聯想的對與錯

▌一、捅刀華為？

這幾日，關於 「聯想反對華為，站隊高通」的傳言，讓聯想被千夫所指。

這本是發生在2016年的一則舊聞，如今卻又被翻了出來，聯想的澄清稿雖然放出來了，但效果不大。

各路「愛國小粉紅們」的聲討，硬是逼得楊元慶在朋友圈裡和大家論「愛國」，舵手柳傳志也發布了最新的吶喊音頻.......

在這裡多說一句：針對網上的多個版本，一個技術博主在深扒了大量資料之後表明：在關鍵的短碼之爭上，華為vs 高通最後輸贏並不是由票數決定的，而是由票數的權重決定，很多人都沒有思考這個重要的因素，這種情況下，聯想的影響是有限的。

事件的另一位主角—華為最新的公告也是力挺聯想的，認為聯想的行為沒毛病的，賣國這個帽子不能隨便亂扣。

在此次事件中，有趣的是，聯想幾乎是被是網民們吊打的。

但是為什麼會這樣呢？僅從表象上看，至少是表明聯想這家盛名在外的科技企業，在本土公眾的心中，企業形象和品牌認知是有問題的，無論是實際業務，還是資本市場的表現。

白色線是聯想的股價走勢

遭恒生踢群，淪為最差的科技股

比起這次事件，可能讓聯想更加難以啟齒的是：5月4日，香港恒生指數有限公司發布公告，聯想集團將被剔除出恒生指數成分股，取而代之的是石藥集團。

這不能怪恆指太無情，自從2013年3月被納入恒生指數成份股以來，聯想集團股價已經下跌了56%，而恒生指數在這期間上漲了接近50%。

跟據彭博計算，在過去十年之中被剔除出恒生指數的公司，在剔除之前股價跌幅的中值是48%。

聯想這個跌幅這在彭博統計的171隻全球科技股中表現是最差的。

聯想股價這一路的大暴走，與其智慧型手機市場潰敗，PC市場表現乏善可陳的宏觀大背景是息息相關的！智慧型手機這一塊，聯想在2017年全球智慧型手機銷量排名中，全球排名第8，市場份額僅為2%左右，同比下跌2%。

在國內市場更是全面潰敗，據GFK的數據，聯想手機在國內市場銷量僅為179萬部，市場份額不足1%。

個人電腦PC業務作為聯想的核心業務，這些年受到智慧型手機的衝擊，出貨量是在不斷下滑的。

而聯想的PC 端的表現呢，根據IDC的數據，今年一季度惠普再次超過聯想成為全球最大的PC製造商。

智慧型手機市場全面大潰敗

作為聯想早年產品的重度用戶，筆者第一款智慧型手機是聯想的，家裡聯想的那款經典小黑本筆記本電腦也陪筆者渡過了漫長的時光，筆者逐漸被萬惡的蘋果主義給洗腦，禁不住思考，聯想到底怎麼了？

▌二、時代與聯想，誰拋棄了誰？

每每聯想被拖出來鞭屍，隔壁家的三好生， 華為，必然被推出來與之對比。

我們會用華為的注重技術的長遠戰略（華為早前崇尚「技—工—貿」路線，認為技術應該先行），來嘲諷聯想集團是一家沒有技術的公司，其戰略「貿- 工- 技」（更側重於營銷推廣和渠道,以運營驅動為主)決定了聯想今天的衰敗。

但筆者翻看一下任正非和柳傳志創業時各自的背景，以及他們所處的時代背景，發現並沒有那麼簡單。

（1）聯想的上半場

1980年左右，聯想的前身——北京計算機新技術發展公司成立，這家公司是由中科院計算機所創辦，妥妥的國家隊，柳傳志實際上掌事者，在技術方面，國內頂尖的計算機專家倪光南掌舵研發部，他的手裡有一個秘密武器：LX-80漢字圖形微型機，也就是後來知名的聯想漢卡，這款漢卡比當時市場上的漢卡領先了一個時代。

