44年，從10萬到4.7億，鴻海傳奇

營收上萬億，世界500強排名高達31位。

44年的時間，他從10萬台幣、做到了4.7萬億台幣。

1974年、一個家境貧寒出身24歲年輕人，拿著10萬台幣結婚錢所創立的企業，之後成為了全球「代工之王」，2017年，它的營收規模是4.7萬億台幣(約合1589億美元、約1.0259萬億人民幣)，同比增長8%。

它就是著名的「世界代工之王」富士康！

幾乎是在世人沒有察覺的情況下，鴻海集團變成了中國最大的出口企業以及世界最大的電子產品合同生產商。

市面上絕大多數你能見到的電子產品均出自這家企業。

巧的是，富士康與大陸同樣最出類拔萃的民企華為於同一年成立，然而其2013年營業收入是華為的3.8倍；2015年世界500強排名富士康為31位，華為則是228位。

它是憑藉什麼在40多年中，由一個只有十幾個人的小作坊成長為世界工廠「代工之王」的呢？

鴻海精密集團，1974年成立，外文名Foxconn，創始人為郭台銘，總部位於台北。

經營範圍為電腦、通訊、消費性電子。

2013年營業額達1320.76億美元，2014年營業額達1390億美元，世界500強排名31位鴻海集團是全球3C（電腦、通訊、消費性電子）代工領域規模最大、成長最快、評價最高的國際集團。

2017年，富士康在世界500強排名中位列第27位，全年營業額達到1589億美元。

鴻海集團是全球3C（電腦、通訊、消費性電子）代工領域規模最大、成長最快、評價最高的國際集團，集團旗下公司不僅於台灣、香港、倫敦等證券交易所掛牌交易，更囊括當前台灣最大的企業、捷克前三大出口商、大中華地區最大出口商、富比士及財富全球五百大企業，及全球3C代工服務領域龍頭等頭銜，是當之無愧的的世界「代工之王」。

坎坷創業

遭遇危機賠了精光、合伙人退出 差點倒閉

自己借錢把工廠頂下來

1974年，台灣某航運公司的年輕雇員郭台銘遇到了一個創業機會：一個朋友告訴他，自己認識的外商公司有一筆塑料零件訂單，想找公司承接生產。

家境貧寒的郭台銘想，有現成的訂單，順勢辦一個這樣的廠，肯定賺錢。

此刻，郭台銘手裡有20萬元(台幣)母親給他結婚的錢。

他把其中一半（10萬台幣）用於結婚，另一半（10萬台幣）用於創業，和幾個朋友湊足資本30萬元，雄心勃勃在台北縣登記成立了"鴻海塑料企業有限公司"，招聘15名員工，擠在租來的70平方米廠房裡工作。

不料公司剛一成立，就遭遇了全球第一次石油危機，原料價格大幅上揚，經濟隨之蕭條，加上缺乏經驗，一年後，30萬元資金很快虧得精光，1975年，合夥的朋友決定撤退，原有股東逐一退出，但郭台銘不服氣"用結婚錢辦起來的公司"就此倒閉，又向岳父借了一筆錢，硬著頭皮，獨自把工廠頂了下來。

時值黑白電視機剛剛在台灣興起，新鴻海的第一單業務是製造電視機選台的旋鈕。

時間緊任務急，鴻海卻又無法生產模具。

為準時交貨，郭台銘不得不跑到大大小小的模具工廠，賠笑臉說好話，拜託模具師父幫忙趕工。

在家人的幫助下，一年後鴻海開始贏利。

創業初期，兒子喝粥餓的大哭

對於郭台銘長子郭守正而言，他的童年並不像其他企二代一樣，一出生就含著金湯匙。

郭守正年幼時，郭台銘還沒有發家。

忙著打拚的郭台銘很少有時間跟年幼的郭守正單獨相處。

有一回郭台銘難得回家時，聽到兒子嚎啕大哭，遂質問髮妻林淑如發生了什麼事？妻子告訴他，兒子肚子餓了，你好久沒有拿錢回家了。

郭台銘回憶說，那時他沒有錢，忘了拿錢回家，林淑如也不肯講出來，怕給他壓力，就只好給兒子喝稀飯，小孩子吃不飽，所以半夜一直哭，他卻都不知道，事後才跟林淑如說：「再怎麼苦，也要買奶粉啊！」

