銷量不到華為四分之一，中興手機價值100億美金的中國教訓

編者按

蘋果、三星、華為、OPPO.、小米...本已成定局的手機市場波瀾再起,創業家&i黑馬把它稱為【手機變局】。

這是第一篇，我們探討曾如日中天的中興手機在國內緣何走衰？

採訪 | 楊博丞 麻策

文 | 麻策

編輯 | 韋龑 盧旭成

這是一個尷尬的數字。

2015年，儘管中興智慧型手機全球銷量達5600萬台，但國內銷量僅為1500萬台。

這一成績與華為、小米、OPPO、VIVO等一眾友商相比，實在相距甚遠。

據市場研究機構IDC發布的調研數據顯示，2015年中興智慧型手機國內銷量尚不及小米、華為（均超過6000萬）的四分之一，與國內出貨量排名第五的VIVO也存在2000萬部的差距，甚至被魅族超越。

據IHS iSuppli中國的統計，今年一季度華為國內智慧型手機銷量達1600萬台，超過中興智慧型手機去年一年在國內的銷量。

作為曾經國內手機市場第一陣營「中華酷聯」中的重要一員，中興曾與華為一道，曾達到很多品牌無法企及的高度——全球第四。

但如今華為一路高歌，已成為國內第一，全球第三，並想把安卓手機之王三星挑下馬。

而中興手機已連續三年跌出國內智慧型手機市場前五。

2016年1月21日，中興終端CEO曾學忠發表《找回初心，2016王者必將歸來》的內部信，他的目標是讓中興手機在未來三年內再燃創業激情，「重返國內市場前三」。

但在行業整體增長乏力、競爭白熱化的中國智慧型手機市場，留給中興手機在國內重振旗鼓的時間確實不多。

成也運營商，敗也運營商

中興終端業務獨立運作之前，其手機業務部門的產品營銷，供應鏈採購和物流等均主要依賴於中興通訊集團B2B業務組織架構模式，中興手機按照移動、電信、聯通三個運營商劃分三個經營部。

中興通訊跟運營商的關係好到什麼程度？「穿同一條褲子」——據公開資料，中移動占中興通訊0.46%的股份。

如此關係，中興手機自然很容易切入運營商市場。

依靠運營商，加上2011年，中興手機曾推出過一款神機Blade880，銷量破千萬，中興手機迅速崛起，一度成為全球第四的手機品牌，達到「人生巔峰」。

據公開報導，另外一家手機廠家聯想，在2011年沒有大規模跟運營商合作前，國內市場份額不足1%，加大跟運營商合作後，2012年一舉躍升到13.1%，國內手機市場份額排行第二。

而要跟運營商做好「定製機」，策略很簡單——便宜，多款式。

為了刺激新用戶增長，除了高額話費補貼外，運營商3個月換一代機器，經常推出超低端白牌手機。

要命的是，做運營商生意，手機廠家必須處處按照運營商意思來做，不是用戶喜歡什麼做什麼。

凡是跟運營商做手機生意做得好的玩家，比如華為、中興、聯想、酷派，早年都不太重視手機的品質。

所謂「成也蕭何，敗也蕭何」。

中興手機在中國區過於依賴運營商，讓整個中興手機團隊精品意識不強，其市場節奏也遠遠慢於習慣在開放市場和電商渠道衝殺的OPPO、VIVO、魅族、小米等對手。

2013年中興推出高端機型Grand S，從發布到上市間隔了近半年之久。

跟運營商做手機生意容易起量，這讓所有的手機廠家趨之若鶩。

中興的市場份額遭到激烈搶奪，而供的本來就是廉價機，再被運營商拚命壓價，根本無利潤可賺。

2013年，中興手機首次跌出國內智慧型手機市場前五名。

2014年開始，中國三大電信運營商應國資委的要求，必須在三年之內連續削減20%的營銷費用。

這意味著運營商會大幅縮減終端補貼。

沒有補貼，運營商渠道出貨量大受影響。

運營商的政策變化促使中興於2013年末、2014年進行轉型，正式成立終端事業部，獨立運作。

但實話實說，轉型的時間有點晚。

從2014年第三季度開始，主打開放市場和電商市場的VIVO、OPPO和魅族等手機品牌異軍突起。

「開始對運營商渠道過於依賴，後來又對這個市場放棄過大，其他渠道建設卻不是一日之功，這是很大的教訓。

」曾學忠曾如是表示，現在中興還是把運營商渠道當成最有影響力的渠道之一，但不做定製，做深度合作。

線下渠道短板

中興手機將2016年定義為「門店年」。

曾學忠近期在接受《第一財經日報》採訪時透露，「中興總體計劃要建設3000～4000家門店，主要投向公開渠道，一線城市會建1～2家旗艦店。

」

這是「亡羊補牢」的市場反應。

近年來，隨著手機硬體技術創新進入瓶頸期，渠道變為重要競爭戰場。

國內手機廠商的競爭已經從線上蔓延到線下，各家對渠道的投入不斷加大。

要知道，國內另外一家領先的手機玩家OPPO，渠道從2013年的5萬家左右，擴充到了2015年的近20萬家。

而去年業績表現不錯的VIVO、金立，甚至華為，社會渠道也動輒以數萬家計。

IT網際網路觀察家、釘科技創始人丁少將在接受創業家&i黑馬採訪時表示：「從現在來看，渠道正在回歸，網際網路線上渠道（銷量貢獻）目前也就占3成，重點還是線下，OPPO、VIVO的成功就是很好的例子，它們用了很多年時間建立了線下渠道體系。

