代工帝國富士康：被指手伸得越來越長

郭台銘的夢想絕對不僅僅是當一個代工之王，富士康也不甘久為他人做嫁衣，這從他近年來的一系列大動作就可以看出來，比如參股日本十代面板廠，逾百億新台幣入股亞太電信。

在「8屏1雲」版圖上，郭台銘的手伸得越來越長，並再次伸向了電商——富連網。

從頁面上看，富連網的商品主要集中在3C領域，如手機、數碼、平板、PC電腦和電視等。

富士康的戰略已經有了一個清晰的雛形，即從製造環節向上游的品牌和下游的渠道延伸。

郭台銘的渠道往事

在富士康的渠道戰略中，電商渠道被視為重要的一個棋子，特別是在多個實體渠道項目夭折之後。

在2013年的股東大會上，郭台銘曾表示，在兩岸簽署的商貿協議中，包括了開放電子商務領域，目前中國大陸3C實體店面發展不夠成熟，預計未來中國大陸電子商務產業將保持高速發展，鴻海將全力投入。

從「製造導向」模式，過渡到「技術導向」，進而轉變為「貿易導向」的運營模式，這一路徑，郭台銘很早之前就已在內外多個場合強調。

從加工向技術方向的轉向，富士康可謂有所成就，其生產工藝的技術積累深厚，為業內翹楚，目前擁有數萬項技術專利。

但從加工向貿易方向的發展卻一直不如人意，甚至可以用屢戰屢敗來形容。

2010年富士康經過多年的醞釀，推出「四路門店+一個網站」全消費渠道體系的宏偉構想。

在這個體系中，包括富士康與麥德龍合作、意在線下與國美蘇寧對抗的「萬得城」;以「賽博數碼」廣場為主體的IT賣場;以超市為載體的「敢闖數碼」;以及覆蓋三線以下城市的「萬馬奔騰」門店。

