郭台銘，智謀與策略兼具的商界老江湖，燒21億布局人工智慧領域

富士康工業網際網路股份有限公司，這個2015年剛剛成立，由鴻海集團（大陸稱為富士康）間接控制的小公司，竟然在短短的幾十天內，迅速完成了由上報招股書申報稿到待審的進程，仿佛按下了「快進鍵」。

與之相對應的，富士康的創始人郭台銘，也再一次出現在了公眾面前。

從主打外向型製造，到專業生產3C產品及半導體設備再到如今燒錢21億布局人工智慧，富士康在郭台銘的經營下，早已躍居全球500強。

而這一切，都離不開郭台銘「寶葫蘆」里的「強效藥」。

加班嚴重，壓榨員工薪資，曾經一提到市值百億的富士康，很多人的第一反應都是負面纏身。

低成本理念

創辦於1974年的鴻海集團，最初十年與台灣眾多中小企業一樣，規模小，實力弱，沒什麼名氣。

1983年，郭台銘從日本引進設備，開發電腦連接器，並將其作為主營業務。

兩年後，鴻海創立「富士康」。

有了主營業務，如何將企業做大，做強，擺在郭台銘眼前就有一個現實問題：如何賺錢。

顯然，郭台銘是一個商人，他清楚地知道商業的核心是什麼。

在他看來，首先成本要低。

如何降低成本，首先要有好的運作模式。

（1）運作模式

用大量接單來達到規模經濟，用相關組件協力廠設在同一地區來節省運輸成本、通過在大陸設廠節省人力、土地成本，得益於此，富士康擁有了一種獨特的「赤字接單、黑字出貨」的能力。

「赤字接單」顧名思義就是用低於競爭對手的價格接下訂單，但是經由「製造」、「營銷」等各環節的努力，壓縮節省成本，用充滿競爭力的價格順利交貨給客戶，同時自己也能獲利，從而最終達到「黑字出貨」的目標。

有了可行的運作模式，如何讓自己的產品走向世界？郭台銘又制定了「物美價廉」的產品策略。

（2）6大產品策略：速度、品質、工程服務、效率、附加價值

郭台銘深信：同樣的成本之下，誰的速度快，誰就能取勝。

同樣的，在速度力爭上遊的基礎上，郭台銘始終強調產品的質量和服務，以及會給客戶帶來哪些附加價值。

依託鴻海低價的「戰車」，再加上全心全意為客戶考慮的「戰術」，郭台銘早在公司剛起步而爭取康柏的訂單時，便大舉出手——乾脆在康柏總部旁邊建了一個成型機廠，康柏只要有新設計，當天就能在鴻海的工廠里看到模型。

這樣做的最大回報是：十幾年來，康柏一直是鴻海最穩定的合作夥伴之一。

（3）自創的垂直整合商業模式：電子化 - 零元件、模組機光電垂直整合服務

全球3C代工產業向來分為兩大壁壘；一是以CEM、EMS及ODM等為主的電子工程背景模式，一是以模具/零元件為主的機械工程背景模式。

鴻海郭董事長在多年致力於提供「全方位成本優勢」下，自創出全球獨門的電子化-零元件、模組機光電垂直整合服務商業模式，簡稱eCMMS。

eCMMS為機光電垂直整合的一次軟硬體購足整體解決方案，舉凡模具、治具、機構件、零元件、整機至設計、生產、組裝、維修、物流等等服務均涵蓋在內。

在eCMMS的運作下，集團的華南廠區不僅是全球最大的3C製造基地，更是全球最短的3C供應鏈，eCMMS模式更被國際同業尊為相競模仿的典範。

全球化戰略

與低價格的核心理念相輔相成的，郭台銘在全球化方面一直保有激情。

這種激情逐漸衍生出

「一地設計，兩地研發、三區設計製造、全球組裝交貨」的全球化戰略。

（1）一地設計

所謂的一地設計，即與重要策略客戶一起進駐新廠區，在客戶生產中心附近「研發設計，工程測試、快速樣本製作」的機制，以便於與客戶同步開發新產品，使產品儘速量產上市。

（2）兩地研發

「兩地研發」，是指以大中華區與美國為兩大重要戰略支點，組建研發團隊和研究開發實驗室，掌握科技脈動，配合集團產品發展策略和全球重要策略客戶產品發展所需，進行新產品研發，創造全球市場新增長點。

（3）三區設計製造

「三區設計製造」的布局重點，則以中國大陸為中心，亞美歐三大洲至少設立兩大製造基地，結合產品導入、設計制樣、工程服務和大規模高效率低成本高品質的垂直整合製造優勢，提供給客戶最具競爭力的科技產品。

