華為不怕挖牆腳，管好18萬員工，在於與員工「同流合污」？

圖片來源@視覺中國

文｜財經無忌

誰在主導華為？

少有公司像華為一樣，似乎擁有源源不斷的人才。

都說華為附近的咖啡館裡70%是獵頭。

但華為一點都不擔心。

因為你走了照樣有人來，這一切都得益於華為有人才管理機制的良性循環。

截至2019年，華為共有18.8萬名員工。

管理這家接近18多萬人規模的公司，不只有任正非。

華為董事會目前有17名成員，梁華接替擔任董事長一職近20年之久的孫亞芳，成為華為對外新的掌舵者。

除此之外，成員中還包括郭平、徐直軍、胡厚崑和孟晚舟四名副董事長。

以及分別在運營商業務和消費者業務上，擔當重任的常務董事丁耘和余承東。

最近，成為輿論焦點的華為海思總裁何庭波，則位列非常務董事。

擔任華為CEO一職的任正非，也是17名成員之一。

就像華為海思晶片一樣，華為的人才源源不斷，華為的底牌層出不窮。

不謀萬世者，不足謀一時。

不謀全局者，不足謀一城。

扛起華為的重擔，並不落在任正非一人身上。

華為和任正非人人皆知，可他們背後的兵，知道的人卻極少。

01

麒麟980的出生，不光攬獲六項世界第一。

更意味著，華為無芯時代結束。

我們終於有了屬於自己的「中國芯」。

而很多人沒有想到，終結中國「芯痛」的。

竟是一位女人：何庭波。

何庭波，華為最神秘低調的總裁。

網上對她的介紹，只有短短几行字。

1969年出生的她，從小就與那個時代，許多趕時髦的女孩不同，總是一頭精鍊短髮。

最大的心愿是當一名工程師。

長大後，她如願考入北京郵電大學，選擇半導體物理專業。

就此與晶片結下不解之緣。

1996年，27歲的她碩士畢業後，懷著忐忑心情。

邁進了那時還是一家不知名的企業，這家公司就是華為。

起初，她只是華為公司裡面，一個小小的工程師，可那時女工程師太少見了，

大家都格外照顧她，但後來才發現，此女生非女生，根本不需要照顧。

在同事眼裡，她就是個工作狂，做起事情來，比男生還要拼。

當時她接手了新業務通信設備，同事高戟負責產品開發，她負責通信晶片設計。

但因為只有一套儀表設備，她和高戟還定下一個君子協定：不必讓著她，設備白天何庭波調試，晚上高戟使用。

一番你追我趕，她漸漸嶄露頭角，很快被委以重任，一個人前往上海組建無線晶片團隊，

從事3G晶片研發。

那兩年她通宵達旦，拼盡全力，

一提起她，同事都說：「在工作上忘我、在技術上勇於挑戰。

真的沒見過她這樣敢做敢拼的女生。

」

2004年，華為成立了全資子公司海思半導體，開始系統的進行晶片研發。

海思獨立經營，獨立核算，但實際仍歸屬在華為的大戰略框架下。

針對已經開展的手機業務需求，何庭波開始著手研發自己的手機晶片解決方案。

三年後，推出了第一款手機應用處理器，命名為K3V1。

K3是登山界對喀喇崑崙山布洛阿特峰的別稱，是世界上公認的攀登死亡率最高的山峰之一。

作為手機應用處理器的攀登者，K3V1也沒有倖免，剛一問世，就陣亡了。

K3V1與當時的主流晶片相比，足足一代多的性能落差。

這樣的策略性失誤導致何庭波壓力巨大。

新研的晶片一半問題，根本沒有手機廠商願意放著成熟的高通處理器不用，去給華為當小白鼠。

想要發展手機處理器，就必須用自家的晶片，何庭波邊用邊改進。

2009年底，手機應用處理器業務轉到終端公司，直接配套華為手機。

有了靠山，K3處理器才得以繼續開發。

3年後，改進版K3V2誕生，它採用了主流的ARM四核架構，並支持安卓作業系統。

2012年發布，是當時體積最小、速度最快的手機處理器，當時一發布就引起了競爭對手的高度警惕。

此款處理器儘管優異，但缺點同樣明顯，發熱大、GPU兼容性差、製程工藝稍落後等，所以就有了後來噴友的各種「萬年」噴。

不管怎麼說，K3V2的發布，直接向當時的三星、德州儀器、高通看齊，一舉擠入高端手機晶片的行列。

2012年，任正非看了電影《2012》後，在華為成立了「2012實驗室」。

海思隨即劃歸到實驗室旗下，成為其重要的二級部門。

任正非認為：「對未來的投資不能手軟。

」而晶片則是關乎華為未來生死存亡的一艘方舟。

他對海思總裁何庭波說，我給你四億美金每年的研發費用，給你兩萬人，一定要站立起來。

而且這種投入是堅定的、持久的。

我們可能堅持做幾十年都不用，但是還得做。

一旦公司出現戰略性的漏洞，我們不是幾百億美金的損失，而是幾千億美金的損失。

我們公司今天積累了這麼多的財富，這些財富可能就是因為那一個點，讓別人卡住，最後死掉。

2013年6月，搭載K3V2改進版K3V2E的旗艦機P6發布。

雖然仍有很多Bug需要靠軟體來打補丁，但P6以當時最薄的機身和優秀的外觀設計贏得了市場，銷量高達400萬部。

