華為亮未來明牌：做多聯接、撐大管道、使能行業數字化

不同的選擇，決定不同的命運，對個人或企業甚至國家，都是如此。

2017年4月11日，華為2017全球分析師大會（簡陳HAS 2017）在深圳召開，華為輪值CEO徐直軍在開場講演中系統化地梳理了華為的未來戰略：「 智能社會的征程早已開始，多年來的探索過程和技術創新為產業的發展提供了強勁動力，孕育了巨大的商機。

華為堅持做多聯接、撐大管道、使能行業數字化的戰略，聚焦ICT基礎設施和智能終端，做智能社會的使能者和推動者。

」在熱門技術不斷湧現、風口依次亂入的時代，華為亮出了自己的戰略明牌。

在智慧社會，比特和原子不再是涇渭分明

徐直軍在講演中描繪了華為理解的「智能社會」三大特徵：第一，萬物感知，所有的物、所有的人都可以感知到；第二，萬物聯接，所有的一切，人與人、物與物、人與物全聯接起來；第三，萬物智能，每個個體都是智能的，整個社會成為一個智能的有機整體。

全球大數據專業、可穿戴設備之父、MIT人類動力學實驗室主任阿萊克斯·彭特蘭，在《智慧社會：大數據與社會物理學》一書中，以獨特的視角洞悉了在物質和能量之外，信息和思想的流動，給社會結構、認知結構帶來的巨大影響。

雖然大家對智能社會的定義口徑略有不同，但核心內涵卻有眾多共通之處。

華為要做行業數字化使能者，其實目標也是要讓信息與知識的流動，成為社會進步、生產力提升的重要助力。

在數字化實現之前，儘管人們已經利用通訊和信息技術改造生產流程、優化流通環節，但物理世界的原子和數字世界的比特，是有清晰的邊界，一些研究者甚至會把數字經濟直接歸為虛擬經濟的範疇，與實體經濟做區分。

但事實上，我們身處的數字化社會就像複雜的人體一樣，不只是由肌肉、骨骼、血管、皮膚等實體構成，神經網絡也是構成健康機體必不可少的組成部分，在未來人類藉助通信網絡和大數據技術，有可能會建成更高效和強健的人類社會神經網絡。

智慧社會由於全聯接的實現，也許不會再去區分什麼實體經濟和虛擬經濟，因為它們已經實現了必不可分的融合。

而商品從誕生之初，並不是以企業家的經驗和判斷來做研發和生產的依據，用戶的需求和願望，直接就是影響生產流程。

比如說現在很多電子產品會出現一些顏色賣斷貨，而另一些顏色還有大量積壓，如果在智能社會中，在更加智能、敏捷的生產調度和調配之下，這種無謂的資源浪費和貨物積壓會大大減少，全聯接、智能化會帶來比市場這個指揮棒更高效、更精準的資源調配方式。

徐直軍認為華為在智能社會實現過程中應該聚焦三件事，這也是華為未來幾年的核心戰略：第一，做多聯接，聯接所有未聯接的人和物，並使得帶寬更寬、體驗更好；第二，撐大管道，視頻將無處不在，無論是溝通也好、處理問題也好、教育也好、醫療也好，越來越多地通過視頻來開展，而不是繼續靠過去的語音和數據。

因此視頻將成為管道中信息流的絕大部分，發展好視頻，就能撐大管道；第三，使能行業數字化。

華為將通過促進ICT基礎設施全面雲化，助力所有組織數字化來使能行業數字化。

但數字化轉型是這一切願景實現的前提，否則就是紙上談兵。

數字化轉型是塊難啃的硬骨頭，行動比討論更有意義

數字化轉型，現在不只是科技領域熱議的焦點話題，也是被各行各業寄予厚望的戰略風口。

但如果在數字化轉型之前進行深入的可行性調研和實施規劃時，很多決策者會倒吸一口冷氣，因為用高速路換輪胎已經不足以形容它的風險等級，數字化轉型更像是在高速行駛的過程中換髮動機、變速箱和中控總成……數字化轉型，風險巨大、缺少成功案例，但卻是眾多企業和組織不得不邁出這一步。

