政治家柳傳志 VS 革命者任正非

聯想集團在一片罵聲當中走過了2015年。

然後，虧損了。

楊元慶迅速、再次被輿論炸成了篩子。

我想他已經習慣了。

但其實，今天這個局面，來源於柳傳志的政治家基因。

聯想靠它長大，正在因它而衰退。

一幕幕狗血向我們撲面而來的時候，我們必須承認，這世界變化就是這麼快。

一閉眼，一睜眼，錢沒了。

█ 沒有柳式政治，聯想活不到今天

不要簡單跟華為對比，兩家的成長環境大不一樣。

聯想脫胎於中科院計算所，從一開始，柳傳志就要處理好跟「上面」的關係。

前十年里，柳傳志低頭做孫子，堅決不惹事。

直到鄧公南巡之後，1993年，看到四通集團改制上市，柳傳志才敢提改制方案：聯想資產55%歸國家、45%歸員工。

雖然中科院支持，還是遭到財政部和國資管理局的果斷否決。

即使後來中科院院長周光召同意把每年利潤的35%分給員工，柳傳志仍把這筆款封存了8年，只登記、不發放。

因為沒有國資主管部門的批文，隨時可能因「侵吞國資」被抓。

講、政、治、啊！那年頭多少人因為不講政治翻了船。

直到2001年國家同意聯想股份制改造，這筆錢才作為員工的錢買了股份。

一直到今天，《最漫長的改制》一文，還掛在聯想控股的官方網站上。

從1993年-2012年，歷時20年。

柳傳志早期就跟倪光南發生了激烈衝突。

這個衝突，不止體現在「技工貿」和「貿工技」，也在於企業產權關係。

在當時，是說不清楚的。

1990年12月聯想執委會開會（柳傳志右手邊是倪光南）

因為柳傳志的中科院出身，和聯想的國資背景，以及第一桶金所依託的政商資源紐帶，處理外部關係，成為柳傳志如影隨形的工作。

他必須走上「政治家」這條路。

在內部，對倪光南的掃地出門、對孫宏斌的鐵腕處理、聯想分家、復出董事會、控股上市。

概言之，都是追求政治上的平衡：外部不能翻，內部不能偏。

這個歷程里，柳傳志有很多被視為高超的政治智慧：「與政府打交道方面，要和領導都認識，但堅決不要跟他們告狀。

」待人接物，滴水不漏。

商界與人為善，口碑上佳。

在接班人上，他既保留微妙的平衡，最終平衡分立。

但選定的人，無論外部評價如何，哪怕是庸人，他力挺到底。

穩定啊仍然是首務。

畢竟有我老柳在。

最後股改完成了，但經營上留下樂深深的bug：守正有餘，出奇不足。

柳傳志早期的經營和政治兩頭兼顧，沒有更多精力專注於產品。

在倪光南事件後，他甚至把產品路線放棄了。

首先挑起了價格戰。

既然市場是我長項，何不一戰定江山？

因為耗不起，什麼來錢快就先幹什麼。

█ 但是資源整合解決不了產品力

在貿工技路線上，今天的人沒資格批柳傳志。

因為連華為在內，都是這條路（從代理、到組裝、到自行研發）。

只是到「技」這個門檻的時候，到底做怎樣的選擇。

柳沒了倪，徹底斷了「技」的念想。

渠道渠道渠道、價格價格價格。

成了聯想的最優戰略，上緊發條之後，就停不下來了。

到今天，聯想重渠道、重品牌，就是不重產品。

1984年柳傳志在深圳，當然是做貿易

任正非在這個門檻選擇了「技」。

但是差點沒讓他跳樓。

由於趨勢判斷錯誤，推出的一款模擬交換機立刻遭到新產品數字交換機的嚴重打擊。

推出之後，就成了淘汰產品。

靠著那些半路出家的研究人員和資金鍊斷裂的風險，孤注一擲投入到數字交換機的研發。

他私下裡對身邊人說：如果研發失敗，他只能跳樓。

還好，成了。

所以大家不要事後諸葛亮，誰也不容易。

問題在於，打下江山之後，柳傳志沒有再回過頭來補自己的短板。

雖然行業不同，但PC行業在應用、設計、用戶體驗上的創新空間還是很大的。

大概由於政治玩得很溜，聯想延展出來的是資源整合，在升級上，也不想再通過自己的苦逼鑽研來實現，而是通過對大牌的併購。

資源整合力，聯想確實很強，縱橫捭闔之下，坐上全球PC老大的位置。

