誰說加工製造業沒前途？他發得超級股票紅包，人均能得30萬

董明珠發完錢，有個人不答應了。

他宣布：從12月1日起給員工發放股票分紅。

經計算，平均每名員工大約可以拿到17496.36股分紅，市值約142.28萬元新台幣（約合30.77萬元人民幣）。

他是誰？他是鴻海精密集團董事長。

鴻海精密大家不熟悉，但是富士康是它的子公司。

上面發錢的就是台灣大佬郭台銘。

創業改善家人生活

郭台銘，1950年出生在台灣，祖籍山西。

幼時家境貧寒，他作為家中長子，16歲進入台灣「中國海事專科學校」，半工半讀完成學業。

讀書期間在橡膠廠、砂輪廠和製藥廠打過工。

服完兵役後，1971年，郭台銘去了復興航運公司當業務員。

當了兩年業務員，郭台銘覺得打工並不能改善家人生活，有了創業的想法。

1973年，23歲的他拿著母親標會的十萬元新台幣，聯合幾個朋友在台北創立了鴻海塑料企業有限公司，公司員工加上老闆一共10人，以接塑料零件訂單為生。

時運不濟，鴻海成立不久遭遇經濟危機，原材料價格上漲，不過一年時間，原股東逐一退出，只有郭台銘不願放棄，於是，企業成了郭台銘的全資公司。

郭台銘獨自尋找生路，生產黑白電視機的旋鈕。

又過了兩年，公司扭虧為盈。

賺了錢後，怎麼花？

當時經濟危機已經過去，趁著台灣經濟復甦之際，炒地皮、囤積原料，絕對能大賺一筆。

郭台銘也知道這樣來錢快，但是他的錢並不多，買了地就辦不成廠，那麼這一筆資金到底是去賺快錢還是去做實業？

結果大家都知道了。

他選擇投資建廠。

在前期生產經營的時候，他發現企業過度依賴模具師傅，所以，他省吃儉用，從日本購買設備，建立模具廠，來到生產第一線，和員工一起摸索生產工藝和流程。

每天要加班到深夜，賺的都是辛苦錢，以至於創業的前幾年，郭台銘時常問自己：還要堅持嗎？

雖然放下就能輕鬆，但是堅持才能勝利。

郭台銘的鴻海塑料廠開始和台灣前十大製造商有了業務往來，業務逐漸擴展。

轉眼已是80年代，個人電腦成為世界熱門產品。

郭台銘原本做得是電視機按鈕塑料生意，時代變了，他瞄準了個人電腦「連接器」市場。

憑藉成熟的模具技術，他力行「量大、低價」的競爭策略，迅速占領市場。

賺來的又一批資本，被他不斷投入到購買更精良的設備上。

1984年那年，郭台銘花掉了公司一年收入的十分之一從美國引入了高級設備。

隨後幾年，郭台銘相繼從瑞士、日本引進高級設備，聘請日籍顧問，提升工廠科技實力。

郭台銘還慷慨地花大筆資金送員工到海外學習，為在海外設立公司提前布局。

1985年，郭台銘開拓了海外市場，在美國成立分公司，並創出富士康品牌。

至此，郭台銘已經成功打造出他的「連接器王國」。

2005年2月3日，富士康在香港股市掛牌成功。

上市後，公司得到更多人承認，相繼為諾基亞、摩托羅拉、索尼等廠商代工，後來，郭台銘眼光獨到，承接下了當時名不見經傳的蘋果公司業務，現在富士康是享譽全球的IPONE手機的加工商，全球「代工大王」的稱號當之無愧。

