華為三十年，華為成功的策略性分析

三十而立的華為正一步步成長為中國的驕傲！

華為即將迎來它三十歲的生日。

半個甲子的時間裡，華為從一家用戶交換機（PBX）的個體戶轉變為橫跨電信運營、企業服務、消費電子三大領域，年營業額超過5000億人民幣的超級帝國，並且做到了電信設備製造商第一；智慧型手機出貨中國第一，全球第三；專利申請數量全球排名第一。

華為耀眼成績的取得離不開華為人「以奮鬥者為本」的辛勤耕耘及任正非卓越的戰略精神食糧！

從前段時間的麒麟960，5G 方案到近期的石墨烯基鋰離子電池，從晶片研發設計、網絡通訊技術的領導者到基礎材料的研發，華為讓國人一次次熱血沸騰，一次次感覺到民族的自豪。

華為為何如此牛！

是怎樣從弱小一步步成長起來的呢？有人可能說是錢堆出來的，這固然是其中一個緣由，不論從華為員工的薪資福利還是研發經費的高額投入，任正非領導的華為從不吝嗇，但我將從不同的角度為你闡述華為發展的關鍵策略。

我們先了解下華為的組織架構：

華為現行的組織架構是2011年確立的，以戰略事業劃分為運營商、企業及消費者三大業務集團。

核心成員包括董事長為孫亞芳，CEO任正非，輪值CEO郭平、徐直軍、胡厚昆，運營商BG總裁鄒志磊，戰略與Marketing總裁兼企業業務BG總裁徐文偉，消費者BG總裁余承東，海思總裁何庭波，2012實驗室總裁李英濤，CFO孟晚舟等。

華為是100%由員工持有的民營企業。

股東會是公司最高權力機構，由工會和任正非組成，工會每五年選出51位代表，從中選出董事會成員。

華為以運營商業務為主要營收來源，2015年占整體營收59%，智慧手機業務成長迅速，2014-2015年成長72.9%。

中國地區營收受4G網絡建設及智能型手機出貨成長，2015年較2014年成長54.3%，占整體營收42%，其次為歐洲中東非洲地區占32%。

華為的崛起是歷史的必然，但也經歷了坎坷。

從創業之初的「個體戶」到導入西方管理的變革期，經歷高額研發支出，技術積累的跨業期，到現在高速發展的品牌期，都凝聚著華為人的汗水與智慧。

華為之所以如此強大及快速崛起，可以歸結為以下三個方面：活資金、主研發、立制度。

一、活資金——資金運用策略

1. 市場風險轉嫁

華為資本運作的高明之處就在於將市場風險成功轉嫁，利用國家擔保助貸拓展市場並加速資金回收。

2004年華為與香港第五大運營商SUNDAY簽訂9億人民幣設備供應契約，其中包含5億人民幣買方信貸，搶下第一筆3G設備訂單，才有了後來華為的真正崛起。

2. 經營權不分離

華為維持私有化有助於保持決策與資金運用彈性。

私有化主要優勢在於財務的隱蔽性、權力集中於公司經營層以加快決策速度及靈活性。

以至於華為數次以激進價格戰排擠競爭對手取得長期穩固的市占。

3. 凈利潤全分配：藉高獎金與股權激勵留才效忠

引才策略：華為的薪酬主要可分為薪資、獎金和分紅三部分，透過具競爭力的起薪（2016年應屆畢業生招聘工資在1,0000元/月~2,2000元/月之間，年薪16萬~32萬，CFO孟晚舟豪言按價值定薪且工資不封頂）及高額部門績效獎金（依部門績效計算與個人貢獻決定，約7萬~50萬/年）分配製度，吸引人才加入華為。

