中興通訊花了一年多時間鑽研新產品。

和運營商定製機時代不同，這些產品的特點是性價比高、外觀時尚、注重消費者體驗。

當時任職中興通訊副總裁俞義方曾表示，如果去年是中興手機的「產品年」的話，今年則是「門店布局年」。

此前數月，中興手機在線下直營渠道拓展上制定了精細的布局計劃，並招攬線下渠道營銷專家。

俞義方希望能在兩年內將中興智慧型手機的渠道平衡為1：1：1，即運營商渠道、線上渠道和線下渠道三分天下。

也就是說，線下公開渠道將承載銷售中興超過30%智慧型手機的重任。

俞義方是20年工齡的中興老將，做過所有系統產品，2015年2月執掌中興手機中國區。

不過，隨著中國區近一年多持續不振的業績，俞義方的壓力自然不小。

除俞義方外，其他調整的還有，毛謙將不再擔任中興終端品牌總經理，由胡焰龍接替，胡焰龍曾任中興通訊銷售總監和研究所所長等職位。

而此回，殷一民任終端CEO，將重掌終端部門業務。

其不僅將面臨國內市場落後的局面，加之華為、OPPO等老牌廠商對手的衝擊，中興能否衝出困局待定。

曾比肩華為如今被「遺棄」

談中興，繞不開華為;談侯為貴，繞不開任正非。

儘管中興與華為之間，侯為貴與任正非已經「輕舟已過萬重山」，但畢竟兩者是同城兄弟，同業競友，曾在同一起跑線上，天淵之別是在後來發展中落下的。

目前兩家企業在業務上高度重合，主要業務板塊都是運營商網絡，政企業務，終端消費者業務。

如果硬要用一個數據來概括，估計其交集應該在85%以上，在相當長一段時間裡，兩者貼身肉搏，從國內打到國外。

1985年侯為貴來到深圳，創立了深圳市中興通訊半導體有限公司，當年賺了35萬元。

1988年轉業軍人任正非在職場碰壁後辭職下海，與幾人合夥湊了10萬元，成立了華為技術有限公司，最初代理香港一家公司的用戶交換機產品，進入電信設備供應商行列。

從起步資金看，中興280萬元，華為10萬元，兩者不在一個重量級別上。

但華為很快後來居上，完成了對中興的超越。

到1996年，兩者差距已經拉開，華為銷售額為26億元，中興通訊只有6.8億元。

此後，華為一路領跑，中興一直追趕，到2015年華為收入飆升35%，達3900億元;中興營收1008.25億元。

2016年兩者差距進一步拉大。

上半年，華為實現銷售收入2455億元人民幣，同比增長40%;中興實現營業收入為477.57億元人民幣，同比增長4.05%。

前者是後者的五倍，後者是前者的五分之一。

因為這種差距，華為以與中興扯在一起為恥，中興卻以與華為扯在一起為榮。

在華為眼裡，中興是一塊「牛皮癬」，華為從幾年前就開始了剷除這塊「牛皮癬」的行動。

在中興眼裡，華為是大款，傍上華為，可以讓自己身價提升，在品牌推廣上可以多快好省，走捷徑。

其實在經歷了2013年的巨虧之後，侯為貴當時在中興的戰略、組織和人事上進行了重大調整。

中興內部最高決策機構經委會宣布成立終端事業部，獨立運營，並將政企網提升為公司二級經營單位，同時對「少壯派」曾學忠等委以重任，70後的曾學忠成為中興終端業務的負責人，要知道，此前終端在中興的業務占比中被寄望達到50%以上。

這意味著，中興2C市場的改革重任被放在了一個更接近消費者、具備網際網路思維的年輕人身上，這在中興的歷史上並不多見。

或許，這也是侯為貴在卸任前，為堅持了30多年「穩健」風格的中興基因改造埋下的一個重要伏筆。

對於在國內市場上的失利，曾學忠表示：「理由可以找很多，但是，一句話就是，我們做得不夠好!所以，要復盤，但是不要解釋。

」

曾學忠對失利原因進行了反思和總結。

在曾學忠看來，中興手機最大失誤有兩點：一是戰略失誤，沒有提前洞察到消費者轉換趨勢和渠道轉換趨勢，錯過了功能機向智能機轉換、升級換機兩個風口;二是固有的運營商管控模式、品牌建設等短板，在供應鏈、品牌傳播上亟待提升。