「代工之王」郭台銘：人稱吸血鬼的企業家

如果將富士康看做一個人，它選擇了一種很累、很苦但很有效率的活法。

從塑料、磨具、連接器開始，這個全球頂級的代工企業一點點成型；製造業巨頭的思維方式是嚴格的精工製造與嚴苛的成本控制，而枯燥乏味的代工產業特點，遭遇了追求更豐富生活的「新生代工人」；代工領域的增長點已到達瓶頸，郭台銘能否在代工之外再走出一條路？

把結婚用的錢拿來創業二十世紀中葉以後，國際分工開始變化，一些初級產品的加工產業開始向原料產地、或是亞非拉等人力成本低廉的地區轉移。

台灣就是迎接這些變化的地區之一。

1974年，自幼家境貧寒的郭台銘，用母親給他用來結婚的10萬元新台幣，與朋友合夥辦了鴻海塑料企業有限公司。

遭遇不景氣 合伙人退股但是20世紀70年代並不是創業的黃金時期，第一次「石油危機」令全球投資人勒緊了褲腰帶，初生的鴻海塑料也不例外。

公司成立幾個月後，幾個合伙人紛紛撤股，鴻海成了郭台銘一個人的企業。

郭台銘用向岳父岳母借來的70萬新台幣度過了難關。

拒絕房地產 埋頭做模具1977年，鴻海塑料終於扭虧為盈，郭台銘也算掘到了人生的第一桶金。

20世紀70年代，台灣土地價格開始狂飆突進，許多企業轉作房地產、買地皮，當時有人給郭台銘推薦了永福宮後一個增值潛力很好的地塊，剛剛富起來的郭台銘，有可能憑藉這個機會，搖身一變成為大亨。