這份還不錯的成績單讓何庭波也鬆了一口氣。

2014年6月6日，麒麟920系列的發布，標誌著海思麒麟晶片在手機高端晶片開始崛起。

領先的八核工藝，全球率先實現LTE Cat6手機商用，支持峰值300M極速下載，性能、工藝、功耗、通信能力等各方面均達到業界領先水平。

最終，Mate7創造了國產3000元以上旗艦手機的歷史，全球銷量超過750萬台。

此後華為在手機晶片上一發不可收拾，不斷發布升級換代的麒麟960、970、980等等手機處理器。

而搭載了這些處理器的華為Mate、P和榮耀系列手機，成果扭轉了國人對國產中高端手機的認知。

而何庭波作為海思晶片的總裁，無疑為此打下了基礎。

02

有成功就有失敗，在華為的研發路上也是研發團隊的犧牲。

在華為，一年兩年的早出晚歸，並不一定換來市場的認可，有時甚至整個部門面臨解散，幾億元血本無歸。

在2G無線通訊時代，1990年，主流國際標準GSM已制定完畢。

愛立信、諾基亞、西門子、摩托羅拉等歐美主要運營商主導制定並擁有全部專利，在全世界廣泛運用，瓜分了全球市場。

而當時華為的GSM專利為零。

「王勁一直是華為研發中啃硬骨頭的人。

」

王勁1996年加盟華為，是無線早期的業務骨幹，而無線部門的老大是後來的消費者事業群老大余承東。

很快，王勁投入到了這場實力懸殊得似乎不可思議的較量中，他很少在零點前入睡。

在1997年華為推出了主力GSM產品，開始進入國內市場。

當時通訊市場喧囂雜亂，群雄逐鹿，試圖走捷徑賺快錢的很多。

而華為沒有短視地投資小靈通等過渡性產品，一直堅持做3G。

1998年華為參與制定3G國際標準，成為標準制定組織成員和主要貢獻者之一。

華為獲得了5%以上的專利，產品開始大規模突破主流市場，在國際上打開了局面。

到2006年取得了50億美元的銷售收入，市場份額排名第三。

歐洲是GSM、3G技術發源地，當時有阿爾卡特、愛立信、西門子、諾基亞4家電信設備巨頭虎踞龍盤。

那時的競爭對手像大山一樣，壓得華為喘不過氣來。

當時有人說：「華為進歐洲，就像山本五十六攻擊珍珠港一樣，必將自取滅亡。

」

唯有創新和質量超過它們，華為才有機會叩開歐洲市場的大門。

為解決機櫃體積空間狹小的問題，余承東和王勁想到了分布式基站的解決方案，基站室內部分做成分體式空調一樣，體積只有DVD一般大小，然後把大部分的功能拋到室外去。

這一發明，讓華為抓住了縫隙市場，並在歐洲撕開了一道口子。

到了2007年，華為在行業內獲得了不錯的位置，靠分布式基站陸續斬獲大單。

華為的下一個目標是電信老大愛立信。

在一次與同事攀登深圳梧桐山的過程中，余承東打了十幾個電話給王勁等部下，權衡再三，最後下決心拍板：「必須做！不做就永遠超不過愛立信。

」

如此大規模的投入，一旦達不到市場預期，可能幾年都翻不了身。

他決心背水一戰。

2008年，華為第四代基站研發成功，一問世便震驚業界：技術上的優勢非常明顯。

當時的基站要插板，愛立信插12塊板，華為只需插3塊。

這次技術突破，一舉奠定了華為無線的優勢地位。

華為終端CEO余承東在微博上表示，曾經為基站產品做出突出貢獻，海思終端麒麟晶片能有今天的強大競爭力，他(王勁)功不可沒。

但可惜的是，2014年，海思無線晶片開發部部長王勁突發昏迷，享年42歲。

我雖不贊成犧牲，但是我敬佩犧牲。

03

除了晶片和無線業務，在手機領域，華為的戰火不斷。

從無線轉入手機行業的余承東則扛起了大旗。

在2007年，華為手機的發貨量達到了2000萬台。

2008年成為CDMA定製手機全球第三大供應商，2009年發貨超過3000萬台。

但是在巨大發貨量的背後，卻隱藏著尷尬。

因為當時華為採用的是白牌的方式做手機，即給全球的運營商貼牌供貨。

連自己的品牌都沒有，這樣造成的後果是華為手機的利潤低的可怕。

任正非曾經說過：「當年我們沒想過做終端，我們是被逼迫上馬的，因為我們的3G系統賣不出去，沒有配套手機，要去買終端，買不到，才被逼上馬的。

」

2004年華為終端公司正式成立，2005年獲得了生產資質，但也只生產點定製機，不面向個人消費者。

華為在2008年時，甚至想把手機業務賣掉，只是遇上了金融危機，並沒有成功，於是繼續自己生產定製機。

余承東接手華為消費者業務的時候近乎絕望，不僅僅是華為，當時絕大多數國產手機廠商都處於做貼牌機的低層次的競爭

據說當時華為手機自主能力實在不太敢恭維，當時任正非看到終端做的手機模型的時候，話都不想說，直接給摔了。

沒辦法，在2011年11月，華為召開了具有里程碑意義的三亞會議，提出面向高端、面向開放市場、面向消費者的三個核心戰略，余承東正式接管華為終端業務，開啟了華為消費者BG的業務轉型。

