沒有郭台銘，還是富士康？

引子

6月21日，郭台銘參加完最後一次董事會，宣布正式退位，在此前，郭台銘就表示要參加2020年台灣領導人競選，同時，蘋果公司庫克特地和郭台銘確認此事，以避免因郭的退位而影響蘋果公司產品的生產，而對於之前傳聞的富士康工廠要退出大陸，富士康官網也撰文予以澄清：大陸工廠運行正常，無撤廠撤資現象。

郭台銘的退出為何牽動庫克和大眾的關注，關鍵在於在公眾眼裡，郭台銘就代表富士康，富士康則和我們喜歡的蘋果產品緊密關聯，郭台銘棄商從政，會不會影響富士康的正常運行？或者會不會影響蘋果產品的生產？這是我們共同關心的話題。

沒有郭台銘，還是富士康？我們一起探討一下，本文側重在從郭台銘的個人發展，以及富士康與蘋果相互依存的角度來品讀一下郭台銘45年創業的傳奇歷程。

01

杜甫年老時作詩曰：酒債尋常行處有，人生七十古來稀。

意思是人都活到快70了，欠點酒債是很平常的事情。

因為此詩，後世有了七十歲為古稀之年的說法。

68歲的郭台銘年近古稀之年，卻沒有杜甫晚年的"古稀酒債"境遇，以45億美元身價位居台灣財富排行第三位，相當於大陸財富排名第72位左右，和王傳福、江南春等基本持平。

老一輩的企業家如李嘉誠、李書福、魯冠球等，都頗具傳奇色彩，比如李嘉誠是做塑料花起家，李書福做汽車前是做建築材料的，魯冠球最早是鐵匠，而郭台銘23歲成立鴻海的時候是做黑白電視上的塑料旋鈕。

人們很難想像，做塑料花、建築材料、打鐵鋪，或者一個小小的塑料旋鈕，能成就未來的財富英雄，但這些人終究成就了自己輝煌的事業。

或許開始和結局並不重要，重要的是過程。

就如羅曼·羅蘭說的：人致力於一個目標，一種觀念是人在生活過程中追求完整之需要的一種表現。

1974年的郭台銘年僅23歲，和如今創業的年輕人不一樣，他開創鴻海的目標一開始僅僅是擺脫貧苦的現狀，只是隨著企業的發展，他的目標越來越遠大，這個思維邏輯和當時的李嘉誠、魯冠球沒有什麼兩樣。

得益於當時以中國大陸為核心的亞洲，逐漸成為全球製造加工中心，鴻海獲得了發展的機遇，到2001年，就已經是台灣最大的民營製造企業，在台灣、倫敦兩地的上市公司。

郭台銘此時50歲，正是年富力強能打之年。

進入到21世紀，手機產業迅速發展，郭台銘把握住機會，獲得了當時眾多手機的代工機會，2005年，鴻海旗下富士康成為全球第一大手機代工廠，同年富士康在香港上市。

2005年這一年，對於54歲的郭台銘也是悲痛的一年，他的結髮妻子林淑如因病逝世，留下兒子郭守正，女兒郭曉玲。

郭守正並沒有子承父業，現在從事娛樂、媒體行業，也頗有成就，而郭曉玲則緊隨父親身後，後來郭台銘出資成立投資公司，由女兒任董事長，藉助父親資源遊刃於投資領域，同時也是富士康董事之一，是郭台銘的得力助手。

2007年，蘋果公司第一代手機發布，富士康開始位列蘋果公司全球供應鏈廠家之一，隨著蘋果手機等系列產品銷售的增長，富士康對蘋果公司的重要性不言而喻。

自此以後，富士康遍布全球的工廠開始源源不斷地為蘋果公司組裝iphone等產品，富士康被打上了濃厚的"iphone"符號，依靠蘋果公司的發展實現財富快速增長的郭台銘，也開始了和蘋果公司的長期博弈。

02

郭台銘顯然明白蘋果公司對富士康的重要性，但他一直尋求"去蘋果"化。

瀏覽富士康的官網，幾乎找不到任何蘋果公司的信息，只是在公司新聞里找到一篇報導：《富士康攜手蘋果開展"以舊換新"計劃》，日期還是2015年4月2日，從其它媒體轉載過來的。

是不是可以說，作為蘋果公司全球最大的代加工廠，郭台銘並不以此為榮，而他也試圖擺脫"最大工廠廠長"這個稱號。

因為他知道，過度地依賴蘋果，最終是找不到富士康自己的定位，甚至有被蘋果邊緣化的可能，如果富士康不轉型，未來將面臨巨大的風險。

蘋果對供應鏈廠商是出了名的嚴格，原來一直為蘋果產品觸控面板代工的台灣宸鴻因為蘋果把訂單分散到三星惠普等多個供應商生產，導致宸鴻營收急劇下降，加上本土及大陸觸控面板競爭激烈等多方面影響，宸鴻旗下觸控面板子公司達鴻申請破產。

說到這裡，要了解一下富士康到底幫蘋果做什麼？

一部iphone由多個零部件組成，其中核心的是中央處理器（包含CPU\GPU晶片等）、電池、攝像頭、觸控面板、螢幕以及各種模塊等。

這些部件並不是蘋果自己生產的，是由蘋果分布全球的供應鏈廠商各自生產某個部件，比如OLED螢幕是向三星定製的，攝像頭則主要由索尼提供，通訊晶片來自高通、玻璃來自康寧等等。