「當我以一個工業經營者的心態作出決定時，……想把公司的基礎打好。

」但是他作出的抉擇是，把第一桶金用來投資建模具廠。

頂住壓力 推行標準化公開化當時的模具業毫無章法可言。

制模手藝全靠師徒相傳，秘不外傳；製造模具全靠經驗，質量沒有保證；師傅一旦手裡有錢，就會自立門戶。

郭台銘認為，模具生產流程必須標準化、公開化，當鴻海希望有經驗的員工把技術公開時，遭到集體辭職。

而郭台銘也很強硬，乾脆一律聘請剛畢業的新人，全部重新教起。

到了1982年，郭台銘的模具廠已經從台灣眾多的「作坊式」小廠中脫穎而出，成為一家小有名氣的小企業。

1985年，郭台銘創立「富士康」品牌。

個人電腦時代開啟 郭台銘從連接器開始20世紀後期，個人電腦時代開始了，在IBM、蘋果等開疆擴土的時候，郭台銘也在行動，他的方式是做連接器。

所謂連接器，就是電子信號之間的連接組件。

在方寸之間的矽片上，要打上幾百，乃至上千個針孔，以便使傳導電子信號的線路通過。

在這段時期，富士康仰仗在模具研製中積累的技術力量切入電腦連接器市場的時候，台灣島內幾乎是沒有對手。

從連接器開始，到機殼、插座、CPU風扇、內存拓展槽、主板、顯卡等，富士康不斷擴張自己的領域。

手機代工領域2003年8月，富士康以6700萬歐元收購了芬蘭藝模公司；當年年底前，富士康耗資300億元新台幣收購了國驀電子。

通過這次併購，富士康得以全面切入無線通信領域。

2004年，富士康將旗下的手機部門拆分出來，成立了富士康國際控股開曼公司，並於2005年在香港上市。

「除了手機核心晶片與品牌不介人外，在整個手機產業鏈，泛富士康集團能提供全面的代工與服務。

」鴻海對外稱。

看得見的土地，我都要了1985年，在中國大陸對外開放形勢仍不明朗，外界投資普遍謹慎的前提下，富士康隻身來到了改革開放的橋頭堡—深圳。

當時陪同郭台銘的官員回憶：「他說，眼前看到的這一片地，他全要了。

」這一片地，就是後來的龍華科技園。

在巔峰時期，龍華基地約有員工42萬人，相當於美國新澤西州紐瓦克市的總人口。

郭台銘曾稱之為「紫禁城」。

頂級代工廠如今的富士康，已經是全球頂級的代工廠。

從工業設計、外觀設計到模具設計、模具製造、元器件製造、模塊製造、組裝直到最終系統集成，乃至物流配送，富士康都能完成。

早在2005年，當其它電子大廠能做到「985」時，富士康已經做到「982」。

「要是不具備這些能力，現在已不配做代工，只能做代工廠的代工廠。

」富士康集團行政總裁李金明稱。

富士康能獲得全球巨頭巨額訂單的秘密也在於此。

「赤字接單 黑字出貨」製造業巨頭的思維方式是嚴格的精工製造與嚴苛的成本控制，富士康號稱「赤字接單 黑字出貨」，即以低於競爭對手的價格接受訂單，通過製造、營銷各個環節的努力，壓縮和節省成本，仍以競爭性價格將貨交給客戶。

報表出來，別人認為沒有利潤的，在富士康能做出盈利，還不是小數目。

代工產業的辛酸所謂「赤字接單 黑字出貨」，也從側面表明了代工產業的競爭激烈、利潤空間微薄。

代工產業的繁榮是「以量取勝」，雖然參與了國際分工，但獲利很少。

蘋果iphone的利潤率高達58.5%，但承擔了其90%以上組裝和生產任務的富士康，利潤率不足2%。

郭台銘曾經自嘲說：「張忠謀的財富是以百萬美金的方式計算，我的財富是以一個鎳幣一個鎳幣地累積。

」透露出代工產業的辛酸。

12連跳自2010年1月23日至5月26日，富士康深圳兩個園區共有12名員工跳樓自殺，平均年齡不到21歲。

據稱，來自工作、家庭、社會、健康、情感的種種壓力，擰成壓倒這些員工的「最後一根稻草」，雖然在富士康許多人至中年的主管看來，這些所謂的壓力，與他們所經歷的人生磨難相比，根本不是什麼邁不過去的檻兒。

新生代工人2007年之前，一線工人中尚有一些「60後」、「70後」作為緩衝層。

而2008年在高管們忙於應對全球金融危機時，「85後」、「90後」登場，並迅速成為一線工人主體。

這些新生代產業工人出色又出格，他們不甘於枯燥沉悶的工作，希望擁有更豐富的生活，而代工產業枯燥乏味的特點，顯然與「新生代工人」的願望是違背的。

「十年前員工發牢騷：我好累，不想活了，我們聽了不太當回事，他也就是發發牢騷，不過現在聽到這種話渾身汗毛都豎起來了。

」富士康一位副總經理稱。

大幅加薪第五跳後，郭台銘開始重新思考，發現90年代的員工要的是更有尊嚴、更有希望的工作。

「鴻海決定由從前的『跟隨者』轉型成為『破壞性的創新者』，以後的薪水水位希望可以與國際級的企業比美。

」2010年6月1日起，富士康對企業作業員、線長、組長薪資進行調整，員工整體薪資水平提升30%以上。

6天後，富士康再度表示：達到一定業績標準的工人將額外加薪66%。

這令外界大跌眼鏡，要知道2010年富士康在大陸有80萬員工，每人加薪100元，每年就近10億。

富士康與地方政府大幅加薪後，富士康決定內遷，中西部多個省市開始積極行動，希望能爭取到富士康落戶。

以河南為例，為了給富士康準備廠房，鄭州在16天裡24小時連軸轉，幹完了32天的活，協議簽署之後僅一個月，富士康在鄭州的第一個項目投產，這個過程被當地媒體稱為「鄭州速度」。

而富士康的回報自然是對當地經濟的拉動，2013年1季度，富士康在河南進出口額70億美元，占全省進出口的56.3%，河南省外貿進出口增長8.9%中有8.1個百分點由富士康拉動。

