「芯歷史」在大家不願意做飯的時候，張忠謀開了個食堂

集微網消息（文/Oliver），食堂是幹什麼的？吃飯的地方？按功能來講，應該是做飯的地方。

但買廚具要花錢，做飯又累又費時間，往往大家都愛下館子。

一個出生於中國寧波的「大廚」早已看透了一切，在辭去了德州儀器副總裁一職後，「大廚」張忠謀親手創辦了一家集成電路產業的大食堂——台灣積體電路製造公司（台積電）。

創始人？最佳踐行者！

在德州儀器任職期間，張忠謀多次建言獻策，提議大力投資半導體產業。

然而當時德州儀器執著於消費電子產品，不想在內存市場去碰英特爾這個霸主。

眼看自己的建議不被重視和採用，張忠謀於1985年離開並回到台灣擔任台灣工業技術研究院院長。

80年代的半導體產業發展並不成熟，缺乏專業分工的概念，一條龍服務是各大半導體廠的主打模式，也就是所謂的IDM。

如果同樣在台灣創立一家IDM模式的半導體企業，意味著高昂的成本，意味著技術落後，也意味著缺乏人才。

所以，張忠謀決定以製造和設計分離的模式來切入。

如今一些報導指出，張忠謀是純晶圓代工模式的創始人。

但其實在台積電創辦之前，賽靈思的Bernie V. Vonderschmitt和C&T的Gordon A. Campbell就提出了「無廠半導體公司－晶圓代工模式」的概念。

另外，還有一個極具爭議的故事。

在張忠謀加入台灣工研院時，同為工研院管理者的曹興誠已經有了涉足半導體代工業的打算，並且曾以口頭或報告的形式與張忠謀進行過交流，但張忠謀當時沒有給出具體答覆，最後卻成立了台積電。

