晶片大王退位，張忠謀接班人能否再續輝煌？

6月5日，台灣支柱企業台機電創辦人—「晶片大王」張忠謀在企業股東大會上宣布正式退休。

離開全世界最掙錢的華人科技公司，離開為之奮鬥30年的台積電。

台積電創辦於1987年，從一個不被看好的科技企業發展成為全球最大的半導體公司，2017年，台積電實現營收2087億人民幣，凈利潤接近800億人民幣（2017年華為凈利潤475億）張忠謀是如何帶領企業締造這一商業神話的？留給我們哪些商業智慧呢？

文：胡老師 有趣、有料、有態度，歡迎點擊右上角「+關注，文末有驚喜

1 初創期：大膽創新，勇於打破舊的商業模式，改造現有生態環境，為企業初創期撬開市場的大門，贏得發展機會.

企業創辦初期的晶片行業背景

1987年台灣地區開始萌生「代工，foundry」的概念，是半導體產業鏈中一次大的飛躍，它首先推動fabless（生產外包的晶片公司）模式的進步。

但注意的是，此「代工」和彼「代工」，此「製造」和彼「製造」，與服裝電子整機產品之類勞動密集型行業根本就不是一回事，不能拿來簡單類比。

晶片代工行業是一個資本主導的行業，但絕非是靠廉價勞動力而不需要技術的行業，晶片製造的技術和晶片設計相比，並不能簡單的說哪一種更高端或低端，掌握業界領先的晶片製造工藝無疑是符合「核心技術」的定義的。

然而台積電在剛啟步時，實際上半導體業由IDM模式主導。

IDM的意思是國際整合元件製造商，是Integrated Device Manufacturing的英文縮寫。

據港台媒體報導，過去國際IDM大廠幾乎所有產品都一手包辦，也正因為每項產品都要沾上一點邊，但每項產品未必都能做到大量，占有最大市場占有率。

直到1994年時全球代工的產值才僅36億美元，反映當時除了IDM，代工的製程技術遠落後於IDM，所以代工僅作為IDM廠的第二供應商，當產能緊缺時，它可作為IDM廠的拾遺補缺，那時的設計業尚非常弱小。

開初時，IDM與代工的理念不同，IDM廠一定會自發地努力去追求工藝的極致，摩爾定律是它的驅動力之一，如英特爾會不遣餘力去推動工藝製程不斷地縮小，以及採用新的工藝，因此它的研發費用每年達約100億美元，幾乎是全球最高的。

而代工是一個服務體系，它為客戶提供工藝製程的服務，要迎合客戶的需求。

代工的誕生受到生產外包型企業的熱力追捧，可以省去投資建廠的巨大負擔。

所以從邏輯上分析，代工不應該去追求最先進的工藝製程，風險與代價太高。

「破冰」行動為台積電開創一個奇蹟

剛創辦真正開始時，張忠謀還是經歷了相當的低潮。

首先是人才難找，尤其一將難求。

要干世界級的事，自然要世界級的人。

台灣當時沒有這種人，他就到國際上找。

那時的半導體圈子不大，有大能耐的，要麼是他過去的對手，要麼是他過去的下屬。

對手比較難搞，他從下屬找起。

他找到包括英特爾一位副總裁在內的幾位老部下說，兄弟們，來台灣跟我一起改變半導體產業吧。

這些人看好他，卻不看好台灣，也不看好他搞「製造代工」這個餿主意。

好一番努力之後，他才把通用電氣半導體總裁戴克挖來做了總經理。

班子和廠子好不容易建起來了，真正的考驗卻才開始：訂單從哪裡來？

訂單不好來啊。

台灣是一片荒原，還得回頭去求美國佬。

一些專業的設計公司比較痛快，但他們規模不大，餵不飽台積電的產能。

那就去勸那些又搞設計又搞製造的大公司，給點製造訂單過來吧——這個就比較難了。

這些人根本不把張忠謀發明的代工模式放在眼裡，另外，他們也對張忠謀心存芥蒂，把你餵飽了你反過來打我，這合適嗎？最後一個更可怕，那時的半導體也是行情低迷，這些大公司就算相信他的模式，也是「地主家也沒有餘糧啊」。