聯想漢卡一推出市場，就顛覆了整個市場的格局，給公司帶來巨額的利潤，這就是聯想崛起第一階段的核武器，這個階段的聯想是有技術基因的。

任正非創業晚了幾年，因為一個偶然的契機，它進入到了高科技的通信設備行業——他們獲得了某香港公司的程控交換機渠道代理權。

（注意，華為和聯想都有涉及這個程控交換機）。

很快隨著電腦技術的進步，聯想漢卡逐漸到了產品生命的末期，聯想一直高速膨脹，從1984年—1994年這黃金十年中，卻始終沒有找到一個可以接棒的戰略業務。

這期間聯想在通過漢卡賺的盆滿缽滿後，柳傳志不是沒有過折騰，定下了「多種經營」的思路，也廣撒網布局，看看哪一顆能夠得到好收成。

他們做過房地產，做過農業，做過租車，甚至還做過程控交換機。

1994年前後，聯想與華為彼此生命的分岔點來臨：

這一年微軟在計算機領域攪起了鋪天蓋地的革命，整個計算機領域開始由硬體向軟體過渡。

在倪光南的堅持下，在當時聯想有限的研發資金的情況下，投入很多資金做多個領域的技術研發，其中包括交換機，最後研髮結果不容樂觀，聯想其他方面的投資也不容樂觀。

CTO倪光南開始了與CEO柳傳志的「技術與貿易」到底哪個先行的爭論，最後倪光南離聯想而去，在柳傳志的帶領下，奠定了發展PC的道路，廣鋪銷售渠道，注重運營在PC市場一路狂蹦。

同年，聯想上市。

那幾年，依靠中國人口紅利帶來的消費市場，聯想的營收年年新高，聯想股價一路高漲。

幾年之後，聯想上演一場」蛇吞象「的國際併購震驚了全球，通過收購IBM的PC業務，聯想PC個人電腦業務迅速登頂銷量第一的寶座，PC市場的成功奠定了聯想全球化布局的基礎，聯想成為中國首屈一指的計算機公司。

我們回過頭來看華為，由於早期公司體量小，華為其交換機主打低端市場，產品的性價比是其立足的唯一本錢。

很快華為就面臨了高端品牌的產品的攻擊，到1994年，華為沒有選擇，要麼生，要麼死，於是只能硬著頭皮往上走，花大價錢做研發，自己攻破技術才能活下來，任正非將大部分的資金投入到一款叫C&C08的產品中.......在舊的程控交換機市場技術成熟後，新的3G技術開始起步，華為憑藉積累的技術抓住這個機會迅速起飛。

時至今日，聯想PC業務和智慧型手機的下滑，很多人會認為這是因為：聯想「貿- 工- 技」的路線導致聯想沒有技術基因，但是我們都忽視了，華為和聯想做出選擇的時代大背景。

華為的成功很大程度上與通信業當時面臨的機遇有莫大關係：當時國際廠商對程控交換機的放鬆警惕，而中國提供了巨大市場和政府的支持。

更重要的是，通信設備是一個B2B市場，這個市場玩家的數量並不多，為華為基於廉價的人力成本打人海攻堅戰提供了條件。

而在通信設備之外，當時很難看到還有這樣規模巨大且提供進入窗口期的科技行業創業機會。

相反，聯想面對的PC業務已經走向成熟階段，在90年代中期，計算機當時面對的大背景是由商用向個人市場過渡，中國這個巨大消費市場，聯想必然要抓住。

而技術方面，雖然軟體技術剛剛開始發展，但是美國巨頭們已經將技術開發標準已經制定完畢，聯想即使投入大量資源，在沒有先發優勢的情況下，走技術先行這條路前景並不樂觀。

相反，快速征戰中國個人電腦市場，是看得見的利好。

貿工技路線對於初期資金實力不夠強、研發實力處於弱勢的企業是很合理，也很必要的路徑。

到這裡，無論是「貿- 工- 技」，還是「技- 工- 貿」的路線，都讓聯想和華為迅速起飛，無論是柳傳志還是任正非他們都做出了時代大背景之下，那個階段對企業最有利的抉擇。

