值得讓任正非使出狠招戰上一戰的,或許只有侯為貴丨同城恩怨
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作者:張友紅
來源:商業人物(ID:biz-leaders)
2005年,在一個國際論壇上,美國主持人發難一位中國企業家。
「你們中國和印度現在發展得太快了,9%的GDP增長率,太瘋狂了,所以你們中國和印度得競爭一下。
」
「那美國和誰競爭啊?」。
沒等主持人反應過來,這位中國企業家補充說,「美國是在和拉登競爭啊」。
主持人一下很尷尬。
這個反應敏銳、口才也不錯的中國企業家是侯為貴,中興集團董事長。
外界認為,國產通信廠商里,真正做到跨國規模的只有華為和中興通訊。
不過,和華為的任正非相比,同是40年代生人,在通訊行業創業,一度把中興通訊做到國內最知名通訊企業的掌門人侯為貴,是一個溫和不善言辭的人。
他是國企工程師出身,信仰技術,也依賴技術。
任正非則要強勢得多,他信仰專利,信仰銷售,或者說他只信仰結果,一派軍人作風。
在過去的二十年里,這兩家企業先後在深圳創業,發展。
又先後走出國門,鞏固行業地位,行業地位一度旗鼓相當。
任正非一度讓侯為貴覺得,「不能理解。
」
而侯為貴讓任正非,「非常上火」。
這兩個年齡相仿,風格迥異的人,從企業創始地深圳開始較量,一路較量到全國,最後較量到全球市場。
兩家的競爭手段里,互相訴訟,互相舉報,互相騙對方,都是家常便飯。
侯為貴的精
侯為貴比任正非大兩歲,比任正非早三年創業。
1985年,43歲的侯為貴辭去了國企車間主任的職務,帶著同車間出來的幾個人跑到深圳創業,專門研究生產交換機。
侯為貴是一個人緣特別好的企業家,人們對他的印象是:溫文爾雅的工程師,重技術,重研發,重人性管理。
當然,他也很聰明。
他預料,中興通訊做的事日後一定會很賺錢。
他對員工們說,以後買房子一定要有車庫。
他的決策也很精準。
中興通訊和華為業務上針鋒相對。
在兩件事上,侯為貴表現出了比任正非更敏銳的判斷。
一件是在CDMA業務的判斷上。
早期的通訊設備企業對運營商的依賴非常大。
中興通訊和華為的產品銷售絕大部分依賴於運營商的訂單。
2001年,中國聯通第一期CDMA再次正式招標。
在這之前,中國聯通推出過一次CDMA業務,並不順利。
業務暫停後,任正非覺得,這個業務應該不會再上市了,他開始指揮華為全力研發CDMA2000版,一個比之前中國聯通推出的CDMA95版更強的版本。
而侯為貴則讓中興通訊繼續全力研發95版的業務升級。
他們都在等待這次機會。
結果,中國聯通的這次招標業務對準的是原來版本的加強版,中興通訊完全對標,中標了10個省共7.5%的份額。
緊接著,2002年11月底聯通CDMA二期建設招標中,中興通訊又獲得了12個省份總額為15.7億元的一類主設備採購合同。
華為顆粒無收。
還有一件是在小靈通業務的判斷上。
小靈通業務傳到國內,主動權依舊在運營商手中,在運營商的政策不明朗之前,設備商只能靠運氣。
任正非判斷,小靈通簡單落伍,不久就會被淘汰的。
侯為貴做出了完全相反的判斷,他把小靈通作為中興通訊短期內的市場助攻產品。
他的判斷依據是,中國移動可能不在乎小靈通,但是中國電信想有所建樹,小靈通是一個比較快速便捷的通道。
侯為貴抓住了運營商之間的競爭關係,又一次賭對了。
2002年,小靈通業務為中興通訊貢獻了22.89%的份額。
到2004年年底,小靈通用戶已達6000萬,基本都是UT斯達康與中興通訊的天下。
華為銷售起家,市場占有速度快。
中興通訊技術起家,發展相對穩健。
但是到了2003年,中興通訊年銷售額達到251億元,華為年銷售額為317億元。
兩家的銷售額相差無幾。
這與侯為貴的精準判斷劃等號。
侯為貴懂人性,重視人性管理。
在中興通訊,員工們看到的侯為貴依舊像一個工程師一樣,穩重,和藹。
也正是因為這一點,他準確的判斷了CDMA,特別是小靈通的市場。
對於任正非來說,侯為貴是難對付的。
華為以銷售起家,後重技術研發和專利,前者是中興通訊的弱勢,後者卻同樣是中興通訊的強勢。
工程師出身的侯為貴更懂得技術專利的重要性。
於是,雙方也展開過技術專利之戰,在通訊企業中,這兩家都是名符其實的專利控。
在專利上,雙方也沒有少用心思。
2011年4月28日,華為突然宣布將以侵犯公司數據卡、LTE(第四代移動通信系統)專利和商標權的名義,正式在德國、法國和匈牙利對中興通訊提起法律訴訟。
20小時之後,中興通訊發表反訴聲明稱,中興通訊也以侵犯LTE若干重要專利的名義,在國內對華為提起法律訴訟。
侯為貴,應對任正非,從來都是如此,沒讓任輕鬆過。
幾年下來,侯為貴為了抵抗華為,給中興通訊制定了在價格上「一定要比華為低」的原則。
這讓華為在海外也栽了不少跟頭。
中興通訊在世界範圍內低價圍剿華為的行為,最終引來了歐盟對中國公司進行「三反」調查。
華為也被牽連。
任正非的狠
