諾朗合併給華為、中興帶來的機遇與挑戰

2015年4月15日，諾基亞宣布將全資收購阿爾卡特朗訊，新公司將採用諾基亞品牌，阿爾卡特-朗訊從此成為歷史。

按照2014年財報，收購完成之後，華為、愛立信位居領導者陣營，新成立的諾基亞位居第三，中興被動成為行業第四。

在全球電信市場增速趨緩，愛立信成熟穩定增長的背景下，諾朗強強聯合給華為、中興帶來了挑戰，同時也迎來了機遇。

鑒於此，賽迪顧問通信研究中心提出三點發展建議：藉助4G增長引擎，做大做強核心運營商業務。

把握諾朗調整空窗期，拓寬國際市場。

抓住網際網路+機遇，發力雲計算等創新競爭點。

通過2014年五大通信廠商的財報數據可以看到，整體通信設備市場已經進入了微增長的新態勢。

老大哥愛立信近幾年發展成熟穩定，其利潤率除了2012年之外基本穩定在7%左右。

如今位於市場份額第三和第四的諾基亞阿郎合併後成為一個運營收入接近愛立信，技術基礎雄厚的新公司，將重寫市場格局。

面對外部環境的激烈變化，適者才能生存發展壯大。

華為、中興需認清形勢，迎接市場變革帶來的機遇與挑戰，進一步拓展業務增長空間，擴大市場份額。

一、諾朗合併的背景解析

（一）歐洲工業4.0的積極信號

歐洲工業4.0是德國在2013年4月漢諾瓦通信和信息技術博覽會上正式推出的新工業戰略計劃，其目的是充分利用信息通信技術和網絡虛擬系統，使製造業向智能化轉型。

究其本質追求的是智能、跨區域、可定製，體現的是效率，其強調的工業信息化概念，體現的都是在基礎層面、應用層面多維互通互聯的趨勢。

同時從技術角度來說，沒有數字化工業通信大範圍的標準化，工業4.0是無法實現的，那麼帶有管道特徵的通信業一定會是一個核心基礎。

那麼諾基亞整合阿朗就是這個大背景下釋放出的積極信號。

（二）2014通信設備市場諾基亞、阿郎劣勢加大

2014年，愛立信運營收入為293億美元，華為運營商業務收入310億美元，諾基亞運營收入136億美元，阿朗運營收入159億美元，中興運營收入94億美元（見圖1）。

諾基亞和阿朗合併後的新公司2014年的收入總和約為295億美元，這一數據低於華為的310億美元，接近與愛立信。

從市場份額上來看（見圖2），愛立信和華為25.7%和23.2%分列一二位，諾基亞，阿朗以15.8%和11.4%分列三四位。

圖1五大廠商運營業務收入排行（億美元）

數據來源：賽迪顧問整理2015，04

圖2 2014全球無線網絡設備市場份額

數據來源：賽迪顧問整理2015，04

過去幾年，華為異軍突起，銷售額超越愛立信成為全球第一。

愛立信銷售額雖然與2013年持平，不過其投入大量資源的雲&IP、電視與媒體、行業與社會、運營支撐解決方案、業務支撐解決方案（OSS&BSS）等轉型領域，業務增長強勁，新戰略業務布局成效初現。

而諾基亞和阿郎均面臨業績下滑，都在逐步放棄部分業務：阿朗放棄了企業網業務，諾基亞放棄了手機業務，其地圖業務也將面臨重新評估，未來有可能也被放棄。

通過出售其他業務，二者開始將主要力量投入其核心業務電信網絡服務，才逐步擺脫虧損。

從中不難看出處於全球通信設備行業第二梯隊的阿朗、諾基亞與第一梯隊的華為、愛立信相比劣勢加大。

（三）諾基亞取長補短的好棋

從業務戰略上來說，諾基亞的無線寬頻業務表現強勁，2014年其2G/3G/4G市場份額在全球位居第三，落後於愛立信、華為，4G即LTE營收則位居第二，僅次於愛立信。

據估計，該領域年營收規模約350億美元，到2019年前將以每年平均1%的速度萎縮，相反的，阿爾卡特朗訊的強項──年營收規模約130億美元的路由器市場，到2019年之前則是能以每年平均3%的速度增長。

由此可見諾基亞收購阿郎的部分原因是為了擴展其無線接取系統以外的業務範圍，它需要阿郎已占據較大優勢的美國市場、需要其有線和IP業務，並且在擴展及增強其核心產品線同時，可大幅壓縮無線成本和營銷、管理成本，委實是取長補短的好棋。

