從「2萬元創業」到問鼎全球第一：華為是如何單挑六大門派的？

2019年，是華為必須應戰的一年。

今年，美國政府對華為發布了一系列制裁措施，包括禁止美國企業購買「外國對手」提供的電信設備和服務，將華為列入管制實體名單等。

這一舉動讓大家為華為捏了一把冷汗，好在華為並不是沒有準備。

海思總裁何庭波發文稱：所有我們曾經打造的備胎（多年前為應對美國政策，壓在保密櫃裡面的晶片），一夜之間全部轉正！

今後的路，不會再有另一個十年來打造備胎、換胎了，緩衝區已經消失，每一個新產品一出生，將必須同步「科技自立」的方案。

有華為內部員工稱，收到公司通知：不要往社交網絡上發華為所遇到困難的內容。

對此，有人解讀為：華為不願意賣慘博同情，乃真「硬核」公司。

美團網總裁王興發文稱，是時候用HAT（華為、阿里、騰訊）代替BAT（百度）了。

華為是中國當之無愧首屈一指的高科技企業。

這家低調的公司，究竟是怎樣彎道超車、成功逆襲的？

01、以客戶為中心，「農村包圍城市」。

1876年，貝爾發明了第一台電話機，人類進入現代通信時代。

此後的100多年，AT&T一直是全球電信產業的霸主。

隨之而來的網際網路時代，接替AT&T的是另一個美國巨星——思科公司。

在2000年的居委會，思科的路由器、交換機等設備承載了全球80%的網絡通信，思科也成為全球市值最高的公司，超過5000億美元。

今天，思科仍是全球最大的企業級通信解決方案提供商，但它已經不是通信行業的霸主。

它被人彎道超車了，超車者就是華為。

1987年，44歲的任正非籌集2萬元人民幣創立了華為，公司最初的業務是代理香港的程控交換機，作為一個草根公司，它相當不起眼。

同期的同行巨龍、中興、大唐，資源、實力都遠勝於華為。

但是，作為一個民營企業，華為的生存策略非常清晰：任正非知道，只有拿到客戶、存活下來，才有機會做出更好的產品。

1998年，為了和愛立信爭奪黑龍江市場，華為派出了220人，而愛立信辦事處只有四五個人。

華為的設備雖然差點，但維護卻非常的及時。

在市場開拓上，華為選擇了「農村包圍城市」的策略，儘量繞開巨頭的競爭，靠價格優勢和周到的服務拿下了很多縣級市場，積累了很多經驗。

02、狼性文化與流程化管理，讓華為彎道超車

在管理上，華為打造了一支有狼性的團隊。

在成立早期，華為的對手主要有愛立信、諾基亞、西門子、阿爾卡特、朗訊、北電網絡等百年企業。

這感覺，就像是張無忌要單挑六大門派。

靠什麼呢？只能靠拼，靠狼性文化。

謀生存，搶訂單，不擇手段。

在與對手中興通訊的競爭中，華為即便是賠本也要拿下項目。

對此，有業內人干稱，只要有華為的地方，一定會是血雨腥風。

在產品上，華為打造了流程化的業務體系。

任正非認為，企業管理的最終目標是建立流程化體系。

流程化體系，是指公司的戰略、業務、人力資源、財經，全部流程化。

反對嚴格的部分分工，從業務需要出發，實現部門融合。

很多公司有大企業病，是因為部門之間的壁壘太高。

分工把流程割的支離破碎，扼制了創新和活力，雖然每個人按部就班工作，但沒有人對結果負責。

華為的流程化分為兩種：

①「拉事流程」：

這種思維就是：如何「快速、正確、便宜、容易」地滿足客戶需要？

哪些流程需要到總部，哪些流程不要到總部，完全由客戶的需求來決定。

怎麼快怎麼來，怎麼滿足需要怎麼來。

穿越整個公司，通過流程來實現部門的融合。

②「推事流程」

雖然有想法，但是如何把這種想法和力量推動到客戶端，讓客戶有反應呢？要做到高效的去施行。

所有的崗位人員，都要在流程中找到自己的位置：下面的人在上面兼職，上面的人到下面兼職。

一系列務實的策略，讓華為高歌猛進，形成了「當螞蟻時狼性，當老鼠時靈活，當大象時妥協」的企業文化。

03、帶著憂患意識進行「開放式創新」，襲卷全球

華為曾經多次起死回生，因此它的基因裡帶著強烈的憂患意識。

2002年，華為進入美國市場。