差不多一年，台積電派到美國搶單子的人，每次跟張忠謀匯報，都是首先一句「我的方向正確」，然後就「但是」了。

再一再二的「但是」下來，張忠謀也「捉雞」，但只要往辦公室一坐，他的信念就又澎湃起來，把「但是」換成了「堅持」。

只堅持了一年，張忠謀的第一個勝利就來了。

這是個偉大的勝利。

1988年，張忠謀和戴克一起，通過私人交情把老朋友、也可以說是老對手——剛剛上任英特爾總裁的格魯夫，連哄帶騙地弄到台灣參觀了台積電。

新官上任的格魯夫正大刀砍掉儲存器業務，向電腦處理器（CPU）業務轉型，並制定出宏偉目標：要做出最強大的CPU，去創造和引領消費者對電腦的需求，進而從電腦廠商的配件商成為掌握電腦產業的主人。

張忠謀吃准了格魯夫要轉型就必然集中火力搞研發設計的心思，努力說服他：老兄啊，你應該把一些製造業務交給我們，這樣才能騰出更多精力去搞CPU啊，而且大表忠心與決心：我們的廠就是你自己的廠，一樣一樣的，甚至更好。

格魯夫知道張忠謀看穿了他，但更認同其想法。

隨後，英特爾對台積電的製造進行了認證。

再隨後，台積電通過認證，拿到了英特爾的訂單。

2.經濟低潮期：積極調整戰略，選對技術，敢於逆水行舟，持續投入研發.

其實，早在12年前，張忠謀就打算回家安享晚年，當時他已親手培養出自己的接班人，布置好後續工作後，就宣布辭去台積電CEO。

萬萬沒想到，美國次貸危機的爆發，使台積電遭受重創，一度落魄到發不出工資，張忠謀不得不「出山」帶領台積電渡過難關。

在張忠謀重返台積電的第二年，台積電便實現扭虧為盈，但他並未就此離去，而是將台積電扶上馬繼續走一程，這一走就是10餘年。

正是在這10年間，台積電市值先後超過IBM、英特人，成為全球最大的半導體公司。

忠謀重任執行長的第一件重大決策，就是大筆一揮，將10年的資本支出，上調一倍，增加到59億美元。

在金融海嘯讓大家餘悸猶存的當下，有兩位獨立董事反對，其中一位，還是身經百戰的前德儀董事長延吉布斯。

張忠謀雖看好智慧型手機的未來需求，卻無法說服他們。

他只能攤牌，告訴他們，「要考慮我是公司負責人，你要跟隨我，」張忠謀在兩年前的《天下》採訪時說。

一位當時反對的董事，幾年後告訴張忠謀，他很高興那時的反對沒有成功。

事實證明，張忠謀力排眾議，蓋出連自家業務都擔心賣不出去的龐大產能，到頭來根本還不夠用。

今年第二季，Oppo等大陸手機廠牌熱銷。

一位客戶表示，台積電中科廠規劃月產能十萬片十二吋晶圓，資深廠長廖永豪帶領團隊硬是擠出十五萬片產能，結果竟然還是供不應求。

3.穩定期：未雨綢繆，培養接班人

放眼整個半導體業，帶領台積電衝向世界的張忠謀，堪稱企業家典範，但在挑選接班人這件事情上，他更要深思熟慮。

新接班計劃是公司董事長與CEO兩職分離，由雙「首長」平行領導接續，劉德音接任董事長，魏哲家擔任總裁。

這兩位接班人早在4年前就已被任命為共同執行長，在經過了4年的考察期後，才被正式定為接班人。

在選任接班人一事上，張忠謀認為，繼任者應該同時兼具商人和工程師的角色，執行長必須思想開放、世俗智慧，才能為公司指定戰略。

張忠謀評價，此次選出的兩位繼承人都比較像工程師，但業務技能還需要加強。

董事長與CEO兩職分離的接班計劃並不是第一次出現，例如華為就採用的輪值CEO制度,這樣做的目的是發揮多人智慧，強調權力制衡，防止獨裁專斷。

同時外界猜想這樣的安排也是對台積電之前一次選CEO經驗的調整，畢竟以86歲高齡退休後再次復出救火的可能性不太大。

繼任的劉德音和魏哲家二人分別在台積電擔任管理職務已有24年和19年，對台積電的管理運營都非常熟悉，並且經歷了4年多全方位的考察。

張忠謀對此二人的接任不得不說是煞費苦心。

張忠謀表示,他並不擔心在他退休後台積電的發展。

他認為至少到2020年，台積電每年都會有5%—10%的增長。

文：胡老師

作者簡介：

曾任世界五百強企業高管，負責企業機制搭建和流程再造數十年；

企業管理專家，整日奔波全國，為各類企業把脈，診斷；

數十年公司戰略和薪酬績效研究者，誓為中國企業薪酬績效改革踐行！

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