賺到第一桶金後

沒有買房置地，而是提升生產競爭力

而1977年，當郭台銘掘到人生的第一桶金時，他並未買房置地，而是從日本購買模具設備，建起了自己的模具廠。

事實證明，郭台銘極有遠見。

「鴻海」陸續建立起來的電鍍部門與衝壓廠迅速拉開了與同行的距離，並在80年代個人電腦工業起飛中，以成熟的模具技術進入個人電腦連接器領域。

標準的工作狂

每天工作超過15個小時

如遇客戶退貨 甚至親自帶員工上門道歉

身為台灣首富，郭台銘相當低調。

郭台銘有個「三不原則」，即不接受採訪、不參加公開活動、不任意拍照，每年只在6月份，一年一度的股東大會上露一次面，為企業和媒體上課。

郭台銘常說，搞宣傳沒啥意思，鴻海靠的是苦幹、實幹、拚命地干。

郭台銘自己就是一位工作狂，基本上每天都要工作15個小時以上，自創業以來沒有休過3天以上的假。

有時即使晚上剛下飛機，他也會馬上趕到公司開會，而且一開就是 12個小時，好像永遠都不知道疲倦。

急脾氣的他，可以3天不睡覺把貨趕出來，甚至直接衝到生產第一線，捲起袖子，操作機器。

如果遇到客戶退貨，他除了生氣罵人外，更會放下董事長的身份，親自帶著員工上門賠禮道歉。

靠著這樣的嚴格要求，郭台銘對鴻海的產品質量相當自信。

有一次在演講會上，為了顯示鴻海的手機最好，郭台銘在講台上連摔3次手機，然後請台下的好友試撥他的電話。

老闆如此努力，鴻海的員工也是絲毫不敢懈怠。

進入PC領域

1981年，IBM推出第一台個人電腦，郭台銘認準電腦未來有著廣闊的市場前景，決定進入電腦相關領域。

1983 年，鴻海開發出電腦用連接器，使鴻海開始與電腦廠建立關係，也使鴻海進入PC領域。

這一年鴻海員工數擴大到300，資本從1982年的1600萬增加到1983年的4600萬。

這一決定，成為鴻海發展的轉折點，從此由一家營收無保證的小廠向著成為帝國邁出一大步。

做最好的「追隨者」

耶魯大學歷史學家保羅？甘迺迪在其《大國的興衰——1500～2000 年的經濟變化和軍事衝突》一書中談到：新崛起的國家成為大國的途徑並不是挑戰現在大國的地位，而是追隨大國，一旦大國衰落，追隨者就會成為新的霸主。

這個原理同樣適合現代社會經濟，也適合企業，甚至適合個人的發展。

而鴻海的創始人郭台銘深諳其道，並加以成功實踐。

創立FoxConn 品牌 聯手美國巨頭

1985年，創立FoxConn品牌。

郭台銘毅然前往美國坐陣、開拓市場，最重要的一個目標，就是攻下康柏等公司的訂單。

第一次美國之行，訂單不是很大，最大的收穫是讓鴻海決定捨棄代理商的方式，改找一位美國當地人做營銷經理，自己開發市場和客戶，邁出奠基國際市場的第一步。

開拓美國市場盡顯鐵人工作狂特色

每天只吃兩個漢堡 一天跑3個城市

郭台銘無法忘記自己第一次到美國去爭取訂單的經歷。

那一次，客戶沒有馬上談生意，他只好在公路旁的一家小旅館裡等。

沒有事做，又捨不得花錢，只好哪裡都不去，每天只吃一頓飯，每頓飯只吃兩個漢堡。

郭台銘等了5天，終於見到了客戶，但客戶只給他5分鐘：「這是一張產品的藍圖，你們先提交報價吧。

」

而且郭台銘一直就是吃苦耐勞的典範。

1989年郭台銘開始拓展美國業務時，請了一位美國經理，兩個人可以輪流在高速公路上開車，通常是一早先去拜訪當地一家公司；接著開車出發到下一個城市，通常下午可以抵達，繼續拜訪第二家公司；在傍晚結束前上路，在晚上十點前到達下一個城市，休息，隔天一早就開始再拜訪當地公司。