（4）全球組裝交貨

「全球組裝交貨」，則是指在全球範圍內進行組裝，保證「適品、適時、適質、適量」地把貨物交到客戶指定的地點。

為此，配合客戶所需進行全球性物流布局與通路建置，以達成要貨有貨，不要貨時零庫存的目標。

正是在這種戰略的指導下，富士康的工廠出現在了台灣、日本、東南亞及美洲、歐洲。

在中國大陸，富士康更是遍地開花：從珠三角，長三角到郭台銘的祖籍晉城，太原等地，郭台銘一口氣創建了8大主力科技園區。

結果可想而知，現在的富士康，已經是全球3C代工領域最大又成長最快的國際科技集團，主要上市成員已於亞洲及歐洲的證交所、香港證券交易所及倫敦證券交易所掛牌交易，集團全球總市值超過700億美元，布局橫跨歐、美、亞三大洲，員工總數已達上百萬人。

技術創新

有了價格優勢，也有了工廠和基地，如何才能保證富士康長盛不衰？郭台銘想到了技術創新。

從納米技術、綠色製程技術、平面顯示器技術、無線通訊技術、精密模具技術、伺服器技術、光電 / 光通訊技術材料與應用技術及網絡技術等，富士康集團多年來致力於研發創新，以核心技術為中心。

不僅具完善的研發管理制度，富士康更在智權管理上努力耕耘，積極地以提升華人之國際競爭力為己任。

公開資料顯示，富士康早在2010年底，集團全球專利申請已累計882000件，核准量達到39870件。

多年快速增長的專利申請及核准成果斐然，富士康已成為華人企業馳騁全球科技業的智權先鋒。

當然，專和利，最終要落到利上。

一件高質量的專利加上好的布局，其盈利甚至比從產品的收益更大。

通過產品來獲利，從技術到產品再到市場，中間環節很多，營收成本其實很高。

而專利本身可以帶來收益，而且可以通過專利壟斷市場。

最終，富士康的策略是：把專利累計起來，作為備用的核武器一樣，拉住客戶，共贏開發，使專利產生更多的價值。

得益於技術創新，正在IPO進程中的富士康工業網際網路股份有限公司，其實就有一個突出的優勢：走在技術的前沿。

從人工智慧，工業大數據、工業網際網路到8k+5G大數據，富士康旗下的這家子公司顯然已經占據了全新的人工智慧風口，俯瞰世界。

而這背後，郭台銘發揮了重要的作用。

把人才變成將才

技術創新，首先需要有人才。

而郭台銘的做法是：把人才變成將才。

（1）不拘一格

以2006年富士康集團旗下最大的一塊事業版圖「富士康」控股公司為例，總經理戴豐樹擁有東京帝國大學博士學位，並且在豐田汽車工作八年，當時有人就懷疑做車子的，能把手機做得好嗎？但郭台銘認為，「車子的零件有兩千多種，但手機只有兩百多種，你說能不能做好？」

果然，從歐洲關鍵零件到美國設廠，戴豐樹一開始就參與手機的全球布局，五年間鴻海創造出來的營收大約是兩千億新台幣，也是鴻海2006年成長最快速的部門。

（2）人才投資

「相對於其它IT界領導人培養的是人才，郭台銘培養的是將才。

」前戴爾亞太採購總經理方國健一語道破今天鴻海對於人才的重視和使用。

郭台銘常掛記的一句話，就是「千軍易得，一將難求」，每次有人問起鴻海最大的挑戰，郭台銘一定毫不猶豫地回答：「人才。

人才的選拔和培育，是一個企業永恆的難題。

」

在投資人才方面，郭台銘一向捨得花錢。

以最早推動的「鳳凰計劃」為例，鴻海為了引進光通訊專家，公開在媒體上刊登年薪1000萬的廣告，外界看見郭台銘尋找人才的大手筆，也看見郭台銘做事的決心。

（3）榮辱與共

郭台銘曾說：「我沒有個人物質享受的興趣，而為了提升企業的競爭力，在投資設備和人才方面，從不吝於花錢。

」

像鴻海併購了奇美通訊之後，為了要留住前總經理等研發及營銷專才，郭台銘史無前例地發行了富士康國際控股「折價增資股」，簡單地說，就是郭台銘讓員工用折價現金增資，成為另一種技術入股的模式，員工拿出現金入股，讓員工與公司榮辱與共。

從低成本到全球化，從技術創新到人才培育，富士康在郭台銘的帶領下，已經度過了漫長的成長期。

如今，富士康又在非議和謾罵中，已經悄悄走向了人工智慧。

順境中積極擴張，逆境中「忍氣吞聲」，默默提升自身實力，郭台銘不愧是智謀與策略兼具的商界老江湖。