而這些部件完成後都匯集到富士康各個代工廠，比如最大的鄭州富士康工業園，有35萬工人，近100條生產線，富士康工人把零部件完成組裝，封裝和發貨。

在鄭州富士康工廠，經過近400道工序，一天可以生產50萬部iphone手機，你手中最新的iphone XS MAX很大可能就是從鄭州工廠發貨過海關再經由卡車運輸到上海中心分發到各個城市，然後再到消費者手中，而美國的用戶則是使用從鄭州空運到美國的蘋果手機。

富士康強大的代工能力使得蘋果是欲罷不能，但是富士康組裝每部iphone的收入非常低，比如當年暢銷的iphone 6plus，據網絡數據，一部手機成本1200多，富士康每部賺30元左右。

所以富士康只能尋求規模效益，前提是iphone手機持續暢銷，如果蘋果產品銷量下降，就會直接導致富士康收入銳減。

而這種現象隨著近兩年手機市場競爭白熱化，已經初見端倪。

令郭台銘不爽的是，蘋果推行多個供應商政策，從2010年開始，除了富士康，還發展了和碩、緯創等企業，這對於本來利潤就很微薄的富士康，不得不考慮自己的生存環境。

儘管如此，蘋果公司的業績持續上揚，也帶動了富士康的整體發展，雙方雖然有博弈，但更多的還是競合。

郭台銘仍然跟著蘋果的步伐前行，鑒於人力成本等的升高，為避免富士康討價還價，庫克要求富士康到印度設廠，以規避代工議價的空間。

沒有自己的核心技術，依靠代工獲得微薄的利潤，各方面受制於蘋果公司，儘管一榮俱榮，但一損也俱損。

富士康未來要實現自主發展，依託的還是自主創新，以及與新興產業結合，郭台銘看到了這一點，這是決定鴻海未來長遠發展的咽喉所在。

今天，作為現代製造企業的一個困境是：如何解決規模化生產與成本居高不小的矛盾？

類似於手機這樣的數碼科技產品的代工，如蘋果公司動輒幾百萬上千萬的巨額訂單，只有依靠富士康這樣的公司靠"人海戰術"去完成，放眼全球，除了中國大陸，也只有印度這樣的人口大國，可以通過控制人力成本來提升企業的利潤。

除了人力成本，還要抵禦不可控的上下游供應鏈的成本問題，同時還有地區性的政策風險，另外還有大量員工的管理問題。

面對這麼多的問題，那些依靠人海戰術的代加工廠商，為了生存考慮，只有兩個途徑：

第一、不要把自己綁在一顆大樹上。

得尋找更多的合作，將風險轉移。

第二、轉型與變革。

條條大路通羅馬，繼續保持代加工的優勢，另外尋找新的產業機會。

現在，類似華為、格力、海爾這樣的大型製造廠商，不僅僅擁有自己的核心技術，而且還在技術投入上不遺餘力，未雨綢繆，積極實現模式的升級，如海爾推行的"人單合一"模式被入選了美國哈佛作為商業案例，也促使海爾獲得新生。

格力也致力於實現智能化生產與渠道的變革，去年營收突破了2000億元。

通過以上的分析，我們對郭台銘為何依賴蘋果，但又"去蘋果"化？就有了基本的認知。

如何"去蘋果"化？如何從"微笑曲線"的底層上升到利潤的頂端？是郭台銘近幾年努力的目標。

郭台銘主要是依據上面分析的兩個途徑來開展。

一方面，郭台銘秉承的是重視與蘋果的合作，但不依賴蘋果，郭台銘積極地走出去，擁抱網際網路、物聯網和新產業新機遇。

另一方面，郭台銘加強對傳統代加工的現代化變革，比如引進工業機器人代替人工生產等等，郭台銘明白，自己幾十年建立的世界工廠，依託大陸和東南亞相對較低的人工成本，是富士康的傳統優勢，擁抱新興產業的同時，傳統優勢不能遺棄，中國如今手機廠商年出貨量高達幾億計，製造手機本身就是富士康的長項，未來，華為等大廠都可能是富士康的緊密合作夥伴。

同時，為了進入手機核心部件領域，郭台銘以35億美元收購夏普66%股份，眾所周知，夏普也是蘋果手機螢幕的供應商之一。

在世界網際網路大會等多個公開場合，郭台銘暢談其對富士康未來的展望，下一個30年戰略，富士康將緊緊擁抱工業網際網路，打造成為"全球領先的通信網絡設備、雲服務設備、緊密工具及工業機器人專業設計製造服務商"。

郭台銘希望徹底把"代加工"、"低端製造"的標籤摘掉。

富士康從2007年開始與蘋果合作開始，藉助於蘋果的快速發展，富士康從2010年到2017年間，富士康的出口占全國出口的3.9%，進口占3.6%，創業30年來，全球員工達到120萬人，成績斐然，也是全球代加工領域的奇蹟。

68歲的郭台銘回眸創業45年，已然實現了人生不同階段的目標，下一個目標是否從政，還不得而知，交棒給以劉揚偉為首的九人經營團隊，富士康進入了集體決策時代，郭台銘個人時代的告別，帶來的是更符合時代精神的集體決策時代，同時，郭台銘也為下一個30年畫好了藍圖，富士康仍然還是打著郭台銘濃厚標籤的富士康，沒有郭台銘，也許少一些個人色彩，但富士康還是富士康，這點沒有改變。