兩個字讓任正非焦慮了20年，但也成就了華為的與環境共生

E企咖（ID：e-qika） 作者：艾薇

中國企業已經進入了全面轉型時代，但讓人倍感尷尬的是，往往所謂的「成功轉型」也只是階段式的，如果不能高瞻遠矚，鎖定長遠目標，逐步制定分步變革的策略，在市場環境瞬息萬變的當下，任何一個「天花板」的到來都可能隨時宣告企業生命的終結。

大概從20年前開始，任正非就開始為這件事焦慮了。

華為能夠從30年前的一家小作坊最終成長為全球通信領域的領導者，誠然要歸功於其中數次重大的市場戰略更新和業務變革。

但筆者關注的重點是：華為轉型的種種舉措，均折射著企業戰略的調整思路，以任正非為代表的華為領導層發生的「思維模式巨變」才是這一切轉型創新背後的的靈魂與源泉：即華為 「與環境共生」的理念。

◆ 對待客戶：從「賺你的錢」到「為你省錢」

華為是一個講求使命、願景和核心價值觀的企業。

華為企業文化的第一條，就是「以客戶為中心」。

華為無線網絡產品線營銷運作總裁邱恆曾經舉了一個例子：在通訊產業中，由於技術標準、頻率波段不同，會衍生出不同的產品。

有的電信商為了滿足消費者需求，就需要用到幾種技術標準，採購若干套不同的機台。

而安裝和後續的維修費用，甚至會高於單買機台本身。

從製造商的角度來說，當然希望客戶買多套產品，越多越好，因為越多，後期的服務費就越高。

但是華為卻沒有選擇走這條路，而是採用逆向思維，站在電信商的角度，主動研究出一種設備，能夠把這些不同技術標準整合到一個機台上，最終幫助客戶節省了50%的成本。

「你覺得華為這麼做是虧還是賺呢？」邱恆表示，從短期來看，這似乎是條自毀財路的「敗家之舉」，但如果從長遠來看，如果客戶一直在支付高昂的成本，失去了持續發展的基礎，企業的錢又要從哪裡來？反之，如果企業幫助客戶節約成本，省下了錢，客戶就能將這筆錢用於其他投資和研發，推出更新的產品，從消費者端賺來更多的錢。

客戶有了更多的錢，自然會回過頭繼續跟企業合作，促進雙方的共同成長。

邱恆算了一筆帳：當客戶只能賺一塊錢的時候，他無法拿出一塊五分給與他合作的企業。

但是如果客戶能賺到五塊錢，企業就有機會分到兩塊甚至三塊錢。

這是一個非常簡單的商業互利邏輯，產業鏈上下游，原本就是互利共生的關係，但能看破這一層，真正專注於從客戶角度出發的企業並不多。

一些公司雖然表面上說在維護客戶的利益，可一旦到了與自身利益衝突的關鍵時刻，就會將這種「共生邏輯」拋諸腦後，唯求自保。

轉換思路，將客戶服務做深做透，就是華為致勝的關鍵點之一。

「腦袋對著客戶，屁股對著領導，客戶才是你的衣食父母」，這是任正非經常對員工說的一句話。

在他看來，大多數公司的腐敗，就源於員工都在討好上司，而沒有把注意力放在客戶需求上。

◆ 對待員工：從「雇你打工」到「你當老闆」

早從1990年起，華為就第一次提出內部融資、員工持股的概念。

這是由於當時華為的市場拓展和規模擴大需要大量資金，且與競爭對手在市場爭奪中需要大量科研投入。

而身為民營企業，華為也避免不了融資難的尷尬。

優先選擇內部融資對於當時的華為及其員工來說，是一種互助互惠的合作：對於華為來說，內部融資不需要支付利息，避免了財務困境風險，也不需要向外部股東支付較高的回報率；對於員工來說，增強了歸屬感，工作更有動力，而且對於年度獎金不夠購買股票的員工，公司還會協助其申請貸款來購買股權。

今年，英國市場產業諮詢公司Brand Finance公布了「2017年度全球最具價值品牌500強排行榜」，華為憑藉252.3億美元的品牌價值位列榜單第40名，名次較上一年提升了7位。