任正非軍人出身,做事出了名的果斷勇敢,賭性狠勁都十足。
和溫文爾雅的侯為貴相比,任正非讓員工害怕。
這樣的任正非,強勢,前瞻,不服輸。
中興通訊和華為在2003年,銷售額差距達到歷史最低。
之後,華為每年都在擴大這一差距。
國內市場,在經歷了CDMA和小靈通之戰後,任正非不敢小視侯為貴。
2008年7月,中國電信270億元CDMA網絡招標。
這一輪的中標競爭中,任正非先發制人,華為先於中興通訊拋出「地獄價」,甚至開始傳出消息,華為設備免費。
中興通訊則意外連連,先是受華為免費消息的影響,股價大跌,後是送標人員耽誤了送標時間。
背後發生了什麼,不言而喻。
華為中標,成功扳回CDMA95版時的失利,市場份額占到25%。
2009年,WCDMA招標,華為技術領先,獲得31%的訂單。
背後,是任正非臥薪嘗膽,在CDMA95版失利後苦心鑽研WCDMA技術的收穫。
除此之外,任正非較早大魄力的開展海外市場。
除了國內市場的比拼,任正非首先開拓了國際市場。
上世紀90年代中期,華為開始布局海外市場。
為了達到目的,任正非大量招兵買馬。
2001年,重慶郵電大學電信專業一個40餘人的畢業班,39人被華為招走;東南大學無線電專業30人的畢業班,25人進了華為。
嚴格的培訓誘人的激勵機制,這些人迅速上崗開拓海外市場。
到2002年,華為海外市場收入就達10.5億元,占總營收5%左右。
在《商界》的一篇報導中,一位華為的在職高管透露了當年一項海外競爭的內幕:
2003年,在印度MTNL公司的一次競標中,華為和中興通訊分別通過印度本地合作夥伴同時參與了項目競爭。
幾天角逐,所有參與競標的公司中,中興通訊排在第二位,華為殿後,中興通訊奪標幾乎毫無懸念。
最後,MTNL卻出人意料地棄中興通訊選華為。
對於這個結果,侯為貴心裡很不服氣,他很快找到了反擊點。
在MTNL的標書中有這樣一行字:參與本次工程競標的企業必須具有在世界任一地方至少20萬線CDMA設備供應記錄,方能參與競標。
侯為貴欣喜若狂,華為此前在亞非拉市場拿下的項目都比較小,根本沒有20萬線CDMA設備供應記錄。
侯為貴派人準備了一份中國聯通CDMA網絡建設工程中標公司的統計資料,並明確標註華為不具備相關條件,意欲把華為到手的訂單再搶回來。
雖然侯為貴的如意算盤最終落空,不過MTNL接到中興通訊的材料後特意派出調查小組奔赴華為進行盤查,搞得任正非大為光火。
兩次巨虧定輸贏
2003年,中興通訊和華為的銷售額差距歷史最低。
之後,每年都在跌宕變化。
總趨勢是,華為越來越強大,中興通訊通訊挑戰越來越大。
2012年,中興通訊遭遇上市15年來的首次虧損,虧損額達28.4億元,營業收入同比下降2.4%至842.2億元。
面對那場巨虧,中興通訊一位高管曾說,「就像一個高速奔跑的人突然摔了一跤,疼,鑽心地疼。
」
侯為貴顯然更不好受。
為此,侯為貴組織了「扭虧」團,深刻反思,重新布置企業策略,親自主抓內控和風控。
他對媒體說,等中興通訊通訊扭虧為盈解決了這個問題,我再考慮休息。
侯為貴平時就重視人性管理,在企業遇到危難的時候,對企業領導人的敬重而生的動力瞬間凝聚起來。
2013年,財報顯示,中興通訊歸屬於上市公司股東的凈利潤為13.58億元人民幣,同比增長147.8%,實現扭虧為盈。
2016年,中興通訊再次遭遇歷史巨虧,凈虧損達23.6億元,較上一年同期凈利潤減少173.49%。
致使中興通訊「扭盈為虧」的最直接原因,是因為中興通訊近期承認違反美國制裁伊朗的相關規定,並同意支付8.9億美元的罰款。
但是,最根本上是,中興通訊已經承受不住這個罰單,因為余終端業務持續低迷。
與此同時,2016年華為消費者業務實現銷售收入1780億元,同比增長42%;智慧型手機發貨量達到1.39億台,同比增長29%,增速甚至超過行業平均水平。
華為的成長來自於手機業務,中興通訊的低迷也來自於手機業務。
最近幾年,中興通訊對手機的定位開始偏差,從前五跌落到十名以後。
IDC發布2016全球智慧型手機出貨量報告時,有一句話模糊的講到了中興通訊手機的銷量,「中興通訊通訊2016年的全球智慧型手機出貨量與2015年相比銳減了36.5%。
」
面對2016年的這場巨虧,侯為貴只能嘆口氣了。
他老了,沒有和華為繼續斗下去的決心和信心了。
2016年1月7日晚間中興通訊公告稱,將選舉第七屆董事會成員。
侯為貴不在候選董事名單之列,這意味其將不會進入最高管理層。
隨後,76歲的侯為貴宣布退休, 「我今年就要75了,人生總要有不同的階段。
」
任正非比侯為貴小兩歲,依舊保持著昂揚鬥志。
等到任正非也退休,兩個年近80的老人會不會坐在一起聊一聊:他們曾經作為國產通信品牌廠商,在中國市場擊敗了西門子、阿爾卡特、諾基亞,進入全球電信設備商前四位。
或者下盤象棋。
馬走日,象飛田,人生的路不過是殊途同歸。
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