華為常務董事、產品與解決方案總裁丁耘，在HAS 2017做主題演講時講了一個真實的故事：歐洲有一位客戶因業務要求想申請一條新專線，當地的運營商給出的周期是6個月，由於業務上線已經非常急迫，所以這位客戶輾轉找到了當地運營商的CEO、CIO做加急申請，但他獲得最基礎的管道專線還是用了3個月的時間。

三個月時間，如果放在10年或者20年前已經很短，但現在等待三個月對於某個手游或者直播快速上線已經是無法容忍的。

由於網際網路企業的突襲，行業用戶一旦享受過敏捷和彈性極強的IT基礎機構部署，他們就再也回不到過去了。

所以現在不是運營商想不想數字化轉型的問題，而是客戶需求倒逼著必須進行數字化轉型，否則在未來的競爭中，就會像一隻傳統的裝配了大炮、坦克和步兵的常規部隊，遇到了空陸一體、信息化作戰的特種作戰部隊。

那麼如何才算實現了數字化轉型，徐直軍在演講中總結了五條數字化轉型成功的標準：首先，面向員工、面向夥伴、面向客戶，數字化企業要能提供ROADS化的體驗（即Real-time實時、On-demand按需、All online全在線、DIY和Social）；其次，要能充分激發和使能員工；第三，適應快速多變的客戶需求和技術趨勢，要具備敏捷創新的能力；第四，要具有健康的生態體系。

數字化時代，任何一個企業都無法獨善其身，企業只有兩個選擇，要麼參與生態，要麼主導生態，沒有其它選擇。

只有融入、參與或主導健康生態，才可以更好發展、更好抓住機會；最後，實現智能的運營。

充分利用大數據、人工智慧技術，使得整個企業實現自動化決策、智慧化決策，提升整個決策的效率和質量。

丁耕說華為內部一句話：「沒有被執行的戰略就是吹牛。

」所以，華為向自己開刀，進行了數字化轉型嘗試，計劃用3~5年時間，打造數字化的華為。

華為的數字化轉型已經開始，「華為研發雲」依託全球數據中心，建設了10萬桌面雲和110萬個虛擬機，實現了代碼上雲和作業上雲，使各研發作業環節時間縮短50%，研發作業效率提升約1倍。

據相關機構測算，未來十年內行業數字化潛在價值在15萬億美元，這是一塊巨大無比的蛋糕。

據丁耕介紹，其實很多電信運營商已經攜手華為在做數字化轉型的嘗試：德國電信攜手華為，已經在發展雲服務、視頻、IoT等新業務，德國電信的IPTV業務上線半年時間就發展了50萬用戶；中國電信攜手華為做IPTV業務試點，結果當地用戶的離網率從3%降到了0.3%；巴西的電信運營商嘗試推出視頻服務，在帶寬和內容收費之外，在10個月之內還獲得了6000萬美元的廣告收益……

數字化轉型雖然難度巨大，但一個個真實的案例和數字，又激勵著企業、政府、或是行業組織進下定決心進行數字化轉型，在這個過程中，資源的雲化和更智能更高效的資源分配，是重中之重。

成立Cloud BU，華為全雲化戰略加速落地

數字化轉型之所以能夠帶來效率提升、成本下降，很關鍵的一點就是資源的雲化和智能分配。

在徐直軍看來，雲服務已經成為了一個基本的商業模式，不管是面向運營商的ICT基礎設施，還是面向企業提供ICT基礎設施、面向未來推動人類走向智能社會，雲都是我們不可或缺的核心之核心。

為了加速華為全面雲化的戰略落地，華為宣布正式進軍公有雲市場，投資打造開放、可信的公有雲平台，並構建「Huawei CloudFamily」。

在原有3大BG業務的基礎上，華為專門成立了Cloud BU，據徐直軍介紹，Cloud BU誕生的目的非常清晰明了，就是把公有雲打造好，把公有雲業務發展起來，通過強力投資實現目標。