二、新諾基亞的復興之路布滿荊棘

（一）雙方核心業務重合多，未來競爭關鍵領域無布局

合併後的公司共擁有40,000名研發人員，2014年研發支出約50億美元,與愛立信50億美元、華為65億美元的研發投入相當。

實際上儘管兩家公司在無線和有線領域各有側重,但除了在有線設備完全互補之外，整個無線產品亟需整合。

除了無線側的5G、有線側的100G等，真正需要創新性研發的領域並不多。

同時通信網絡市場前景本身已不樂觀，CT、IT融合趨勢明顯，華為、愛立信在保證這個市場基礎上都在積極尋找新突破方向。

他們已經布局新興市場如雲計算、大數據、物聯網等領域，而諾郎雙方在這些新的競爭領域沒有優勢，合併之後也是無解的。

正因如此，新諾基亞所設定的目標重在成本節約而非創新： 「新公司預期將於2017年年底實現削減利息支出2億歐元的目標」。

但是成本節約並不是取勝的關鍵，核心新技術，新市場的快速布局和拓展才是重點，在這一點上，新諾基亞還是個新人。

（二）兩者已七國八制，產品、管理、文化融合等難度大

首先兩家公司已經經歷過多輪合併整合，體系結構非常複雜。

諾基亞是諾基亞與西門子2006年成立的合資公司，隨後又收購了北電、摩托羅拉等多家廠商網絡資產。

而阿朗是阿爾卡特與朗訊公司在2006年合併而成，也是盤根錯節。

其次這些收購整合併未產生1+1大於2的效果。

阿朗合併後著名的貝爾實驗室從此一蹶不振，諾西合併之後，效益並不如人意，無論是阿朗還是諾基亞，近來都陷入了業務萎縮、收入放緩的困境中。

由此可知，對於規模龐大，七國八制的兩家公司而言，合併後在產品、管理、文化融合等方面，整合的難度非常大。

（三）裁員需考慮法國政府，合併周期或超兩年

按照官方預計，雙方合併會在2016年上半年完成——但是，這只是組織架構，財務管理等物理上的完成。

因為此後還有重頭的業務戰略，企業文化的整合，這其中就包括極其複雜的裁員需求。

業務戰略上整個無線產品需要整合，雙方在美國之外的銷售網絡需要整合。

從優勢資源上考慮，人員如何去留非常複雜，阿朗總人數超過5.2萬人，合併後雙方超過10萬人，保守估計需要整合掉2-3萬人。

這裡需注意的是法國政府的影響，因為法國政府極為反對外國企業併購本土企業—除非保持本土的就業和股權。

雖然法國政府持有阿朗的股份不多，但是話語權不小，這種換股的背後就是利益交換。

這也為新公司的人員優化、業務發展製造了障礙。

而業務戰略等內部整合還需視物理整合的效果來看，這意味著諾朗整合需要兩到三年的過渡期。

三、諾朗合併對中國企業帶來的機遇與挑戰

（一）藉助4G增長引擎，做大做強核心運營商業務

2014年以4G為主導的移動寬頻網絡建設成為五大設備商利潤增長的最大動力。

華為和中興兩家國內廠商的實力進一步提升。

同時華為運營商業務的收入首次超越愛立信，成為全球頭號通信設備提供商。

華為2014運營商業務同比增長16.4%，其中全球移動寬頻網絡部署收入占了較大比重。

在LTE領域，全球幾乎超一半的LTE網絡由華為承建。

中興業績的增長則更多受益於國內三大運營商4G網絡的建設。

國內的TD-LTE、FDD-LTE系統設備及國際4G手機收入均有增長，拉升中興收入和利潤的大幅增長。

2015年，LTE將成為全球運營商網絡建設的主流制式，特別是LTE-A迎來大規模建設元年，運營商仍然十分重視自身管道建設。

對於華為和中興而言，要抓住這新一輪移動寬頻網絡建設潮流，藉助4G引擎，繼續做大做強其運營商業務。

華為已經提出要為網際網路傳遞數據流量的管道做鐵皮，持續發揮其現有市場優勢。

而中興也將迎來中國市場上三大運營商尤其是中國聯通，中國電信的建設部署年，繼續發揮其已有的領先優勢。

（二）把握諾朗調整空窗期，拓寬國際市場

對於一般大的運營商來說都需要有3家合作夥伴，同時電信設備採購又是一個複雜的過程，除了前期的合作夥伴選擇談判，還有設備的安裝、後期維護升級，如果有一家公司持續動盪，那麼運營商在選購上會有所顧慮。

在這種背景下，華為和中興可以抓住諾朗合併調整的空窗期，拓寬國際市場。

就市場選擇來看，當前美洲市場，拋開政治因素不說，已跨過大規模網絡建設投入期，主要設備商在北美市場獲得的收入均不同程度的下滑。

未來小有增量的拉美非洲等第三世界國家對電信設備要求低，利潤低，部署難度大，不會形成大規模競爭。

那麼對於華為、中興已占據一定份額的歐洲市場而言，客觀上已為中國企業獲得更大份額帶來更多機會。

（三）抓住網際網路+的機遇，發力雲計算等創新競爭點

在全球通信設備市場進入緩慢增長，雲計算、大數據、移動網際網路等成為新熱點的大背景下，華為、中興應採用加法策略，尋求通信市場之外的更廣闊的市場空間。

1、在現有的手機終端等消費業務領域裡，藉助優勢的通信網絡基礎，在硬體研發領域創新突破，提升用戶體驗，同時力爭創造新技術、新模式的軟體生態系統，增加市場份額。

2、在中國智能製造2025國家戰略背景下，抓住網際網路+發展機遇，積極布局雲計算，大數據等新興信息技術產業鏈，創造有世界影響力的雲平台，雲服務，挖掘數據核心價值，成為行業的有力競爭者。

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