但是在產品力上，聯想並沒有強化，反而因為併購露出短板。

比如IBM的PC業務，作為老thinkpad的鐵桿用戶，我現在敲這篇文章用的是新thinkpad，還是要客觀地給個差評的。

對國際大牌的資源整合，本可以成為提升產品口碑的契機，一味走成本路線，得不償失。

後來對摩托羅拉的併購，體現出聯想在資源整合上的捉急，而不是對產品力的上心。

在政治家的眼裡，資源是可以為我所用、四兩撥千斤的。

但也有可能花了千金去撥四兩。

█ 政治家柳傳志 VS 革命者任正非

政治家不是貶義詞，但是走過了頭，一定會得病。

今天聯想在官僚主義和公司政治上的問題，外界已有耳聞。

連楊元慶都不能忍，一年以前對高管發出「你們拿榔頭敲都敲不醒！」的怒吼。

在個人行事上，柳和楊，花在橫向連接上的功夫都太多了。

包括各種企業家俱樂部和高端峰會。

或許在以前這是資源，但在今天，越是觸手可及的資源、圈子，往往成為你的累贅。

放棄無效社交吧。

這一點真要和任正非對照一下，後者從來不混圈子。

然後手機銷量登頂了，海思晶片出來了，現在開始推matebook了，聯想你可長點心吧！

就在深圳，聯想在深圳灣總部基地花52億元拿下黃金土地，要建21萬平米的「國際總部」。

樓面價2.5萬元/平方米，其中12.5萬平方米辦公樓可對外出租但10年內不得對外出售；7.2萬平方米商業面積，據說聯想已在找國際地產商一起開發運營。

這筆生意自然划算，但除了讓報表好看，能多大程度促進聯想的核心業務？

對比政治家柳傳志，任正非就是革命者了。

作為政治家的柳傳志，一直想的是怎麼分的問題，從倪光南、孫宏斌，到楊元慶和郭為。

任正非一直想的，是怎麼擰成一股繩。

力出一孔、利出一孔。

有一點怠惰的苗頭，他就要揪回來。

就在3年前，他還認為華為「快垮了」，因為員工有錢了、怕苦了，想待在家裡享福了。

他立刻把一線作戰人員薪酬大幅提升。

實際上也是非常吃力的。

當全社會的炒買炒賣和套利收益大於創造收益的時候，鼓勵員工去勞動、去奮鬥，是一件非常難的事情。

靠資產價格變動獲利比資產經營本身的回報越來越有誘惑。

資源關係、論資排輩，也是中國的人之常情。

任正非的做法，基本是與這些趨勢做對。

人啊是有惰性的，組織化的惰性更可怕，而打破利益慣性，等同於革命。

既然革命了，也就不在乎平衡。

勞動法出來的時候，底下的人再反對，他也堅持重簽勞動合同。

愛誰誰。

老員工懶了，可能不會被開，但一定會被邊緣化。

這一點，老員工是有情緒的，但革命成了常態，也就習慣了。

所以啊短期的業績不足論，企業的性格很難改。

殘酷之處在於，沒有對錯，只有結果。

在經營層面，聯想的資源整合，並沒有形成一個生態。

而藉助資源整合實現跨越升級的打算，已經失敗。

網際網路帶來的渠道重組，讓連接變得越來越容易，沒有產品力，分分鐘出局。

但對柳傳志來說，最重要的價值不在於企業有多成功，而是聯想跨越20年的漫長改制。

期間的每一步，都是對市場經濟和產權關係的確認，這是老柳對這個時代最大的貢獻。

至於聯想成不成功，得看楊元慶還想躺在柳傳志的基因上睡多久。

聯想現在需要的不是平衡，而是革命。

外面的世界這麼亂，你不革命，就要被革命。

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轉自： 藍血研究

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金元浦 教授中國人民大學文化創意產業研究所所長

中外文藝理論學會副會長教育部文化部動漫類教材專家委員會副主任中國人民大學文學院教授、博導中國傳媒大學、上海交通大學博導

「元浦說文」由中國人民大學金元浦教授創辦。

目標在於速遞文化信息、傳播深度思考、匯集文化創意產業的業界和學術精英，搭建產學研的合作橋樑。