按照徐直軍的介紹，華為打造公有雲策略有點不同，希望打造公有雲的Family，包括華為自己運營公有雲，和運營商合作公有雲，如德國電信OTC、中國電信天翼雲等，與電信運營商一起實現公有雲的目標。

同時，華為也會跟運營商一起聚焦重點行業，攜手整個行業的夥伴，打造一個公有雲的生態。

基於這個生態，幫助各行各業的客戶，實現其應用上雲的遷移，以及基於華為公有雲的Cloud Native應用開發。

丁耕在談到如何實現全面雲化時反覆強調，華為不會自己干所有的事，華為最大的優勢，是有全球範圍的服務團隊和合作夥伴，有強大的企業客戶資源，希望通過線上、線下的優勢，基於多年來與電信運營商的合作，走出一條不同的公有雲發展道路。

丁耕這句話，在華為總部的運營商業務和企業業務展廳也能得到印證，在展廳中眾多的智慧城市、智能交通、智能金融等解決方案，都會有合作夥伴的名字，華為在這些方案中提供了通訊和連接的服務，把提供設備和解決方案的機會留給了生態夥伴們。

在百度百科中，使能者的定義是，運用自身擁有的專業知識和技巧調動服務對象自身的能力和資源，發揮服務對象的潛在能力，促使服務對象發生有效改變的社會工作者。

華為的特長就是做通訊、做連接，VR、5G、物聯網、大數據、人工智慧等熱門風口，哪一個能離開通信？沒有必要盲目跟風，只要在自己擅長的領域有無可替代的作用，那麼就無懼任何一個風口的到來。

全面雲化，在華為已不是口號，而是行動。

華為Cloud RAN和Cloud air已經商用。

在HAS 2017期間，華為發布了企業無線通訊2.0方案，無線產品線營銷運作總裁邱恆在接受專訪時的一番話讓我印象深刻：頻譜資源就如同土地資源一樣稀缺而昂貴，80%的企業沒有授權頻譜可用，那些即使擁有授權頻率的特殊行業其帶寬資源也非常有限，華為無線通訊2.0方案，其目標就是把免授權的閒置頻率資源充分用起來，就像共享單車一樣，需要多少就動態分配多少，用完即走，而不用一直霸占著寶貴的頻率資源。

華為打戰略明牌的底氣，是多年堅持的高研發投入

我之前參加過很多知名科技企業舉辦的峰會和論壇，華為全球分析師大會雖然乾貨滿滿，但似乎缺乏了一些科幻感和未來感，華為做多聯接、撐大管道、使能行業數字化的核心戰略，基本上算是以往戰略的自然延續和拓展，與眾多網際網路公司善於製造驚艷的概念和名詞相比，華為的未來戰略顯得穩健而平淡。

但華為真正讓競爭對手畏懼或者尊重的地方，可能並不是靠某個靈光一現的點子或創意而勝出，而是靠多年的技術和客戶積累。

HAS2017上公布的官方數字顯示，在過去十年華為累計研發投入達到了3100億人民幣，研發員工也達到了8萬多人；未來計劃每年在研發上投資100~200億美金。

有不少朋友會有體會，在打牌時，有些對手靠一招鮮式的新奇招數還好對付，但就怕對上那些手裡握著大牌、跟你正面搏殺的對手。

在華為企業級產品解決方案展廳出口處，有一個由深淺兩色華為專利編號數字構成的華為Logo，這傳遞出華為尊重技術、遵循基本商業規律的企業價值取向。

像數字化轉型、5G、物聯網、人工智慧、VR等被業內普遍看好的新風口，最終比拼的還是技術實力和生態競爭力。

在我看來，在商業模式上，華為沒有奧秘可言；在戰略選擇上，華為沒有獨闢蹊徑。

華為就是一個喜歡打明牌的牌手，多年以來的搞研發投入和客戶資源，就是華為手中的底牌，牌面即便被別人看到，也很難去模仿和複製。