留才與激勵策略：採用有償的虛擬持股機制

*凈利潤100%分配，分配依虛擬股票持有量，讓員工可據此享受利潤分紅和股價增值報酬，可增加員工對公司的責任感，使得其在員工生產率及總資產周轉率上皆優於競爭對手。

*虛擬持股不具有股票擁有權。

轉讓與出售權，離職華為需歸還，降低離職意願。

華為對員工的慷慨從任正非的一句話可以看出，「錢給多了，不是人才也變成了人才。

」

二、主研發——研發投入策略

1. 砸錢不手軟：營收10%以上投入研發，孕育深厚專利能量

華為認為研發是獲利的根本，《華為基本法》中明確規定公司每年將營業收入的10%撥付為研發費用，其指出在2013年時超過Nokia，達49.5億美元。

華為消費者業務CEO余承東提到，華為的研究投入，去年全球排第九位，但是每年都在增加研發投入，今年的研發投入可能會上升到前幾位，在可預見的兩三年內，華為的研發投入有望成為世界第一。

龐大的研發費用直接反應在華為的員工組成與專利能量上，華為研發人員約7.9萬人；目前華為擁有全球專利總數已超過5萬件。

2014~2015年蟬聯WIPO專利申請榜首，近來更是轉守為攻，主動在美國發動對Samsung及T-Mobile的專利戰。

2. 國際增能：鏈結產學研機構強化研發的深度與速度

強化R&D深度：評估全球學研機構人才與技術發展優勢，以直接投資的方式，設立18+研發中心，聚焦技術研究（數學、算法）、有線/無線通信以及智能型手機軟硬體等領域的尖端研究。

強化R&D速度及貼近市場需求：與全球Tier 1 營運商攜手打造28+聯合創新中心，加速產品研發與商用腳步，代表性產品如Single RAN與融合計算平台等等解決方案。

3. 開放式創新：以HIRP連接外部學術研發資源與產業需求

華為創新研究計劃的前身是華為高校基金，2014年設立開放式創新平台，朝向全球研究學者call for proposal；截至目前，創新研究計劃累計已覆蓋全球20多個國家的300多所高校，在全球範圍內資助超過1200個創新研究項目，2位諾貝爾獲得者、100多位IEEE和ACM院士以及全球數千名專家學者參與其中。

三、主研發——制度建構策略

1. 向西方管理學習：汲取典範轉型經驗，朝向高質化方向成長

其中影響最大的為歷時超過三年，任正非堅持導入的IMB-IPD流程法，特色為以跨部門，涵蓋研發、市場、財務、客戶服務等成員組成的產品開發團隊（PDT）負責研發整體評估，取代研發部門單一運作，確保產品進入研發前，即已經過縝密/程序化的需求評估與投資回報分析，而一旦投入研發，就力求一步到位。

2. 重視人才教育：成立華為大學，打造學習型組織

華為大學（Huawei University）——中國企業的黃埔軍校，為了把華為打造成一個學習型組織，華為進行了各方面的努力，2005年正式註冊了華為大學，為華為員工及客戶提供眾多培訓課程，包括新員工文化培訓、上崗培訓和針對客戶的培訓等。

華為大學實行自負盈虧制，以確保教育訓練課程與企業業務需求具有高度一致性，同時也對外授課。

3. 施行輪值CEO制度：強化公司管理機能，淡化企業家個人色彩

華為委託美國人力資源管理機構Mercer，建立輪值管理領導團隊，以加強公司管理機能，優點如下：

*領導者建立跨領域、綜合性的經營視野，拋棄本位主義思考；

*避免一意孤行式決策；

*淡化英雄主義，促使公司朝向制度化發展；

*解決企業接班人問題。

4. 逆向思維：組織藍軍自我批評，確保決策不適於偏頗

華為建立紅藍軍對抗體質與運作平台，在公司高層團隊組織下，採用辯論、模擬實踐與戰術推演等方式，對目前戰略推進進行反向分析及辯論。

總結：

華為自1987年創立以來，運營商、企業及消費者三大事業群不斷茁壯成長，2015年營收總額預計5500億人民幣，已經成為世界型的科技巨頭。

且不論從晶片研發設計、網絡通訊技術投入，還是基礎材料的研發，華為正在不斷地突破與創新。