iDoNews 專欄：聯想與華為，通往神秘花園的交叉小徑

1980年代中期，兩個1944年出生的男人幾乎同時創業，在那通往未知命運的泥濘小路上跋涉探索。

那時候的他們，並不知道，聯想與華為的命運會在接下來的30年中出現數度的交叉。

最開始的聯想，起點是相當不錯的。

聯想的前身是北京計算機新技術發展公司，由中科院計算機所創辦，可謂是國家隊。

柳傳志擔任副總經理，其實是話事人，在技術方面，則由國內頂尖的計算機專家倪光南掌舵研發部，他的手裡有一個秘密武器：LX-80漢字圖形微型機，也就是後來知名的聯想漢卡。

這是一款具有詞彙聯想功能的漢字輸入系統，從技術層面而言，比當時市場上的漢卡領先了一個時代。

倪光南從1968年開始 就在中科院計算所做漢字輸入的研究，到1985年的產品出世已經積累了整整16個年頭。

也就是說，聯想的起點，其實並不是1984年，而在更早的時候，那 是一個厚積薄發的結果。

聯想漢卡一推出市場，就顛覆了整個市場的格局，前三年帶給公司的利潤超過1200萬元，十年間超過上億元，可以說是聯想 崛起第一階段的核武器。

到1990年前後，聯想已經幾乎等於是漢卡的代名詞，包攬了國家科技進步一等獎、中科院科技進步一等獎等諸多獎項，成為中國人心中 的科技之光。

而同期的華為，則要低微的多。

1987年創業時的任正非，手上只有2萬元，技術人員基本沒有。

任正非雖然也讀過大學，但學的是建築工程，後來當兵、退伍，乾的一直都是建築。

可以說，任正非如果不轉行做通信，很有可能今天將成為一個有名的房地產大亨。

但一個契機，讓任正非最終進入到了高科技的通信設備行業——他們獲得了某香港公司的程控交換機渠道代理權。

從渠道切入， 是當時本土民企的普遍出路，在各行各業，這樣的代理商有太多。

「技工貿」還是「貿工技」，是當時市場上的輿論熱點，其實對於99%以上的本土企業來說，由 於與生俱來的技術短板，貿易起家幾乎是一個不需要思考的必由之路。

他們從來沒有奢望過，獲得聯想那樣的技術統治力。

但是到了1994年前後，聯想與華為，開始了命運的第一次交叉。

隨著電腦技術的進步，聯想漢卡逐漸到了產品生命的末期。

1995年的銷量，萎縮到了0.5萬台，那一年的六月，倪光南被解除了總工程師的職務，徹底失去了影響力。

在漢卡產品的黃金十年里，聯想一直高速膨脹，卻始終沒有找到一個可以接棒的戰略業務。

接下來要做什麼呢，他們並不知道。

在1992年的戰略會議中，柳傳志定下了「多種經營」的思路，到處撒種子，看看哪一顆能夠得到好收成。

他們做過房地產，做過農業，做過租車，甚至還做過程控交換機。

是的，你沒有看錯，1992年的聯想，在倪光南的堅持下，曾經投入過數十萬元的經費開發程控交換機，而代理了幾年程控交換機業務的華為，也終於決定要做自己的產品。

那一年的聯想，營收為17億元，而華為，剛剛突破了1億元。

但是他們的研發投入資金，完全相同，都是100萬元左右。

不同的是，聯想的這部分資金分散到了不同的產品上，而華為，只有C&C08交換機產品一款。

在C&C08的成功之前，華為曾經經歷過JK1000交換機的失敗。

在通訊設備行業，當時的華為只是一個三線末 流小廠，產品的性價比是立足的唯一本錢。

華為沒有選擇，要麼生，要麼死，於是只能硬著頭皮往上走，集中了300多名研發人員去集中開發。

如果再一次失敗， 公司清盤就是必然的結果。

對於這種冒險的行為，柳傳志是不認同的，在一次訪談中，他曾經表示：1980年代，電腦行業最大的公司是IBM，後面是 DEC、王安、HP。

可是今天，IBM的硬體業務已經不存在了，DEC因為開發alpha晶片，花光了積蓄卻沒有效益，最終也把自己拖垮了。

技術是很重 要，但是企業的發展是一場長跑，只有活下來，才能談理想。

也就是說，在柳傳志的心中，安全性是最重要的考慮對象，而高風險的技術行業是不符合他的收益預期的。

如果以投資風格來描 述的話，柳傳志應該是屬於巴菲特那一個派系的。

他們最大的愛好就是追求長期穩定的現金收益，喜歡金融、食品、消費品這些擁有悠久歷史的行業，如果不是身在 中科院計算所，可以自由選擇的話，我相信柳傳志一定不會幹計算機的。