面對華為終端的難題，余承東新官上任，就上了三把火。

第一把火，融合產品線，產品明確為D、P、G、Y四個系列：

第二把火，取消貼牌機，建立華為自有品牌，把華為Logo印上手機；

第三把火，加強軟體和外觀設計，產品不再為運營商服務，而是關注市場。

2012年，定價2000-3000元的P1項目上馬，這個定價當時還是小心翼翼，因為同期iPhone5在中國的定價已突破6000元。

P1出來後，雖然外形和設計讓人眼前一亮，運營商和經銷商並不太買帳。

和P1同期研發的D1更慘，不僅上市和交付延期了，使用過程中還出現很多問題。

血本無歸的D1讓余承東承受了極大的壓力，「余承東走人」的傳言在當時達到頂峰。

那幾年，公司內部的懷疑聲很多，而前幾任華為終端業務總裁都因為業績不佳而走人。

D1的失利還不算完，裝上海思K3V2處理器的D2一開機就開始發熱，用戶體驗非常差，D2又是一款失敗之作。

余承東面臨任正非和公司高管的壓力，他只能一遍遍向他們解釋終端戰略的意義和價值。

另一方面又加大投入，安排好人員，又要充當CMO，發微博營銷華為手機。

但 「P1時代」無疑是華為手機的歷史轉折點，正是因為余承東和核心負責人「不合時宜」的堅持和敢打敢試，才為後來的P6和Mate7的成功打下堅實的基礎。

P1做完後，華為Mate1就馬不停蹄地開始了研發。

但Mate1卻成為華為最失敗的旗艦機。

但很快，華為投入到P2和Mate2的研發。

一直到2013年下半年，P6放量銷售，成為華為歷史上第一款超過400萬台的高端機。

華為終於活了下來。

2014年，華為將處理器和自研的基帶巴龍720集成在一個晶片上，並率先應用在榮耀6手機上，把這款晶片命名為麒麟920。

榮耀6發布後的三個月，華為發布了搭載了升級版麒麟925的Mate7。

售價近4000元的高端機Mate7，是華為打開大局面的重要戰鬥機。

一上市便成了爆款，黃牛加價賣的現象更是遍地都是。

此後華為在手機晶片上一發不可收拾，不斷發布升級換代的麒麟960、970、980等等手機處理器。

而搭載了這些處理器的華為Mate、P和榮耀系列手機，成功扭轉了國人對國產中高端手機的認知。

2018年，華為全年銷量2億部，已成為中國市場的第一大品牌，今年，余承東再次放話，未來五年全球智慧型手機市場會只剩下三家：蘋果、三星和華為。

到了2019年第一季度，華為手機出貨量為5910萬部，而蘋果iPhone和三星的手機出貨量均出現下滑，華為手機趕超蘋果已成定局。

從無線轉入手機行業，余承東也扛起了大旗。

04

2017年，華為海思以47億美元營收，成為全球第七大無晶圓晶片設計廠商，蟬聯國內最大半導體設計廠商。

2018年，海思有500億左右的營業收入，摺合70多億美金，這個營業收入，在全球top10的設計公司大概能排第5。

在研發投入上，華為2018年的研發費用達1015億元，華為近十年投入研發費用總計超過4800億元。

消費者業務是華為2018年營收的大頭，銷售收入3489億元，同比增長45.1%。

但華為是以市場為導向，而不是以技術為導向。

以前這是最低綱領，現在這是我們的最高綱領，任正非曾經這樣說到。

華為總裁任正非曾經告誡研發人員，「我們要做工程商人，華為不培養院士，要做院士就不要來華為」。

管理好這些研發人員，不僅需要極高的管理素質，還需要更大的物質獎勵。

許多公司都在學稻盛哲學，就是要員工改變工作態度，多幹活，少拿錢。

而華為不一樣，一個勁的激發員工多掙錢。

錢分好了，管理的一大半問題就解決了。

華為有不少員工的深刻記憶是，薪水漲的很快，有人一年漲了7次工資，還有人一年漲了11次。

在華為深圳總部的一間密室里，有一個玻璃櫥櫃，裡面放了10本藍色的冊子。

這些冊子有助於回答一個困擾美國政府的問題，誰是這家中國大型電信設備企業的真正所有者。

這些厚達數公分的冊子裡，記錄著約80000名員工的姓名、身份證號碼以及其他個人信息。

華為表示，根據一項「員工股票期權計劃」，冊中的員工持有公司約99%的股份。

任正非曾經說過：要在私慾上與員工「同流合污」。

以眾人之私，成眾人之公，造就了華為源源不斷的人才之泉。

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