就這樣一天跑三個城市、拜訪兩家公司，兩年下來，郭台銘常對朋友開玩笑說，「我連高速公路旁的美國知名連鎖餐廳Denny's的菜單都會背了。

」這名美國經理不但當司機，也是郭台銘免費的英文老師，可見得郭台銘的精打細算。

只是每次郭台銘回台灣，這名美國經理都要請一星期長假，郭台銘好奇地問他為什麼，他回答：「每次和你出差，就會體力透支。

」

就是在這「一天兩個漢堡」的美國之行中，郭台銘完成了開拓美國市場的計劃。

「餓的人，腦筋特別清楚。

」郭台銘意味深長地說。

投資大陸 深圳建廠

1988是對鴻海發展史上不能忘記的一年。

這一年鴻海員工達到1000人，營業額達到10億台幣，並制定了第一個5年計劃。

更具戰略性質舉動的是鴻海在深圳投資建廠，雖然只是百十來人的小廠，但卻為現如今富士康龍華基地打下基礎，甚至為在大陸布局打下了基礎。

成為「代工之王」

目前，鴻海在中國大陸從珠三角到長三角到環渤海、從西南到中南到東北建立了30餘個科技工業園區、員工總數超過100萬。

2012年進出口總額達2446億美元，按海關統計，占中國大陸進出口總額的4.1%，2012年旗下15家公司入榜中國出口200強，綜合排名第一。

除亞洲外，鴻海的生產基地已遍布歐洲、南北美洲和大洋洲，成為世界上最重要的代工廠。

精準發展策略

構建超級產融結合整合供應鏈締造優勢

在整個運營鏈條中，富士康通過對商業時機的精準把握，藉助一切條件，並通過構建一體化的超級供應鏈優勢，成就了自己的代工之王傳奇！

精準的企業發展策略

鴻海在郭台銘的帶領下，在幾個歷史關鍵期，都做出了正確的選擇，有著精準的企業發展戰略。

從早期把控了電視的發展機會，到預判電腦的發展機會，再到預判手機的發展趨勢，每次都能提前布局，快行業對手一拍的情況下提前布局。

例如郭台銘早就預料到，手機代工廠的毛利率只會像個人電腦業一樣，不斷下滑到只剩5%。

因此，郭台銘心中打了如意算盤是一支手機100美元，如果只拿到其中20美元的訂單，從中賺到10美元，是不是比拿到80美元的組裝訂單，只賺5美元要好多了呢？這就是富士康成功的關鍵。

藉助一切條件實現成本優勢

以在大陸投資為例，在上世紀80年代末，郭台銘就決定在深圳成立廣東深圳富士康精密組件廠。

其後他又陸續投資建立了電鍍部門與衝壓廠，屬於比較早進入內地市場的台企。

比較把握了到內地市場初期為了拓展商業而推出的積極支持政策。

在改革開放初期國內在成本和政策上的比較優勢，直接降低其產品的製造成本。

很多地方的政府為了積極招商，除了為廠商整地鋪路，還把「二免三減半」的優惠政策放寬為「五免五減半」，即前五年免稅，後五年只交一半稅。

如果十年之後還繼續投資，可以繼續享受「減半」優惠。

這在台灣恐怕是很難想像的。

低成本比較優勢，是中國經濟保持30年高速增長的重要原因，也是中國外貿長期保持高速增長和順差格局的關鍵因素。

富士康無疑是其中的受益者。

極強的價格優勢

赤字接單 黑字出單

富士康號稱「赤字接單 黑字出貨」，即以低於競爭對手的價格接受訂單，通過製造、營銷各個環節的努力，壓縮和節省成本，仍以競爭性價格將貨交給客戶。

報表出來，別人認為沒有利潤的，在富士康能做出盈利，還不是小數目。

同時，在國際客戶的代工訂單招標中，能夠滿足國際客戶品質要求的外包廠商也就只有包括富士康在內的數家，為確保訂單的規模與數量富士康不乏「赤字接單」，維持工業銀行的高效運轉，以規模與體量提升自己競爭力，掠奪其他企業生存空間，最大化聚集生產資源以反哺企業成長。

形成極強的整合供應鏈

所需材料、零件、軟體都通過垂直整合內製

通過發展與收購，富士康形成了整個生產環節的整合供應鏈。

富士康代工所需要的零件幾乎全都內製化，包括軟體都能內製，同時併購「奇美通訊」以建立內製化軟體研發與資訊流。

垂直整合，連材料都自行生產，讓富士康成為世界第一代工企業。

富士康超越了一般電子代工企業的經營範圍，除了零件研發之外，研發重點向上游延伸，包括鏡頭等光學儀器的製造技術、汽車零件的製造技術、生產線的無人化技術，都是其未來內製化的重點。