而線上電子商務渠道，則是「飛虎樂購」。

這個陣容和計劃看起來很美，但最終發展卻令人失望。

2013年3月萬得城電器關閉在上海的所有7家門店，折戟沉沙。

雄心勃勃的「飛虎樂購」因為空降兵與老員工的內訌、投入過低等原因受阻，重新回到內部網購平台的定位。

而「萬馬奔騰」因為貨源、運營等問題成了「萬馬齊喑」，多地傳出關閉的消息。

雖然出師不利，但損失並不大，對於龐大的富士康帝國而言根本沒有傷筋動骨。

也許是吃一塹長一智，這次富士康一反早前的高調冒進，態度頗為低調。

早在2013年4月份，富連網成立，2013年7月份正式上線，最初是入駐天貓平台以旗艦店形式呈現。

在2014年天貓618大促中，它推出自己的美國手機品牌富可視，單日出貨竟然進入大陸前五，表現令人眼前一亮。

2014年9月底，富連網正式推出了獨立域名進行試運營，從店中店擴展為綜合性電商平台。

不過，這次富連網與「飛虎樂購」的單純B2C模式不同，它走的是京東模式，即自營+第三方平台的模式。

代工帝國的焦慮

富士康已被蘋果等品牌廠家捆綁太深，利潤微薄，研發、生產、運營風險很高，在蘋果日益被安卓陣營衝擊後，出貨不利。

實際上，2013年富士康就在iPhone5生產上遭遇重大挑戰，返工損失巨大。

目前蘋果部分訂單也已分流。

郭台銘規劃的「八屏一網一雲」藍圖十分美好，但若不能走出蘋果牢籠，目標很難達成。

當初他曾想借力日本品牌，但後者集體陷入衰落期。

因此，過去近兩年，郭台銘不斷前來大陸，與樂視、小米、華為等公司來往甚密，分別在電視、手機領域達成合作。

但出於成本等壓力，大陸品牌還不能將所有訂單放給富士康。

它的龐大產能仍需更多品牌填補，尤其扶持中小品牌。

為此，富士康表示，未來不但提供生產，還要為品牌廠家做運營、經銷、售後服務，這就是它選擇美國富可視的背景。

富可視有38年歷史，早期做投影面板與投影機，全球知名。

後來進入手機、平板、電視等領域，坊間傳聞富士康與富可視之間可能有資本關係，目前已將它當成平衡蘋果風險的重要品牌。

2013年，富士康大陸營收和凈利都是下滑的，2014年的郭台銘更多依賴大陸訂單、大陸渠道及大陸市場。

所以當阿里公布招股書後，郭第一時間稱讚馬雲是阿里成功最關鍵因素;當華為設備受阻於台灣的審查機構時，郭憤怒聲討，限期對方趕快通過。

在代工利潤不斷縮水的現狀下，富士康通過內遷來壓縮運營成本來維持利潤，這一條路可謂是相當艱難。

隨著中國近幾年來勞動力紅利的消失，依靠大規模加工裝配流水線生產的代工企業競爭優勢快速下降，再加上國家政策更加鼓勵科技企業的發展，傳統代工企業正面臨著生存壓力。

儘管富士康為眾多知名電子品牌提供生產代工服務，幾十年下來積累了大量的客戶資源，但是富士康最大的軟肋就是沒有自己的品牌，即使代工的產品最終遍布全球數億消費者，但是富士康依然是一家沒有品牌沒有粉絲的孤獨企業，顯然這與當前網際網路粉絲大流量的年代有些格格不入。

令人的尷尬的是，iphone及小米手機的代工廠都是富士康，一部部風靡全球或者全國的手機最終都是從背後默默無聞的富士康工廠通過層層渠道商送到消費者的手上，最終消費者認可的是品牌而忘卻了中間製造商，這是富士康作為代工廠的無奈。

富士康一直代工的蘋果手機，儘管新品銷售價格都高達五六千元以上，但是富士康能獲得的代工費用僅僅占幾個百分點，而流通渠道環節卻占到銷售價格的15-20%。

轉型關鍵所在

無論是此前的飛虎樂購還是現在的富連網，單獨從網站介面、品類數量及價格方面都與京東商城、天貓等知名電商平台沒有太大差別，甚至沒有明顯的競爭優勢，但是作為一家有著數十年代工歷史的電子加工製造企業，願意邁出電商步伐已經是擁抱網際網路的表現，其真正的價值和意義不在於電商平台能賺回多少錢獲得多少利潤，而是傳統製造業思維模式的轉變，為製造業巨頭在網際網路領域開疆擴土布下一顆棋子。

富士康第一次嘗試電商業務的時候不溫不火，最終以失敗告終，但第二次的嘗試還是有被看好的獨特優勢所在。

首先，富士康在製造業領域擁有極強的口碑，使其打造一個製造業的電商平台擁有了資本和實力。

富連網天貓旗艦店的人大都是從聯想電商挖來的，專門負責對接天貓平台，對於聯想這個巨頭，富士康一挖就是一半人，可見富士康雄厚的實力。

另外，富士康在全國各地有多家工廠，開拓電商業務易於形成強大的物流及庫存支撐，形成區域化市場。

在供應鏈環節上，富士康在產品設計、生產、庫存管理等環節上，比純電商公司更有經驗、渠道更穩定和較強的風險管控能力。

飛虎樂購雖然最後失敗，但在電商業務上積累了豐富的經驗，認清了自身的差異化因素。

在運營上有了更多的電商基因和市場訓練。

然而，作為一家傳統的製造業企業，其固有的路徑依賴很難在短期內扭轉。

飛虎樂購時代，郭台銘的期望之一是藉助這個平台來大量出貨代工廠的產品。

現在的富聯網又有這種思路的痕跡，一切為代工服務。

富士康的企業文化，依然停留在管理生產機器的泰勒式層面，而電商是以人和服務為中心。

還有一個關鍵問題是，富士康是否樂意為電商渠道建設的巨額營銷成本買單。

無論是購買流量，還是購買用戶，還是搞促銷，都需要瘋狂燒錢，精打細算的富士康是否認可這一模式呢?根深蒂固的代工思維能否改變，是富士康電商戰略成敗的最關鍵所在。

富士康雖說早就有轉型的想法，然而骨子裡卻一直存在著重工輕商的思想。

早年大張旗鼓地說要做大做強飛虎樂購，但給予的資金支持卻非常有限。

據說僅僅給了當家人杜家濱9000萬元，這在全國性電商平台大投入面前不過是杯水車薪，在實際運營中顯得捉襟見肘，根本無法實現團隊的設想。

如果還是這樣小家子氣地支持富連網，估計前景現在就可以預料了。

畢竟現在的電商市場不再寬鬆，早已是一片紅海。

(作者單位：上海財經大學經濟學系)