌更要主動進攻的戰略發展思路，同時也從思想上堅定終端要成功的決心。

會議明確了華為終端公司的最終客戶是最終消費者，要按消費品的規律辦事，改變了華為過去不做品牌的策略，轉而花大價錢做品牌管理、研究消費者心理、進行產品規劃。

講話中任正非強調了對消費者需求的理解能力和構築產品能力的重要性，提醒華為高層，應準確地認清自己並做好階段性的目標定位。

同時應大幅提升在手機終端上的研發和品牌渠道投入，至少在預算和投入上勝過競爭對手。

「在終端業務中，什麼都是可能的。

我們不是防守，我們是一個進攻者。

只有進攻才可能成功，防禦是不可能成功的。

未來的變革，一個是商業模式的創新，一個是技術的創新。

」

為了更敏銳地把握住客戶需求與市場機遇，支撐面向未來的長遠發展，2010年底，華為啟動雲計算戰略，公司決定從傳統CT向ICT轉型。

2011年華為明確提出了「雲-管-端」的協同發展戰略，明確了終端業務在公司業務中的戰略定位，並對公司組織架構做出了重大調整。

首先，華為進一步完善了公司的治理架構，開始推行輪值CEO制度，同時就公司運營的重大戰略發展方向、重大投資決策等作出了決議。

其次，圍繞運營商網絡、企業和消費者等業務進行重組，制訂和發布了公司對各業務運營中心的管理制度，完成了各業務運營中心管理團隊的任命。

將終端業務分拆，意味著終端消費者成為了戰略重點之一，將成為重點進攻方向。

華為將旗下所有面向消費者的業務如手機、其他終端設備、網際網路以及面向消費者的晶片業務（主要由華為控股的海思公司承擔）整合在一起，組成了消費者BG。

消費者BG向下繼續劃分為華為終端、終端雲業務部、消費者晶片（海思一部分）三部分。

終端公司又劃分為手機、MBB（移動寬頻業務，主要是上網卡等）、家庭終端等三塊BU業務。

自此，華為業務模式開始轉型，從以前的完全B2B業務，到發展B2C業務。

在華為手機分拆成獨立業務板塊時，任正非選擇原華為CMO、3G和歐洲部負責人余承東執掌華為終端業務。

余承東，1993年加入華為，工程師起家，參與了華為第一個產品CC08數字交換機的研發，後來成為了華為無線部門的核心人物，並成功將華為的無線產品打入歐洲市場，是帶領華為無線基站攻開歐洲市場大門的第一人。

任正非對余承東的評價是：「能抓大放小，有戰略眼光」。

針對手機業務，余承東對以往的戰略進行了大膽改進，提出從運營商貼牌機市場退出，走「精品戰略」路線，全面向自主品牌和中高端產品轉型，用高端機型重塑華為品牌的發展目標。

銷售渠道變革：多元化的渠道布局

究竟怎麼做？華為手機轉型面臨的第一個難題就是從運營商市場轉向消費者市場過程中，如何建立銷售渠道？2011年華為先後成立了渠道部和市場營銷部，開始對外進行品牌和渠道的拓展，但進展緩慢。

與此同時，華為手機的轉型也承受了來自運營商的壓力，從2012年到2013年，華為在歐洲運營商的訂製機合作夥伴從15家驟然降至為1家，渠道拓展不利以及來自運營商的壓力招致了內外部的極大爭議。

在余承東的堅持下，從2012年開始，華為手機開始拓展社會化以及電子商務等多樣化渠道建設。

余承東不否認，華為轉型的確受到了小米的啟發，但卻堅持認為「小米從來都不是華為競爭對手。

」相比於小米的輕模式，他選擇了做線上線下同時布局，走高端品牌的策略。

線下，在中國市場，華為與天音、愛施德等分銷商及國美、蘇寧、迪信通等零售商建立戰略合作關係；在俄羅斯則與核心零售商展開深入合作；在德國、英國、澳大利亞等國家與當地主流分銷商建立合作夥伴關係，推進產品在社會化渠道的銷售。

線上，2012年3月18日華為手機終端發布了自己的電子商城，華為是中國第一個推出自己的電子商城的傳統手機製造商。

2013年華為電商銷售取得初步成效，尤其是2013年3月被冠以「C2B（消費者驅動商家）手機」頭銜的華為手機Mate的發布，可以視為華為布局電商渠道的一個里程碑。

Mate手機是華為手機由B2B向B2C轉型的一次大膽嘗試，同時也意味著華為手機在電商渠道上取得了階段性的進展。

隨後，2013年12月獨立運作後的榮耀品牌更是將電商渠道運作到了極致。

產品定位：走精品路線

2011年華為手機發貨5500萬台，其中智慧型手機發貨量近2000萬台。

此時華為全力推廣的千元智能機，得到了大部分運營商的認可，同時也形成了華為智能機的低端形象。

2013年余承東確定了走「精品」路線，華為開始大幅度砍掉低端產品，儘管遭遇了內部極大的阻力，導致華為終端的整體發貨量增長放緩，卻大幅提升了盈利能力。

2013年，華為推出了Ascend P6、Ascend Mate等精品旗艦機型，P6憑藉超薄纖美的設計和出色的性能大獲成功，使華為的品牌美譽度大幅度拉升，並成功完成了一個新品牌在中端（2500元）價位段的突破，P6在全球超過100多個國家上市，實現了品牌利潤雙贏