富士康就像個「圍城」，裡面的人受不了一成不變的枯燥工作，想要更豐富的生活；而外面的人則看中了這個全球頂級代工企業的薪資、待遇，至少不用擔心被欠薪或是沒有社保。

幾乎每次富士康招聘，都會出現應聘者爆滿，甚至出現過凌晨開始排隊、冒雨排隊應聘的情景。

郭台銘一生敢想敢做，快意恩仇，但因為不擅妥協，常呈現出截然相反的兩面，既嚴苛又寬容，既節儉又慷慨，既暴躁又溫和，既狡詐又單純。

這是一個發脾氣時令人做夢都不想遇到的老闆，也是一個在發獎金時令人做夢都希望遇到的老闆。

郭台銘罵起下屬來毫不留情，雖然髒話只限於「他媽的」，動作僅限於摔杯子，不過聲音洪亮，氣勢逼人。

如果一個低階主管犯錯，他很少直接指責，而是把其上司傳喚來，罵個狗血噴頭，面色蒼白的低階主管就一直站在旁邊。

同時他又有「道德潔癖」，例如誠實、信用、責任心等，要是他認為一個下屬道德上存在這些瑕疵，那對方也就離出局不遠了。

一位跨國公司高管曾是郭台銘的供應商，對郭的直來直去印象深刻，「他想和你做事情，就很熱情，不想和你合作，就絕不會和你多羅嗦。

」

郭台銘一直對比亞迪董事長王傳福心存不滿，原因之一是他認為王在競爭中採用了不光彩的手段。

2006年5月4日，富士康的網檢系統檢測到部分富士康員工向比亞迪發送了大量的系統文件，公司當即報警。

經鑑定，移動硬碟中有116份富士康文件，其中68份是非公知信息，但比亞迪方面堅稱毫不知情。

富士康將比亞迪告上法庭，這場訴訟歷經多年，跌跌宕宕，從內地訴到香港，至今未有定論。

富士康可以為一個兩厘米大小的連接器申請8000多項專利，而王傳福對專利壁壘一向嗤之以鼻，認為專利是死的，都可以繞過去。

他有一句業內名言，「一種新產品的開發，實際上60%來自文獻，30%來自樣品，5%來自原材料等因素，自身的研究實際上也就5%左右。

」有觀點認為是2002年比亞迪開始成為諾基亞手機電池供應商之後，其手機代工業務迅速發展，逐漸威脅到了富士康的市場龍頭地位，才令富士康堅持不懈的告下去。

在富士康與比亞迪訴訟正酣之際，股神巴菲特投資比亞迪以示支持，郭台銘公開質疑，隔空質問巴菲特，是否敢開比亞迪的車子上班。

郭台銘髮妻林淑如2005年去世，一年後，郭家的家族墓園發生土地產權糾紛，有人在通往墓園的路上築起圍牆阻擋進入。

據台灣媒體稱，林淑如忌日時，郭台銘帶著一雙兒女，靠著手電筒翻牆進入墓園中，為亡妻獻上鮮花。

2008年郭台銘再婚，他把第二任妻子曾馨瑩帶到林淑如墓前說「雖然現在有人來接班，但她也永遠是第二。

」

郭台銘曾在公司尾牙聚會上與弟弟國郭台成共舞龍頭，外界都猜測比他小十歲的弟弟最有可能成為接班人。

但是2007年，郭台成因病去世。

此後，誰能一肩挑起鴻海的十二大事業群，成了個巨大問號。

而2013年3月，在樂視與富士康的一次共同發布會上，郭台銘與長子郭守正一起亮相，後者職務是「董事長特別助理」，這被認為向外界顯示其「接班人」身份。

1992年鄧小平「南巡」後，郭台銘認為應「邁開大步，否則就慢了」，他決定把台北的「一級部隊」開進來，這就是富士康最早的「台干」。

富士康內部一直有「台干」與「陸干」的分化，在組織結構上，通常是台干為主、陸干為輔，而且台干是與鴻海簽協議，陸干則與富士康簽協議，前者股票更多，常有人指責富士康對兩地的幹部不公平。

原材料、勞動力成本的提高，人口結構的變化，這些都令代工企業走進了瓶頸，轉型似乎是必須考慮的。

郭台銘的轉型思路是從外銷轉為重點開拓內銷市場，從精密製造轉向科技服務。

但是，製造業巨頭的思維方式是嚴格的精工製造與嚴苛的成本控制，而上游的研發設計環節以及下游零售環節的思路都與此迥異。

鴻海收購夏普一役也頗為不順。