據日本媒體報導，華為智慧型手機（含榮耀）今年出貨量超2億台，首次超過蘋果手機。

而不願放下身段的蘋果手機，在凜冽寒冬迎來史上最大優惠。

一款購置於2015年的iPhone6s（64G內存），現在可以抵扣734元。

而去年這個時候，同款機型購置蘋果新機只可以抵扣大約500元。

一年時間，沒有貶值，反倒增長近50%。

12月26日早上，蘋果手機又疑似伺服器宕機，有多位網友反映突然無法打開蘋果AppStore。

近年，與蘋果新機遇冷不同，華為手機展現勃勃生機。

華為手機發貨量從2010年的300萬台，2015年首次突破1億，再到今年超過2億台，增長約66倍。

累積為全球170多個國家的超過5億消費者提供服務。

華為消費者業務CEO余承東曾預言，2018年超過蘋果手機，2019將非常接近三星，2020年有望拿個全球第一。

2013年他也說過這話，大家給他取名「余大嘴」，意思是「你就吹吧」。

但今天來看，余承東吹過的牛都在一一實現。

回頭看，華為是到底如何與消費者打成一片的？讓它在沒有固定賽道、複雜多變的智慧型手機叢林披荊斬棘。

轉型

在任正非締造的通信帝國，華為6年前進入消費者領域，發力終端，尤其是智慧型手機市場。

華為是從2003年開始進入手機終端製造業的，從低端手機、貼牌手機做起，發貨量在300萬部左右。

華為消費者業務是從余承東手上壯大起來的。

余承東2003年加入華為，在華為早期開拓歐洲市場時立下過汗馬功勞。

彼時歐洲市場曾被阿爾卡特、愛立信、西門子、諾基亞四家通信設備巨頭蠶食。

當時荷蘭最小的運營商Telfort購買了一張3G牌照建網，但機房裡竟然沒有空間容下第二台機櫃。

而全網設備提供商諾基亞又沒有好的解決方案，瀕臨倒閉之際，華為為Telfort提供了分布式基站創新方案，至此掀開了進入歐洲市場的一個口子。

而這套方案的提出者就是余承東。

2011年，余承東離任華為歐洲區總裁，掌管消費者業務。

上任第一件事就是，砍掉華為80%的低端機，明確了消費者業務的主航道，形成了「D/Mate」、「P」、「G」、「Y」四大手機產品系列，向中高端市場布局。

此後余承東曾多次參與一線調研，在華為神秘氣質襯托下，余承東是最接近消費者的高管。

2014年上半年，他決定：必須彎道超車，堅決向以「消費者為中心」全面轉型。

Mate7是一款具有戰略意義並影響未來走向的產品，定位商務人士。

起初做了4萬多個樣本的消費者調查，根據用戶對大屏、續航、安全的要求，針對性地開發了EMUI、大電池、指紋識別、高屏占比、金屬機身等特性來滿足用戶需求。

結果就是大家所熟知的那樣：一機難求，大獲全勝。

這不僅提升了華為品牌的口碑和產品議價能力，也給團隊進入高端市場以信心。

經此一役，他們找到了Mate系列的核心DNA：大屏、長續航、高性能、安全。

之後的每一代，都是在核心DNA上的持續優化。

如果說Mate系列產品是華為進入高端機的門檻，那P系列產品讓華為有了與蘋果競爭的資本，從開頭描述的廣告片中就可見端倪。

今年華為P20Pro和P20表現優異，吸引了眾多女性用戶擁躉者，出貨量分別是1500萬和500萬台。

並且霸占了DxOMark評分榜的第一名（109分）和第二名（102分），此前谷歌Pixel 2（98分）、蘋果iPhone X（97分）、三星發布的S9+（99分）也曾霸占榜首。

真實

品牌這件事上，華為選擇了一條最難的路，也沒有任何成功先例可借鑑：從B to B轉型B to C，從貼牌到孵化自有品牌，從低端品牌向高端品牌延伸。

「華為品牌由底端到高端逆向的發展路徑，也的確違背了通常品牌發展的規律，更不用說，一個中國品牌想在全世界取得成功，特別是在消費領域。

這會非常難。

」華為消費者業務CMO張曉雲曾接受《第一財經周刊》時說。

在本土市場，華為基本解決了認知問題。

而在海外市場，用戶更想知道「你是誰，你從哪裡來」。

華為剛出海，貼著「中國製造」的標籤，而這個標籤在當時並沒有好的名聲——「低質量」、「便宜貨」的代表。

甚至中國企業在全球技術產業界有更糟糕的名聲——Copy to China。

「首先要建立信任，才會變得喜愛，最後是忠誠。

」2015年3月，當張曉雲從華為榮耀CMO的位置，調任成為華為終端CMO時，她承認自己曾經有壓力，「我們希望能夠撕開一個口子，撕開大家對中國的一個認知，但這個任務蠻沉重的。