（2）聯想的下半場

要是我們就看PC整機市場，聯想無疑做的非常出色，可是作為一家30多年的老牌企業，中國科技企業中的臉面與名片，聯想時至今日卻讓人失望。

2001年，楊元慶從聯想教父手柳傳志的手中，接過聯想的帥印。

在他執掌聯想的頭幾年，表現還是不錯的：聯想不僅拿回了與IBM PC合併過程中流失的份額，還登上了PC業的頭把交椅。

可是很快，聯想不得不面臨的時代大背景是：智慧型手機橫空出世，全球PC出貨量很快被智慧型手機趕超，PC 的出貨量陷入負增長........

智慧型手機的大潮滾滾而來，聯想卻頻頻失足。

聯想真正做智慧型手機是2002年，後來又因為戰略原因將移動業務給砍掉了，到2010年，聯想才真正進入移動網際網路智能機領域，中間雖然落後了幾年，但是憑藉良好的運營商和供應鏈關係（聯想主要是想運營商鋪貨），聯想還是很快躋身國產智能機四強。

2014年，聯想的智慧型手機出貨量位居國產手機裡面的第一名。

同年，以29億美元收購了摩托羅拉的手機業務，獲得其2000項專利，以謀求向全球進軍。

但事實的發展並不如願，隨著運營商政策的變化，補貼的大幅減少使得聯想等原來依賴運營商渠道的廠商，直接面對消費者市場，而這恰恰是聯想的弱項。

小米、榮耀、魅族等網際網路手機品牌卻已經快速成長，成為不容忽略的新興力量。

與他們清晰的品牌策略相比，聯想雜亂的品牌：樂phone、聯想、樂檬、vibe、zuk、moto等，很快讓消費者懵逼。

而蘋果，三星等品牌又在高端領域對聯想進行進一步絞殺。

這樣的組合殺之下，沒多久聯想的手機就潰不成軍！聯想在智慧型手機業務上陷入衰退泥潭。

而與此同時，聯想內部對智慧型手機業務的人事調整，進入了從未有過的頻繁期，聯想從泥潭裡爬出來的內部支撐和外援，都沒了。

很明顯，聯想的問題，是出在這個階段：

聯想在智慧型手機這個階段，表現出來的路徑依賴問題，是值得深思的。

總結來看，聯想仍然在用做PC的思路做移動端。

但是與PC不同，移動端的更新疊代時間更為迅速，著名的摩爾定律主宰著這個行業。

在「中華酷聯」（中興、華為、酷派、聯想）的黃金時代，主要銷售渠道仍靠線下代理制，幾乎沒有網絡渠道，運營商向手機廠商提出設計要求，並提供大量補貼，甚至承銷。

只要有運營商合作，賺錢易如反掌，摩爾定律似乎並不起作用。

但在2014年初，中國移動向產業鏈傳達了3G向4G手機的換代需求。

同時，三大運營商紛紛大幅削減了以終端補貼為主的營銷費用，將有限的補貼資源擴展到更多非定製機和渠道。

聯想們躺著賺錢的時光就一去不返了。

手機供應商要各憑本事，在銷售渠道和技術上見真章了。

華為通過過硬的技術，自我革命活了下來，後起之秀vivo、OPPO、小米等通過對渠道的理解與鑽研，得出了適合移動網際網路市場的營銷策略，也混的風生水起。

而聯想技術本身不見長，之前主打的代理機制是單向性的銷售模式，其特性決定了永遠無法真正地觸達用戶，沒什麼網際網路思維。

除了路徑依賴，最要命的是：聯想還有戰略依賴的毛病。

華平投資的黃若曾說過：「任何一家企業在一種商業形態的成功往往會成為進入下一個商業形態時的障礙。

」

一直以來，聯想都是一家以銷售為王的公司，而不是一家以核心技術、以工程師為核心的公司。

說聯想是高科技企業不假，但是過去十幾年，聯想幾乎完美的錯過網際網路的所有風口。