思科起訴華為侵犯智慧財產權，要求賠償額度超過百億美元。

這是華為遭遇的最嚴重危機，如果輸掉官司，華為將一無所有。

這一戰讓任正非的抑鬱症復發，嚴重的失眠和抑鬱讓他幾乎每晚都會大哭。

最後，華為冷靜地做出反擊，雙方簽署了和解協議。

這件事後，華為將業務重點轉向了運營商市場和歐中非地區，取得了巨大的成果。

與此同時，這個「當頭棒喝」也讓華為更加重視自主創新。

在2018年的國際專利申請中，華為處於領先地位，並且創造了新的記錄。

2018年，華為的研發支出近1029億元，在全球企業中排名第四。

向聯合國世界智慧財產權組織提交了5405項專利申請，位列第一。

華為是怎麼做到的呢？就是採用「開放式創新」。

開放創新，不是關起門來做自我循環創新，而是引進全世界的最先進成果來進行創新，實行「先僵化，後優化，再固化」的原則。

先僵化，說的是在學習的時候，做到「削足適履」，像只呆頭鵝一樣拚命吃。


後優化，說的是在學習基礎上進行創新和優化。


再固化，說的是優化到一定程度後，再進行標準化，形成下一步持續改進的基礎。

其實，這一思路對於我們普通人也有借鑑意義，因為它其實就是一種非常高效的學習和工作方法：確實學習內容後，先快速、拚命地把它學會，然後再根據自己的特點進行改進和固化，徹底消化為自己的東西。

最終，華為一步步贏下了諾基亞、阿爾卡特-朗訊，超越了愛立信，也打敗了思科，成為通信業的全球霸主。

04、5G時代，中國拿什麼去拼？

2019年1月，任正非連續簽署了新年電子郵件。

郵件中稱，未來幾年，整個大形勢應該沒有想像中那麼樂觀，華為要有過苦日子的準備，對經濟形勢做出正確估計。

很不幸，被他言中了。

美國對華為的大舉封殺令人膽寒，但是，這也從側面說明了華為在全球的江湖地位。

2018 年，華為曾經公布 92 家核心供應商名單，其中美國企業有 33 家。

在這些供應商中，比較難以替換的是 FPGA 晶片（賽靈思）和射頻晶片（Qorvo 和 Skywork）。

晶片！晶片！好在華為並不是全無準備，他們搬出了壓箱底的備胎晶片，讓我們看到了一個想到科技自立的公司，是如何做到未雨綢繆的。

2004年，華為成立海思公司，開始晶片研發之路。

10年後，華為發布了第一款SoC晶片，成為全球僅有的幾家具備基帶晶片設計能力的公司之一。

在華為手機成功的背後，是十幾年來對晶片自主研發的海量投入，是為掌握命運而做出的頑強拼搏。

2016年11月，國際移動通信標準化組織確定了5G 增強技術方案，華為的Polar碼成為控制信道的編碼方案。

同時，高通的LDPC碼成為數據信道的編碼方案。

今年2月，華為發布了首款5G商用晶片，這意味著華為具備提供5G「晶片-終端-網絡」整體解決方案的能力，這可能是全球唯一。

突破手機晶片堡壘、制訂5G技術標準，這一系列動作顯示，我們正在突破美國的技術壓制，下一步將是更加廣闊的全球市場。

在《下一個倒下的會不會是華為》中田濤和吳春波總結道，華為管理有四個關鍵字：人、事、中、變。

• 人，是以客戶為中心，以奮鬥者為本；
• 事，是堅持開放創新的業務模式，秉承合作競爭的市場觀念；
• 中，是中庸思想和東西方文化雙融：灰度、開放、妥協；
• 變，是在發展過程中不斷自我批判、能量耗散。
  
  

對於職場人來說，這四個字也有借鑑意義：

人，以工作需要為中心，作自己人生的奮鬥者；事，釋放自己的狼性，做一個敢於拼搏和競爭的人；中，行事中庸，保持灰度，做人、做事不走極端；變，用自我批判的方式幫助自己不斷進步。

從BAT到HAT，華為令人尊敬的不是它的賺錢能力，而是「實幹興邦」的使命與責任感。

我是一個愛讀書的職場人，堅信「腦內千山萬水，不如腳下一步，哪怕是跌出去的一步。

」
很多時候，困住我們的不是難題，而是想像。


通過閱讀、理解和嘗試，能夠幫助我們走出人生的重重迷霧。


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