」

華為的破局之道是「把自己最真實的一面拋出去」，用心與消費者交互，做好每個細節。

與此同時，有意識地不斷向市場灌輸和分享華為的創新成果，可以是技術研發，也可以是管理思路，甚至是生產流程上的革新突破。

很多大公司都在去4A化，華為在品牌管理上也沒有合適外腦可借，完全通過自我摸索得出重要經驗：真正去管理品牌，就是要讓這個品牌變得更加系統，更加可追溯，更容易管理。

在開拓新市場時，只能通過提供超出預期的服務贏得用戶的關注。

按照歐洲居民消費習慣，商店周末打烊，售後服務一般是5*8小時，最多5*10個小時，華為則打出7*12小時；用戶VIP服務從普遍採用的18個月或2年，華為直接打出3年。

華為的品牌投入極其細緻，一定要花最少的錢，達到最優的效果。

每個廣告牌都有360度無死角的巡查，「如果一個廣告牌地處荒野，晚上燈光也不亮，被我們檢查到了，就會告知廣告商，要求賠償。

」電視廣告投放，華為也有嚴格考核標準：什麼頻道，什麼時間播放，播放多長時間。

華為營銷和構建品牌的所有路徑，只為努力提升品牌的用戶凈推薦值。

2015年年底，根據第三方機構IPSOS的調查顯示，華為手機在中國市場的用戶凈推薦值首次趕超蘋果，位列榜首。

現在每每華為手機廣告片上映，總被網友調侃「是一個被智慧型手機耽誤的影視公司」。

在每次華為新機發布會舞台秀上，余承東也總是不遺餘力，站在舞台中央像哆啦A夢一樣，一會兒左口袋拿出一台手機，一會兒右口袋拿出一台手機。

他一直堅守著「人要有基本的底線和人品」，因為如果若有一點不誠信，「（任正非）會直接把我幹掉，而且是當天就幹掉。

」

長跑

在激烈的市場搏殺中，只有擁有足夠的盈利能力，才能可持續性地向技術研發和品牌投入。

「智慧型手機的產品是1，品牌、服務、營銷、渠道、供應鏈、生態等要素都是0。

產品是核心要素，但如果這些0跟不上，就無法發揮好1的價值。

」華為大中華終端業務部部長朱平曾表態。

在華為有一項硬性規定：每年銷售額的10%都投入到研發。

這一議題曾遭到專家組織和公司高管的反對，但任正非最後強硬地堅持寫進《華為基本法》。

按照任正非的性格，只有擁有自主智慧財產權才不會被對手扼住命運的喉嚨，所以他絕對不能坐以待斃。

華為手機每年投入研發的費用高達10億美金。

智慧型手機沒有固定賽道，所有電路級技術：軟體、硬體、算法、晶片等研發統統需要錢。

華為P10對標iPone7，華為P20對標iPone8，當產品功能差距不大時，華為和蘋果的競爭就變成了生態體系的競爭，安卓與iOS變成他們唯一的差距。

但余承東底氣十足，「蘋果有的，華為也有，而且要做得更好，所以生態體系一定要做好。

」現在華為正推動建立安卓綠色聯盟，用來規範混亂的安卓生態體系，在支付、雲服務、人工智慧方面加大投入，增強與蘋果的競爭力。

產品、品牌、服務、營銷、生態，對現在的華為手機來說都不是最難的，余承東認為現在最難的是「思維習慣的改變，很難，因為人有惰性和慣性思維」。

任正非定義華為是一家長跑型公司，他經常告誡余承東，「不要在勝利之後就把自己泡沫化」，「在大機會時代，千萬不要機會主義，要有戰略耐性。

華為之所以一直堅持不上市，一部分原因就是任正非擔心上市會造富一大批公司員工，讓員工越來越怠惰，從而失去奮鬥者的本質色彩，失去生存的鬥志。

可以說，2億台出貨量是華為手機的重要節點，但不算目標。

余承東在朋友圈也表示，「沒有2億台目標一說，我們不特別追求銷量，而是保持健康、可持續地成長。

」三星手機也好，蘋果手機也好，本質上都不是華為手機要狙擊的目標，達成華為手機自身三年、五年、十年的戰略規劃才是它的目標。