交貨速度快 有整套短期交貨的供應鏈管理

關於速度這一點，富士康絕不會讓客戶失望。

從接單到交貨一氣呵成，讓客戶搶得先機。

尤其是消費性電子產品的生命周期短，能否攻占市場供貨穩定的商品，取決於代工廠的交貨速度。

在富士康的深圳工廠中，有報關人員長駐，使報關手續能夠儘快辦理，由於政府給予富士康報關上的方便，因此，富士康目前是中國出口額最高的企業。

一位勤儉的億萬富豪

早已在《福布斯》全球富豪榜榜上有名的郭台銘，一直恪守「賺大錢不炫耀個人財富」的理念。

對於自己，郭台銘卻顯得有些摳門。

郭台銘不穿名牌、不開名車、不注重打扮，走在路上，很難看出他是台灣首富。

他的辦公桌是由幾張會議桌拼湊而成的，桌上除了一堆公文外，只有一個小鬧鐘和一對鍍金的獅子。

座椅原本是一把用了十幾年的鐵椅子，在醫生的建議下，才換上了新椅子。

但郭台銘堅持自掏腰包，不花公司一分錢。

有人總結說，鴻海賺錢的秘訣就在一個「省」字。

上班時間，公司走廊的燈間隔著亮，午餐時分，用餐者的辦公室的燈一律熄滅。

會議室的牆基本沒什麼裝飾，地上用的也是最便宜的地毯。

郭台銘獨特的領導力

郭台銘說，非效率的民主主義，不如合理的集權主義。

這是富士康成功的秘訣所在。

大家所熟知的軍事化管理的另一方面，是為員工保有股息配額；輪班制與長時間工作的另一面，則是挖角與廣徵人才，這些亦剛亦柔的做法，都顯現出郭台銘的領導力。

嚴格的軍事化管理

郭台銘實行的是類似軍事化的管理，每一個進入公司的基層員工，上崗前必須接受為期5天的基本訓練，包括稍息立正和整隊行進等。

對於高層主管，郭台銘的要求更為嚴格。

他隨時向他們提問，如果答不上來，罵人的話立刻脫口而出，這些千萬富翁們，照樣要在會議桌前罰站。

郭台銘下達的命令，即使遠在地球另一端，相關負責人也要在8小時內做出回應；沒有時差的，則必須在15分鐘內答覆。

另一方面，對待表現好的員工，郭台銘也相當慷慨。

在2002年的年終慶祝會上，他拿出2.3億元新台幣犒賞先進，最高獎是價值2800萬元的鴻海股票。

每年，郭台銘還會為上百名主管安排最精密的核磁共振身體檢查，一出手就是上千萬。

敢用———把人才變將才

以2006年鴻海集團旗下最大的一塊事業版圖「富士康」控股公司為例，總經理戴豐樹擁有東京帝國大學博士學位，並且在豐田汽車工作八年，當時有人就懷疑做車子的，能把手機做得好嗎？但郭台銘認為，「車子的零件有兩千多種，但手機只有兩百多種，你說能不能做好？」果然，從歐洲關鍵零件到美國設廠，戴豐樹一開始就參與手機的全球布局，五年間鴻海創造出來的營收大約是兩千億新台幣，也是鴻海2006年成長最快速的部門。

從0到90分很容易，而從90到100分卻很難，這是一般外界的看法，但是善用人才，卻讓鴻海可以從90分繼續成長到200分、400分、800分。

「相對於其它IT界領導人培養的是人才，郭台銘培養的是將才。

」前戴爾亞太採購總經理方國健一語道破今天鴻海對於人才的重視和使用。

郭台銘常掛記的一句話，就是「千軍易得，一將難求」，每次有人問起鴻海最大的挑戰，郭台銘一定毫不猶豫地回答：「人才。

人才的選拔和培育，是一個企業永恆的難題。

」

在投資人才方面，郭台銘一向捨得花錢。

以最早推動的「鳳凰計劃」為例，鴻海為了引進光通訊專家，公開在媒體上刊登年薪1000萬的廣告，外界看見郭台銘尋找人才的大手筆，也看見郭台銘做事的決心。

敢給———經理級年收入300萬

郭台銘是個敢給的老闆，鴻海集團的薪水加上員工配股，經理級主管的薪水加紅利，一年約有近300萬元的水平，副總經理級以上的年收入更是逼近千萬元，是電子業福利最佳的公司之一。

業界稱郭台銘是台灣電子業「最敢給」的老闆，但他自己的辦公室都相當簡樸，郭台銘說：「我沒有個人物質享受的興趣，而為了提升企業的競爭力，在投資設備和人才方面，從不吝於花錢。

」只要是世界上最先進的設備、最頂尖的人才，不管開價多少，郭台銘都會想辦法購買。

像鴻海併購了奇美通訊之後，為了要留住前總經理等研發及營銷專才，史無前例地發行了富士康國際控股「折價增資股」，簡單地說，就是郭台銘讓員工用折價現金增資，成為另一種技術入股的模式，員工拿出現金入股，讓員工與公司榮辱與共。