此外，在Interbrand「最佳全球品牌」、BrandZ發布的「全球最具價值品牌百強」中，華為的排名也在不斷突破，大幅上升。

華為一直沒有上市，但據各大投資機構估測，如果華為上市，市值將在1000億以上。

對於當初那些以股權代獎金，陪伴華為度過艱難融資期的員工們來說，潛在的巨大收益也必然將進一步強化他們對華為的黏性。

華為的股權策略是：將98.6%的股權開放給員工，創始人任正非只擁有公司1.4%的股權。

除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。

並且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。

這意味著公司的利益與員工利益緊密的捆綁在一起：在華為，工作2~3年，就具備配股分紅資格。

華為施行「1+1+1」的模式，即工資、獎金、分紅比例相同。

隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將會大幅超過工資。

華為還有另一套「賠償金」制度：在華為，只要自願提辭呈，就可獲得與年資相對應的賠償金，最低人民幣20萬元起跳。

辭職後如願意繼續留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算。

這一制度曾引發華為的集體辭職，輿論一片譁然。

但最終華為員工辭職再回任的比率高達9成。

很多人好奇，華為為什麼不上市？任正非的官方解釋是：因為華為是在為理想和目標而奮鬥，把利益看得不重。

但反過來思考，華為的理想和目標是一面旗幟，真正能夠讓華為「將士們」不顧一切衝鋒陷陣的，實際上正是企業交託的巨大利益。

在員工福利制度上，做到華為這種程度的企業，實不多見。

◆ 對待競爭對手：從「幹掉你」到「合作共贏」

華為早期是典型的本土狼，總是強調自己的中國特色。

華為過去的競爭思維是「贏者通吃」，早期和華為合作過的企業都嘗過苦頭：不是被挖人才，就是被挖技術。

這讓華為在成長中取得了一些優勢，卻也失去了很多合作夥伴和機會。

在中國的移動市場，華為有一個老冤家——愛立信，華為和愛立信的仗打了有20年，但華為一直處於下風。

這和兩家企業的業務模式有關：愛立信著眼於為通信運營商制定業務規劃，提供運營解決方案，而華為的定位還停留在賣產品。

所以華為即便當時對愛立信恨得「牙痒痒」，也無法撼動其市場位置。

後來，任正非轉換了思路，他指出：企業與企業之間的競爭，不是競爭對手之間的競爭，而是生態環境之間的競爭。

恐龍為什麼滅絕？熊貓為什麼瀕危？就是因為無法適應生態環境的變化，企業生態與自然生態一樣，都是共生共贏。

然後才有了2016年華為與愛立信續簽專利交叉協議一事。

當時業界有一個未經官方證實的數據：按照愛立信專利費標準為簽署方銷售額的1%來算，如果協議簽訂時長為5年，按任正非5年終端營收達到1000億美元的目標算，華為屆時可能要付50億美元給愛立信。

綜合折算，華為或須拿出30億美元。

華為當時之所以決定以30億美元作為代價來簽訂該項協議，實際上是與其全球化進程的戰略相關。

任正非力求改變華為的本土狼作風，要求全球卓越，提出一個公司需要建立全球性的商業生態系統才能生生不息。

自此，華為的思維模式才逐漸從「管理中國」走到了「管理世界」，為成為一家真正的全球化企業奠定了思想基礎。

要走向全球化，就需要突破美國、歐洲、日本等市場，走向中高端品牌競爭行列。

而愛立信多年來在全球市場積澱的技術專利成果，是華為繞不過去的門檻。

華為最終之所以決定與愛立信合作，簽訂專利交叉授權協議，就是為了在布局歐美市場之際，將最大市場風險——專利風險消除於萌芽之中。

◆ 對待企業戰略：從「賣產品」到「賣平台」

「我們要把華為打造成一艘航空母艦，甲板上全是各種戰鬥機，大家互相依存，共榮共生。

」 華為企業BG總裁閻力大表示，華為要從一個賣產品的公司，轉型做「業務驅動的ICT基礎架構」。

華為選擇的突破口是進軍公共安全市場，推出「平安城市」：警方、指揮官可以在指揮中心，遠程維護城市安全。

無論是道路救援、意外事件、自然災害，指揮官將通過這一科技，在第一時間做出最貼近現場的決策，給予最恰當的協助。

指揮中心背後，是華為搭建的雲平台，它能計算，存儲，同時也是通訊平台。

在這裡，視頻信息，電話報警的信息，報警人的位置信息，全部能夠接入到同一個系統上。

這樣的平台融合了三大要素：遠端抓取信息的攝像頭，信息傳輸管道，以及在背後執行計算的雲平台。

閻力大稱之為：端、管、雲。

「平安城市」當然僅僅只是一個開始。

閻力大稱，華為轉型做「業務驅動的ICT平台」，是想告訴所有做應用的公司，只要通過華為的基礎設施平台，就能省去底層布署的心力，專心實現自己的核心業務。

不管是製造，還是金融，能源等行業，大家都需要一個ICT基礎架構的平台，而且這個平台應該是端管雲協同的。

「如果航空母艦上沒有飛機，它就是廢鐵，沒有任何戰鬥力。

我把華為的平台比喻成航空母艦，飛機就是我的合作夥伴，如果我的甲板上停滿各式各樣的飛機，我一艘航空母艦開出去，它就是一個生態，它就有戰鬥力。

」 閻力大對媒體如是說。

結語： 30年間，華為經歷了數次的重大業務變革，最終從產品走向了解決方案，從國內市場走向全球，從運營商走向了終端消費者，如今仍在孜孜以求數字化轉型。

這其中的曲折與成功，都離不開華為對於企業自身、客戶、員工、競爭對手的戰略定位。

其中 「與環境共生」的理念值得轉型中的企業思索：一個企業無論看似多麼強大，都離不開它生存和發展的環境。

華為能從當年老外口中調侃的「who are we」變成全球矚目的閃亮「HUAWEI」，正是在於它突破了自身的「狼性」和本土化的局限性。