曹興誠多次公開表示，張忠謀偷走了他的創業規劃。

不過曹興誠最終還是實現了自己的創業夢，成立了另外一家晶圓代工巨頭——台聯電。

這家公司曾與台積電並稱為台灣雙雄，一直纏鬥至今。

不論張忠謀到底是不是這種模式的創始人，但他絕對是這種新模式的最佳踐行者。

第一桶金？最好的背書

其實台積電誕生之初，只是一家小企業。

荷蘭飛利浦公司在台積電持股14%，而且當時台積電較為先進的2.0μm工藝也是從飛利浦引進的。

那幾年世界上最先進的工藝是1.6μm至1.2μm，然而台積電當時只有5μm至2.0μm。

台積電面臨著工藝的落後和人才的缺失。

當時雖然沒有競爭對手，但也沒有什麼生意，畢竟大多還是IDM模式，生產製造可以自己解決。

曾經筆者在一個講座中聽到過這樣一個說法，「80%的創業公司不到三年就倒閉了，但是如果熬過了這三年，後面就相對發展得比較順利。

」

台積電是幸運的，因為在創辦的第二年，張忠謀的台積電就迎來了一位貴客。

英特爾的共同創辦人Andrew Grove親自來到台灣參觀，並臨時接受了張忠謀的邀請，決定去台積電看一看。

這一看，就把台積電給看活了。

張忠謀信誓旦旦的向Andrew Grove說明，在3μm製程的良率不錯，雖然比英特爾和德州儀器差點兒，但還是有良率。

Andrew Grove當即表示：「或許英特爾用得上你們。

」

其實當時的英特爾正在一個轉型期，日本半導體產業的崛起，讓英特爾在1985年退出了DRAM市場。

因此，英特爾的業務重心從曾經的存儲器業務轉移到了計算機處理器上面，所以專注在設計領域。

在認證期間，英特爾發現台積電的產品有266個缺陷，台積電的工程師們夜以繼日的優化工藝，最終還是通過了英特爾的認證。

英特爾的訂單不僅是台積電的第一桶金，還是對台積電生產能力最好的背書，這相當於給台積電打了一個全球性的廣告。

機遇？關鍵要努力把握

英特爾這個廣告投放的時間點，精準得就像是經歷過如今大數據的演算。

1990年代初期，隨著半導體產業的發展，行業內重複投資、資源浪費的情況非常嚴重。

IDM模式所需要的投資越來越大，門檻也越來越高。

如果將設計好的晶片交給其他IDM廠來生產，又害怕泄露商業機密。

於是，第一波「不願意做飯的人」大規模的出現了。

當時許多IDM公司的人跳出來創業，但又沒錢去打造晶圓廠，這時候就想起了張忠謀在台灣開的那家「食堂」。

事實上，當時台積電的工藝仍然落後於英特爾、德州儀器等大廠。

所以在1994年，張忠謀辭去了台灣工研院院長的職務，全身心投入到了台積電的經營。

台積電以領先的IDM為目標，提出了一項「群山計劃」：將每個IDM客戶用台灣山嶽的名字來命名，針對5家使用先進位程的IDM，制定專屬的技術計劃來支持每一家的不同需求，使得IDM客戶的高端產品，在自有晶圓廠產能滿載後，可以馬上轉單至台積電。

群山計劃執行的過程中，台積電最開始是使用IDM的製程技術，到後來結合互相獨立開發的技術，最後再與IDM共同開發新技術。

通過階段性的深度合作，台積電不僅完成了技術積累，而且還籠絡了一大批出色的人才。

1998年，台積電在0.18μm這一當時的先進位程節點，終於追趕上了英特爾的腳步。

2000年以後，無晶圓廠的IC設計公司如雨後春筍一般冒了出來。

是台積電這個大食堂幫他們製作好了想要的美食，也是他們養活了台積電。

據iSuppli數據顯示，前 20大半導體企業中Fabless的數目從2000年的0家，增加到了2011年的4家。

由於納米級別的先進工藝成本實在太高，原來的IDM廠資本支出實在無暇顧及到製造流程，ST、英飛凌、NXP、飛思卡爾在內的眾多大廠都停止了對先進晶圓廠的投入。

德州儀器也在2007年宣布放棄單獨開發32nm以下的工藝。

隨後幾年富士通、松下、瑞薩、東芝和索尼等也都轉型為輕晶圓廠。

這些IDM廠忍痛割愛後，難免導致半導體製造方面的研發人才沒有了用武之地，台積電又因此白撿個大便宜，瘋狂攬才，研發團隊如虎添翼。

值得一提的是，張忠謀曾於2005年卸任CEO，但由於2008年金融海嘯讓台積電瀕臨虧損。

於是2009年，78歲的張忠謀重返半導體業，在他的主導下，台積電連續3年加大投資力度，並在40納米、28納米工藝節點斬獲頗多。

2013年，台積電營收達到19.85億美元，晶圓代工市占率46%，成為全球第一。

雖然在後來的14nm節點被三星搶先，但在7nm節點台積電再次掌握了絕對的領先優勢，產能一直保持滿載。

IC Insights的最新報告顯示，台積電2019年上半年的銷售額位列半導體廠商全球第三，僅次於英特爾和三星。

台積電在機遇到來之際的做法是，制定十分奏效的策略來抓住機遇，而不是等著被機遇推著走，這是這家公司能夠將純晶圓代工這一事業做大做強的重要原因之一。

啟示錄？本土企業需要做好三點

台積電的成功離不開張忠謀長遠的眼光，後人不會在意將設計和製造分離這個想法究竟是誰第一個想出來的，只會記得張忠謀是純晶圓代工領域做得最好的那個人。

如果「一個廚師不看菜譜，看上兵法了」，那一定成為不了真正的「大廚」。

張忠謀可敬的地方不止是眼光，還有對晶圓代工的專注。

張忠謀始終將台積電定位成一個被信賴的技術和產能的提供者，來服務設計公司。

當然，台積電的成功也是因為半導體先進工藝的發展不允許IDM模式繼續成為主流，分工是必然的結果。

對於國內企業而言也是一樣，優秀的領導者是公司成長和避雷的重要依靠；找准自身定位，是發揮優勢和迅速追趕的重要渠道；專注投入，是企業發展和囤積實力的重要保障。

中國半導體投資聯盟秘書長、集微網創始人老杳表示，所有偉大的公司都是時代的產物，能否在殘酷的市場競爭中做大做強則要依靠領導者的學識、視野及戰略眼光，希望大陸企業家也能出現像張忠謀這樣的教父級精英，帶領大陸半導體走向輝煌。

（校對/Jurnan）