即使是干計算機，他們也會選擇最容易形成品牌護城河的終端領域來發展。

正是在這種風險偏好之下，聯想很快就放棄了在技術方面的投入，研發占營收中的比例降低到2%，而重心全面投向了PC渠道與品牌的打造。

如果說，電腦行業作為一個面向消費者的行業，只要擁有品牌和渠道就可能獲得成功，而通信設備作為一個面向企業端的行業，品牌的意義則要小得多。

企業在招標時，往往會考慮很多因素，品牌通常是最不重要的一個。

這決定了華為，沒有退路，必須在技術上有所作為。

任正非也並不是一個循規蹈矩的人，他崇尚冒險，數次背水一戰，將企業置於極為艱難的困境中，也難怪，華為的寒冬論總是不絕於耳。

但任正非並不是一個盲目的人，作為一名軍人，他對毛的戰略熟捻於心。

首先，華為非常專注，講究集中優勢兵力打殲滅戰。

在1993年的C&C08交換機研發中，華為處於風雨飄搖的動 盪之中，每天都有大量的人員離職，但華為不為所動，將所有的資源都傾注其中，整整花了一年半時間打磨。

就像聯想的那個交換機，雖然你的資源背景更強大，但 落到交換機這個產品上，肯定不如華為投入的心血多。

其次，華為避開高端市場，開展「農村包圍城市」戰略。

華為的產品定價比進口同類要低一半以上，這樣在農村市場就有了廣闊的生存土壤，再加上營銷和售後服務的完善，就完全站穩了腳跟。

第三，任正非的技術水平或許並不高，但他相信專業。

早在依靠通信設備獲得第一桶金之後，華為就開始了引入IBM的管理體 系。

並且不是生搬硬套的，而是在不斷的磨合中，反覆嘗試和修改。

關於研發投入方面，華為也參照跨國科技企業的比例，將研發與營收的占比定為15%左右，這 遠遠高於當時的本土企業水平。

科技行業雖然是一個高風險的行業，但也往往是一個贏家通吃的行業，誰的產品技術最優秀，誰就將獲得所有的蛋糕。

也因此，這給了那些對技術有信仰的冒險家不斷成功的捷徑。

最開始的時候，華為只是一個毫無技術基礎的渠道代理商，但是90年代初行業格局的大洗牌讓他看到了機會，一頭扎了進來。

不過即使是C&C08交換機獲得了成功，華為也只是當年的「巨大中華」中排名最末的小弟。

但華為始終堅持著這種技術的高投入，在模擬、數字、 3G、4G的一輪一輪洗牌中，慢慢站到了最中央。

這讓任正非更加確信，只要專注於技術，沒有做不到的事情。

於是當他們進入手機行業的時候，也是唯一一個願意，並且敢於投入重金去做晶片的本土企業。

這種路徑依賴越來越強化，以至於成了華為的信念。

毫無疑問，任正非是一個非凡的企業統帥。

他的冷靜、堅韌、格局與眼光都是不世出的，這使得他能夠帶領華為在科技行業不斷進取。

但是未來呢，如果任正非退休了，華為還能繼續取得這樣的成就麼？我們並不知道，但在高科技行業，這樣的風險是永遠都存在的。

如果從投資風格的角度而言，華為其實算是趨勢投資者，雖然目前為止的每一步都走的非常精準，導致了遙遙領先同行的收益率，但是風險，同樣不得不提防。

這正是任正非說的迷茫的意思所在。

相對來說，聯想目前的業績要平庸的多。

收購摩托羅拉的整合失敗，讓聯想付出了巨大的代價，但這個鍋，首先應該背在楊元慶的身上，如果柳傳志還在位，勝敗猶未可 知。

當年聯想收購IBM的PC業務，開始也是虧損不止，如果不是柳傳志重新出山，只怕不會有後來的大團圓結局。

楊元慶的管理能力，離柳傳志還是有一段距 離。

但是，作為一個類似於傳統消費品的品牌，聯想顯然不會死。

他只要能夠找到一個有成長價值的新市場，很快就能夠再次煥發生機。

未來的命運是不可預測的，通往神秘花園的交叉小徑有無數條，誰也不知道哪一條會突然讓人迷失，陷入泥淖之中，但是從風險控制的角度，巴菲特的思考仍然值得我們學習。