郭台銘把鴻海集團從一個在倉庫里生產電視機部件的製造商，到公司遍及海內外，橫跨亞、歐、美三洲的全球電子產品「代工大王」，實屬不易。

千金買馬骨

縱觀郭台銘的創業史，「捨得花錢買設備」是一個特點，因為設備就是硬實力。

除了機器，企業更離不開人。

郭台銘認為唯有長期投資和發展人才，才是台灣全球化布局成功的關鍵。

鴻海最早為了引進光通訊專家，刊登了年薪1000萬的廣告，俗稱「鳳凰計劃」。

此舉效仿古人「千金買馬骨」，既吸引良才，也彰顯了鴻海集團的實力以及郭台銘做事的決心。

除了引進外腦，郭台銘在內部也注意培養國際化人才。

他在台北、美國、中國大陸都有「世干班」（世界幹部訓練班），花費上千萬美元讓員工去海外受訓。

鴻海集團的薪水福利優厚，僅經理級主管的薪水加紅利，年薪近300萬元，中高層管理崗位的年薪逼近千萬元。

為了留住併購公司底下的研發和營銷專才，郭台銘想到讓員工用折價現金增資，俗稱「折價增資股」，讓員工更有歸屬感。

到了尾牙活動，郭台銘「送錢」絕不含糊，每年送出的股票及現金，折線都過億元。

這次在董明珠後提出分紅股利，並不是郭台銘第一次分紅。

此次發錢，人均約得30萬人民幣，這也是激勵人才的一步。

不過市場經濟下，平均主義並不公平，所以，郭台銘此次分紅，鴻海7237名員工並非人人都能拿到30萬，甚至有人根本拿不到錢。

鴻海在大陸的代工廠員工能否共享鴻海的分紅也尚未可知。

鴻海旗下的富士康，頻頻鬧出「跳樓事件」。

富士康的高壓工作環境也是業界共識。

所以，郭台銘並非一味只採取「懷柔」政策。

他白手起家，打造了「世界代工廠」必然是有一些手腕的。

發獎金時，就是裁人時

「董事長，歐洲的貨出了問題，我需要親自去解決。

」一名主管向郭台銘緊急通報。

郭台銘聽了，明白告訴他：「機票錢自己出。

」

主管到第一線解決問題顯示出高度的責任心，但是除了問題本就應該負責。

郭台銘對人才不是一味的溺愛，每一個進入公司的基層員工，上崗前必須接受為期5天的「軍訓」，訓得不僅是身體，更是一種軍人的態度。

對於公司高層，郭台銘的要求更為嚴格，在他底下帶兵，必須身先士卒，一馬當先。

他隨時會抽查提問，一旦有人回答得支支吾吾，就算資格老功勞大也要被罵，甚至被罰站。

他要求，凡是公司下達的命令，必須在15分鐘內答覆。

他不只是嚴格要求別人，對待自己要求更高。

郭台銘原本預計在2008年，他58歲時，鴻海營收應可以突破「一兆」台幣（近三百億美元），這時他就可以退休了。

結果，這個目標在2005年已提前達成，他放權退休了，其子女郭守正、郭曉玲確定不接班。

創業的35年，他每天都要工作15個小時以上，沒有一年休過3天以上的假。

有時甚至晚上剛下飛機就要趕到公司開會，而且一開就是 12個小時。

遇到趕貨的時候，他可以衝到生產第一線，3天不睡覺，甚至捲起袖子親子操作機器把貨趕出來

如果遇到產品質量問題導致客戶退貨，暴脾氣的他除了生氣罵人外，還會親自帶著員工上門賠禮道歉。

因為公司實行鐵一般的紀律，軍事化管理，鴻海集團的產品質量才有了保障，大公司才放心選擇他們代加工。

雖然頂著台灣首富的頭銜，郭台銘在工作生活中都很省。

工作午餐時間，辦公室的燈一律熄滅。

與經理們吃飯也從不鋪張浪費，等大家吃飽了，他會把剩菜全吃完。

平常不穿名牌、不開名車、不注重打扮。

追隨郭台銘10多年的一位高管說，跟著郭台銘，有種「打天下」的感覺。

大公司的格局如何來？

一個人的格局在於他如何看待自己，以及他如何處理與周遭的關係。

郭台銘放棄炒地皮賺快錢的機會，耕耘幾十年，打造了縱貫整個電子代工產業鏈的鴻海集團。

他說，這個世界如果一個人對自己看得比較長遠，空間就比較寬廣，就不會對得失看得太重。

很多人去創業，但是冒出來的成功企業並不多，很多時候，是因為創業者自己放棄了。

郭台銘在創業初期，同樣面臨借不到銀行資金，找不到客戶的窘境；沒錢是小事，有錢了，高薪聘請最好的人才，別人還不願意屈就小公司。

現在很多企業也有這樣的煩惱。

但是，現在創業的環境已經好了很多，在「雙創精神」的鼓舞下，無數企業如同雨後春筍般冒了出來，人才不再迷信名企，融資渠道也多了。

與其抱怨創業中大同小異的問題和艱難，不如腳踏實地幹起來。

你的小公司或許在三五年無法看出差距，但是，7年可能就是一個周期，熬過了7年，基本格局就定了。

那麼，從小公司到大生意之間是什麼起了作用？

領導？人才？資本？

至少，創業35年，5個7年，郭台銘每天工作15個小時以上。

他的團隊實行軍事化管理。

他強調：富士康還有新的夢想。

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