」

網際網路品牌廠商的下沉也給了中興線下渠道建設不小的壓力。

丁少將認為，包括網際網路品牌在內的廠商都在走全渠道模式，而且均傾向於有自己掌控的零售終端。

「這是浩大的工程，一般還是會選擇和線下零售商合作。

」

中興同樣希望打造自己的線下渠道體系。

然而，「晚到」的渠道重金投入，實際與賭博無異。

手機中國聯盟秘書長王艷輝就曾在接受《第一財經日報》採訪時表示，「旗艦店對於手機品牌的塑造比較有幫助，但是對於銷量並不能起到多大的效果。

同時，讓任何一個廠商全國開上千渠道店，一家店平均幾十萬的月租都是極具風險的。

」

曾學忠接受《時代周報》採訪時承認，原來中興手機不會玩渠道，為此他特意聘請了一批能人，今年中興手機除了建設線下門店和旗艦店外，同時還重點拓展校園渠道。

曾經混亂的產品戰略

網際網路分析師、自媒體人姜伯靜向創業家&i黑馬表示，中興手機產品質量不足、用戶體驗差，比如「作業系統不及時更新」問題已成為消費者吐槽的焦點。

曾學忠在談及固有管控模式和品牌缺失時，做過類似的反思：在依賴運營商市場的時候，同時做上百款產品，管控模式也適配這套規則，出了一些低質量的產品，成為傷害品牌的第一要素。

中興手機的產品定位亦不精準。

「中興的產品相互之間的界限十分模糊，從老年功能機到低端智能機，產品太分散。

」深圳市手機行業協會會長孫文平告訴創業家&i黑馬。

丁少將認為：「消費者直接的感知還是硬體本身。

在硬體差不多的情況下，誰渠道能力強誰優勢就大。

如果硬體很差，渠道再強也會很快沒落。

」

早在2012年，侯為貴就曾提及中興終端要在中高端市場形成突破。

這一具有預見性的想法，很快被實施，2013年中興手機推出了高端產品Grand S，可惜太早，成了先烈。

2014年1月份，曾學忠決定重啟精品產品戰略，產品數量從300多款減到76款，為此不惜整整18個月沒新品，直到2015年，天機系列上線，開始改變中興手機的產品困局。

現在，中興手機產品主要集中在Nubia、Blade、Axon三個系列上。

不懂營銷

業內曾把中興的靈魂人物侯為貴比作牛，因此這家企業也帶有鮮明的穩健風格。

與高調、張揚的友商們相比，中興的營銷宣傳顯得保守、內斂。

如果說OPPO和VIVO是靠大打廣告+渠道分銷勝出，小米是靠網際網路營銷勝出，那麼中興手機在兩者上都做得不溫不火。

中興手機在內部曾經也呼籲學習小米。

「內部大量喊口號向小米學習，但長期沒有放開手腳真正去做，」一位不願具名的員工說，「也許是兔子太多，也許是體制（國有控股、授權經營的混合經濟模式）問題，我覺得可能這兩點是問題的核心所在。

」

2012年中旬，侯為貴接受採訪時感慨：「2005年蘋果才開始做終端，2007年產品才進入市場，至今（2012年）才不過做了7年時間。

而我們做了14年，差距還是那麼大！終端其實是消費品，我們在這個方面的積累還是比較少，這也給我們很大的教訓。

」

曾學忠承認：「以前我們不懂營銷，但今年通過引進專業人才，在品牌上也漸漸知道怎麼玩了。

」現在，中興手機已儘量「消費品化」，比如2016年請 C羅代言努比亞，請朗朗給Axon天機系列代言。

機制之痛

在深圳，中興總免不了被拿來跟華為比。

中興手機被華為手機遠遠甩在身後，從根源上看，跟其企業體制有關。

華為是一家全民持股的民營非上市公司，且有以任正非為核心的創始人團隊。

作為老牌的科技公司，中興通訊的股權結構非常「傳統」且複雜——有著中移動、社保基金、中央匯金、中國人壽等「國家隊」的身影。

中興通訊與樂視、小米、一加手機等不同，它缺少一個如雷軍那樣的靈魂人物，創業家&i黑馬在去深圳採訪時，一位不願透露姓名，在手機通訊行業曾經從業10年的老炮說：「中興這種公司，維護原有業務是不錯的。

但是當時代的大潮來臨，他們缺少一位舵手，去組織資源，去破壞原有結構去迎接新的挑戰」。

從2010至今，中興的CEO已換了3屆。

而元老侯為貴早已退居二線多年，今年1月正式宣布退休。

而華為能在2012年之後在智慧型手機市場殺出，跟任正非、余承東等核心人物破釜沉舟的投入人力、物力和資源做突破有莫大的關係。

此外，中興通訊「半國企」屬性，也會嚴重影響其企業文化和激勵體系。

一位在2013年離職的老中興人告訴創業家&i黑馬：

「在中興，領導（四層及以上）往往都是由工號在2萬以內的資深員工組成。

在中興，要多摸清領導的思路，並和各級領導搞好關係，則加薪機會、年底獎金、配股方面就有可能得到的更多。

」

本文為創業家原創，CFP供圖。

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