2014年，余承東終於迎來第一個里程碑，Mate7手機獲得大賣，成為國產中高端手機歷史上第一個爆款，由此奠定了華為手機中高端品牌的基礎。

目前，華為智慧型手機包括華為與榮耀兩大品牌。

從產品定價而言，實現了不足千元的平價機到售價高昂的旗艦機的完整覆蓋。

顯然，這種產品線的布局，走的是機海戰術，用廣闊的產品線覆蓋到足夠多的消費者，以此滿足各個層級消費者的購機需求。

巨大的研發投入

華為是中國企業在研發投入上最多的企業，華為堅持每年將10%以上的銷售收入投入研究與開發。

據歐洲歐盟委員會發布的「2016全球公司研發費用排行榜100強」顯示，華為在研發投入方面排名全球第八。

2016年華為在全球擁有15個研究院/所、36個聯合創新中心，從事研究與開發的人員約8萬名，約占公司總人數45%；研發費用支出為人民幣764億元，占總收入的14.6%。

近十年累計投入的研發費用超過人民幣3130億元。

華為集全球不同地區優勢，把全球最頂級的資源、最優秀的人才聚集在一起，構建全球的創新能力，打造極致的產品和服務，得到了市場的高度認可。

打造核心競爭力——自主研發晶片

華為之所以能夠通過打造精品旗艦手機快速崛起，一個最重要的因素就是對核心競爭力的打造。

華為自主研發的手機晶片是其致勝的重要武器。

一款手機晶片里集成了CPU、GPU和基帶等多個部分，它們都會影響甚至決定手機的性能。

目前，在晶片領域，高通、聯發科、展訊供應著整個市場。

而在眾多晶片製造商中，只有高通才能生產高端智慧型手機所使用的晶片。

高通的主營業務是晶片和專利授權。

任正非認為，「做手機晶片是華為的戰略性業務，就算晶片做成了但暫時沒用，也還是要堅持做下去，因為一旦其他晶片不給華為供貨的時候，華為還能夠利用自己的晶片，不至於被別人卡住，最後死掉。

」

自主研發晶片的成功對華為手機業務具有極其重要的意義。

一方面，晶片是手機產業鏈中最重要的一環，是成本最高的一部分，自主研發晶片能夠降低生產成本，提高利潤率。

另一方面，自主研發晶片使得華為不會像其他手機廠商那樣受到來自晶片製造商的限制，華為旗艦產品的節奏可以根據核心器件的進展動態調整，在功能和性能上可以進行差異化布局。

除自主研發的晶片外，攝像頭技術也是華為手機區別於其他手機廠商的一個主要特點，華為與德國相機品牌萊卡合作，升級了手機攝影技術，提升了華為品牌價值。

在工業設計領域，華為與保時捷設計深度合作。

在人工智慧、VR領域，華為與谷歌、亞馬遜深度合作。

未來之路：5G將讓AI和AR升級全場景智能時代來臨

華為10月底在上海發布了頗具競爭力的高端手機Mate20系列，支撐華為今年銷量突破2億部的目標。

此外，華為還發布了智能音箱、智能手錶等產品，落實華為的全場景智能戰略。

從今年華為的幾款旗艦產品看，華為手機已經進入創新的無人區。

如今，手機未來的發展方向受到關注，尤其是5G與AI。

尤其5G來臨，業界將可以圍繞手機打造AI+AR+5G的場景，讓用戶獲得更強的智能體驗。

因為5G可以讓AI更快地進行語音等識別，AI數據查詢需端側與雲端協同。

有了5G，端側與雲側的連接就會非常迅速，讓AI大放異彩。

此外，5G將促進AR、VR的發展。

比如本次Mate20系列手機，就可以藉助3D結構光技術建模，讓小熊貓玩偶通過AR投到桌面上。

而在5G發展方面，余承東表示，華為是專業做通信起家，對5G投入很大，在標準、專利、核心產品研發能力、晶片、算法等方面都處於行業領先地位，所以華為在5G終端方面也將處於領先地位。

華為認為未來全場景時代的競爭，不是單純的手機競爭、單純的手錶競爭，而是一個全場景的競爭。

為此，華為通過發布AI音箱等多款產品，攜手美的等夥伴繁榮智能家居生態，促進全場景的無縫協同。

余承東表示，華為希望將智能生活館打造成類似美容、美發、看電影一樣的社交場景。

新的智能生活館職能並非只是銷售，而是慢慢向體驗職能轉變。

而且，華為未來會逐步增加智能生活館。

「當然我們不是太追求市場規模，我們認為發展智能終端業務，最重要的還是實現用戶體驗及能力創新力的世界第一。

」

結語：

華為，從幾乎賣掉的手機業務到完成B2B向B2C的業務轉型，實現從中低端到中高端市場的跨越，再到成為國產手機第一品牌，全球銷量第二。

儘管與三星相比，華為在手機整個產業鏈方面還有不小的差距，在經濟全球化的背景下，相信在不遠的將來，在智慧型手機領域，隨著華為不斷的科技創新，與三星手機的差距會越來越小，直至超越，成為全球智慧型手機的領軍品牌。