從這個角度來看鴻海每年的尾牙活動，主要就是宣示「老闆敢給」的決心，像2005年一個尾牙晚會上就送出包含股票及現金共4000多個獎項，總市值近四億元。

郭台銘承認鴻海沒有品牌，但人才、速度、成本、質量是鴻海品牌四大競爭利器，而其中人才是排第一位。

不過更重要的是，老闆敢給，更敢要求員工。

「報告董事長，我出到歐洲的貨出了問題，我要親自去解決。

」一名主管向郭台銘緊急通報，而郭台銘一方面點頭讚許主管到第一線解決問題的決心，同時也明白告訴他：「機票錢你要自己出。

」

這也說明了郭台銘賞罰分明的一面，「我發獎金的時侯，就是我裁人的時侯。

」這是郭台銘留下另一句用人的名言，「因為有賞也有罰，總不能等公司開始賠錢的時侯，才開始裁員吧。

」

敢花———花錢是為了公司進步

郭台銘從不吝嗇把錢花在投資人才和添購先進設備上，他認為唯有長期投資和發展人才，才是台灣全球化布局成功的關鍵。

「所以，外界說花錢是我的一種享受，還不如說花錢是我的一種追求，這就是我的哲學。

」

在人才的培育方面，鴻海把眼光放遠，在台北、美國、中國大陸都有「世干班」（世界幹部訓練班），為了將員工培養成國際化的人才，讓他們去海外受訓，為此花費上千萬美元。

雖然外國公司也很敢給，也賞罰分明，但可能連西方管理學家都搞不懂，為什麼有一群優秀的人才願意為鴻海賣命，賺了錢之後還不停歇，讓鴻海帝國可以越來越大。

關鍵在於「以身作則」的力量。

郭台銘強調的「以身做則」不是事必躬親，不是事事要管，而是身先士卒、一馬當先。

他要求員工不分層級，一起投入研究創新、挑戰困難，這點和西方管理學強調的「分工授權」不太相同。

一位拜訪過鴻海的人士就分享了他和鴻海乾部吃飯時的經驗。

有一次他到郭台銘常去的餐廳吃飯，郭台銘說要去一下去辦公室，卻讓大家從七點多等到九點，這段時間，沒有人敢點菜動筷子。

而公務纏身來遲的郭台銘，一看大家都沒點菜，除了趕緊叫菜，郭台銘也會先起頭夾菜吃，因為他知道自己一動，飢腸轆轆的大家才會開始吃，而郭台銘看大家開始動筷子，就放下筷子不吃了，和大家談他的計劃。

但郭台銘也時時注意什麼菜吃完了，叫廚房趕快再上菜，等大家都吃飽了，就會看到郭台銘把每盤剩下的菜，倒在碗裡拌一拌，咕嚕咕嚕吃下去，這名人士說，「郭台銘幫幹部張羅飯菜，但自己卻吃剩的，幹部看在眼裡，人心就是這樣被買走的。

」

能用———不怕幹部比自己強

鴻海公司唯才適用，不會強調誰是博士、誰是名校，在鴻海徵才網站上就指出，只要投遞履歷，就有機會加入鴻海，「鴻海並非外傳的非名校不用」。

郭台銘不像廣達集團董事長林百里、華碩集團董事長施崇棠都是電機系工程師出身、名校畢業，資深業界人士指出，這樣反而更能吸納各方人才，不會因為工程師過於自信的個性而有所局限。

但這並不是說郭台銘沒有自信，反而是面對逆境、困難，練就了郭台銘不達目標絕不放棄的一身霸氣。

敢沖———沖關就能獲得大報酬

郭台銘在打造鴻海帝國的過程中，遭遇過許多巨大的困難，但他認為在應付這些難關時，如果能有所突破，就能讓自己得到了最大的報酬，擁有越來越多的實力。

郭台銘旗下的八個事業體，計劃在未來三年各自至少收購六家公司，除了版圖的擴張，主要著眼於全球人才的收編。

這也意味著未來三年，鴻海集團至少還會有48家公司加入，外界認為，這48家公司將是鴻海再造另一個「兆元奇蹟」的關鍵。

也是為了容納各路人馬，鴻海組建了23個所謂的「技術委員會」，事實上，鴻海很早就有這樣的跨部門組織，只是現在層級拉得更高，由郭台銘親自面試主管，讓各種人才能充分發揮和交流。

從20年前的100萬新台幣到1000億，鴻海造就了第一批富豪；第1000億到第5000億，主要是以富士康為主，造就了第二批富豪；第5000億到二兆將造就下一批富豪。

知人善用，郭台銘創造了鴻海傳奇。