聯想一直希望以收購的方式獲得技術，但是一家技術底蘊不夠的公司，是很難將技術與產品真正融合。

所以收購來的IBM、摩托羅拉的部門可以給其帶來一時的技術提升，卻不能給聯想帶來的可持續的創新能力。

而作為一家缺乏核心技術支撐、以市場導向的公司，聯想本來應該未雨綢繆，趁早尋找新的機會並培育新的增長點，而不是沉浸在PC業全球整合帶來的暫時性迷幻中。

聯想的大企業病，也在這個階段表現的淋漓盡致。

有著中國企業家教父的柳傳志，曾經有一句經典的話：「搭班子、定戰略、帶隊伍」。

聯想早年有著堪稱豪華的人才陣容，融創集團董事長孫宏斌，樂視網新任CEO梁軍都出自聯想門下，聯想這個陣容堪稱豪華。

楊元慶執掌聯想，到後期，整個企業架構繁雜，內耗嚴重。

很直觀的一個表現是，聯想在網際網路興起的十幾年中，對很多領域都有過布局，但是高端人才卻都流失了。

在這裡，我想補充一點是，在收集資料的過程中，我對柳傳志在一個訪談中說出的一句話印像很深刻：「1980年代，電腦行業最大的公司是IBM，後面是DEC、王安、HP。

可是今天，IBM的硬體業務已經不存在了，DEC因為開發alpha晶片，花光了積蓄卻沒有效益，最終也把自己拖垮了。

技術是很重要，但是企業的發展是一場長跑，只有活下來，才能談理想。

「可見，安全性才是柳傳志考慮的第一位，高風險是不符合他的收益預期的。

如果用投資風格的派系來打比方，柳傳志是屬於巴菲特那一派的。

就如當初在選擇接班人的過程中，柳傳志最終還是沒有選擇親如父子但是激進、不走常規路線的准太子孫宏斌，而是讓穩當、執行力強的楊元慶上位。

但是，巴菲特最擅長的是金融，消費品這類生命周期長的企業，而聯想是頂著科技公司的牌子，這是一個瞬息萬變的行業，從亞馬遜，特斯拉到華為，騰訊，他們的掌舵手無不有一顆偏執的心。

聯想為何會到今天這一步？時代大背景、PC行業的特質，決定了聯想早前做出路徑選擇和當前的萎靡。

科技企業是一個高速更迭的行業，企業要想基業長青本身是個偽命題。

但是不是沒有續命的法子呢，有！但是聯想的路徑依賴，導致其沒有對新技術做出快速反映。

而其管理架構的問題 + 管理層的認知，並沒有及時把聯想從泥淖中拖出來，這些都加速了聯想的衰敗。

▌ 三、聯想的價值

對於投資者來說，聯想已經進入成熟階段，無論是PC業務還是智慧型手機業務，它們兩者的出貨量都進入下滑階段，這也是聯想不得不面對的時代大背景。

昨日在錘子的發布會上，羅永浩也表達了他的電腦業務的」興趣「，這至少說明了，聯想的核心基本盤，也不是沒有外部威脅的，在聯想出現新的驅動力之前，對於投資者來說，很難再有成長性的價值。

不過如果我們將聯想當作一個消費品牌，聯想和蘋果一樣，仍然有機會。

而對於聯想來說，其核心業務PC部門在市場上仍然占據著頭部地位，能夠給其提供穩定的現金流。

現在的聯想不是沒有機會扭轉局面。

在網際網路浪潮中摔了一大跤的聯想，在物聯網浪潮中也有布局——如果聯想抓住智能硬體的機會，搶奪連接器的位置，未來依然有聯想。

▌小結

聯想曾經有一句響徹中國的廣告詞：「人類沒了聯想，會怎麼樣？」在萬千用戶的心中，聯想代表著我們征戰世界的武器，它是最美好的一個夢想。

聯想呢，它不是沒有過夢想，它也不是沒有過實現夢想的機會，只是搞砸了它！希望聯想撿起它的夢想，用行動證明」人類不會沒了聯想「！

——作者 52赫茲鯨魚