諾基亞合併阿朗，愛立信中興受傷---全球通信製造業新格局解讀

筆者針對全球五大通信廠商2014年財報進行解讀和格局梳理的文章餘音未盡，平地又起響雷：2015年4月15日，諾基亞集團宣布合併阿爾卡特-朗訊，致力於引領IP互聯世界的創新！

消息一經公布，資本市場的異動自不待言，其在業內引起的反響也不啻一次地震：排名第三和第四的通信廠商合二為一，全球通信廠商的排名再次被打亂而競爭格局卻逐漸清晰。

首先，按照各廠商2014年財報披露的公司營收數據來看排名的變化：

此前，五大通信運營商已經鮮明地分化為三大陣營：一枝獨秀的華為和不甘被超越的愛立信屬於第一陣營、掙扎於盈虧線上的阿朗和通過重組謀求突破的諾基亞屬於第二陣營，被甩在最後苦苦追趕的中興則屬於第三陣營。

而諾基亞合併阿朗之後，公司收入排名則超過愛立信躋身第二，而更為重要的是前三家公司的業務收入規模均達到300億美元左右（華為非消費者業務的收入為344億美元），勢均力敵的態勢更為明顯，而中興非消費者業務的收入不足百億（中興2014年手機終端業務收入為37億美元），與前三家廠商的收入已經不再同一個檔次上。

全球通信廠商分為三大陣營的格局由此演變為華為、諾基亞和愛立信三足鼎立的態勢。

其次，通過各廠商2014年在不同市場的收入排名看市場競爭格局變化

（備註：華為財報將歐洲與中東和非洲合併列出，所以將其他各廠家做相應匯總，其中中興收入為歐美和大洋洲及非洲市場的總和。

）

由上圖可以看到，在中國區市場，華為和中興藉助本土優勢壓過外商一頭，而外商之中的愛立信則會因為諾基亞合併阿朗而居於末席；在美洲市場，則主要是諾基亞&阿朗與愛立信之間的纏鬥，華為由於政治安全因素難以進入北美而未能做大；在歐洲中東和非洲市場，華為領先，愛立信和諾基亞&阿朗緊隨其後；而亞太市場則是四家廠商全球排名的翻版。

由此可以判斷，今後通信行業三大巨頭之間的競爭將主要呈現如下態勢：總體而言華為、諾基亞&阿朗與愛立信將形成較為穩固的業內三足鼎立的態勢，而在局部市場諾基亞&阿朗與愛立信之間的競爭將更趨激烈，尤其是在美洲和歐洲市場這兩大雙方勢均力敵的市場上，華為則將以中國本土市場為大本營，更為積極在歐洲市場參與前兩者之間的爭鬥，並有望得漁翁之利。

但三強拼爭之下，留給中興的國際市場空間會日趨狹窄，中興將有可能只得退守到中國本土市場偏安一隅。

再次，來看諾基亞合併阿朗引發各廠商競爭實力上的此消彼長：

通信廠商之間的競爭，主要體現在技術實力和成本優勢上。

以上的業務收入排名對比能反映出收入的規模效益所帶來的成本優勢差異，而技術實力的對比則要看研發投入的積累。

華為全球76000名研發人員及66億美元的年度研發投入為其技術實力領先提供了強有力的保障，而合併後的諾基亞&阿朗也將憑藉40000名研發人員及57億美元的年度研發投入來推動5G、IP、軟體定義網絡、雲技術、數據分析以及傳感和成像技術等未來技術的發展。

反觀中興，在研發人員和研發投入的數量上則遠遠落後，前景堪憂。

最後，如何看待諾基亞合併阿朗的前景與未來？

1、諾基亞合併阿朗是大勢所趨。

正如諾基亞執行長Rajeev早年間一再強調的：「全球只有三家長期盈利的電信設備商可以在接下來的幾年裡生存下來。

」電信設備行業的馬太效應非常明顯，強者會越強，弱者會越弱，身處第二陣營的諾基亞與阿朗與第一陣營的華為和愛立信差距明顯，彼此之間再繼續競爭下去雖然能分出個你強我弱，但總體格局難以突破只會將這一差距越拉越大。

所以合二為一是競爭的需要和生存的必然選擇。

2、諾基亞合併阿朗是優勢互補。

諾基亞在網絡業務上專注移動寬頻，所以在針對運營商的銷售中，IP及固網傳輸是其業務缺失的一環。

僅以中國市場為例，從下圖所示中國移動2014年的固定投資來看，移動通信網絡投資與傳輸網投資在資本開支中所占比例幾乎相當，同場競技的華為、中興、阿朗甚至愛立信都有相當大的業務收入來自於諾基亞缺失的傳輸網。

所以，補齊這一業務缺失形成針對運營商業務的端到端的合作一直是諾基亞在網絡業務上做大做強的方向。

而阿朗則在IP路由、IP傳輸、固網接入等業務領域有著雄厚的技術實力和排名前列的市場份額，因此諾基亞合併阿朗雖然會在無線接入業務上產生部分重合，但相比之下移動寬頻與IP和傳輸的互補優勢更強。

正如雙方在新聞稿中所提到的，合併後公司的目標市場比當前諾基亞單獨的目標網絡市場擴大了大約50%，目標市場規模從大約840 億歐元增至約1,300 億歐元，從而為諾基亞帶來了更強勁的增長前景。

3、諾基亞管理層豐富的整合經驗與強大的整合能力是新公司強者恆強的保障。

坊間流行的諾基亞點名答到的段子以及「行業清道夫」的謔稱其實已經從一個側面證明了諾基亞在公司併購上的豐富履歷。

從2007年諾基亞網絡業務與西門子通信業務合併成立諾基亞西門子通信，到2011年收購摩托羅拉的無線網絡資產，再到2014年回歸諾基亞集團而成為支柱業務，以Rajeev為首的現有諾基亞管理層在7年間所經歷的業務整合、文化融合、戰略調整等歷練已經使其百鍊成鋼，在應對合併阿朗所帶來的挑戰上完全可以做到遊刃有餘。

相信這也是阿朗的股東們願意走出這一步，把處在虧損邊緣的公司交付給諾基亞的初衷，他們更希望看到諾基亞管理層能夠將其在諾基亞網絡業務上實現的反轉增長勢頭（如下圖）在新公司得以延續。

結語：

諾基亞合併阿朗，其過程當然不會一帆風順：競爭對手尤其是愛立信和中興很快會做出應對舉措，畢竟而二者最為受傷；而華為也肯定不會袖手旁觀。

現有競爭格局的打破帶來的將是行業變革的連鎖反應，在通信技術標準化導致的行業競爭日趨同質化的市場背景之下，華為走出了一條外延式的跨界增長之路，愛立信還在繼續深耕網絡化社會的技術願景，諾基亞合併阿朗之後將為這個行業帶來怎樣的發展方向呢，且讓我們拭目以待吧！

【註：C114中國通信網刊載此文章，不代表贊同作者觀點與立場，出於向讀者提供更多資訊需要。

】