華為：用行動改變中國製造

Mate 7是華為走上高峰的經典作品，銷量創下紀錄

全球消費電子市場是一個複雜和動態的競技場，只有最具競爭力和快速發展的企業才能生存，特別是涉及到技術層面，只有那些可以持續創新和不斷探索新視野的企業才能保持他們的領導地位。

近十年來，隨著日韓電子消費企業在創新方面的衰落，中國企業開啟了從模仿者到主導者的變型模式。

在家電領域，海爾、海信、創維、格力和美的在全球市場中的地位越來越重要，這一點不僅表現在中國品牌全球市場份額的不斷提升，海外併購加速，更為重要的在於對核心技術的突破，如TCL、海信等企業在彩電顯示技術方面的創新，已經從原來的跟隨者變成革新者。

案例分析

而在通訊領域，以華為、小米、OPPO和vivo等為主的一批手機企業紛紛占領市場，占據了全球超過40%的市場份額。

作為近幾年發展最為迅速、最備受關注的企業，華為則是創新領域的佼佼者，該公司的創新技術已經消除了大眾長期對中國產品的負面印象，它是一個完全的中國品牌，在全球範圍內建立了強大的製造業和商業網絡，並有恆心改變人們的思想，傳達中國積極的一面。

即使是世界上最優秀的公司，一旦顯示出缺乏創新、不能對迅速變化的需求和消費者口味快速適應的跡象，全球領導地位將很快就被另一個更加強大的競爭者挑戰，華為正是這樣一個例子：它是通信領域的新星。

從一家小企業到年銷售規模超3900億元的世界500強公司，華為憑藉技術創新徹底顛覆了通信行業的傳統格局，讓全球更多用戶享受到了優質的信息服務。

大規模科研投入讓華為擁有了競爭對手沒有的核心技術，最終完成了從量變到質變的跨越式發展。

技術聚沙成塔

從小作坊到跨國公司

1987年，華為在深圳初創時註冊資金只有2萬元，主要業務是替香港一家公司代銷HAX交換機以從中獲取價格差。

上世紀80年代末的深圳，幾乎銷售所有電子產品都能賺錢，許多人靠倒買倒賣成為億萬富翁。

但華為創始人任正非不甘做一個代銷商，他帶領華為邁入了充滿風險的高新技術領域，試圖把華為打造成通信行業的知名品牌。

尚在襁褓中的華為一介入通信市場就面對摩托羅拉、愛立信、西門子等國際電信巨頭的壓力，無論資本還是技術，華為與對手都不是一個級別。

但任正非很清醒：當前世界上任何電信公司不是發展就是滅亡，沒有第三條路可走；它們和華為同樣沒有退路——要生存就得發展。

為了生存和發展，華為從銷售拼起，不惜血本、不計代價，就為了打通銷路。

在1999年開拓黑龍江市場時，華為派出200多人長年駐守，一直深入到各個縣局，每個項目寸土必爭，硬把愛立信拼得進退兩難。

爭奪四川市場時，華為先是通過免費向用戶提供接入網服務，繼而延伸到交換機，最後一舉拿下上海貝爾占領的大部分地盤，奪得四川新增市場70%的份額。

隨著市場份額的逐年擴大，華為在技術開發上的投入不斷加大。

任正非深信只有技術自立，公司才有生存之本，沒有自己的科技競爭力，工業獨立只是一句空話。

為了實現這個目標，華為不拘一格選人才，用人才。

當公司生產人員僅有200人的時候，研發人員就增加到500人，在尚未擺脫資金困擾的情況下，華為每年堅持投入8000多萬乃至上億元經費，用於新技術開發，力求部分產品達到世界先進水平，並在局部領域保持領先地位。

2000年開始，華為請IBM做IPD（集成產品開發）顧問，打通產品開發的全流程，把研發部門的獨立轉變為跨功能的團隊運作，取消研發部門的自留地，保持整體研發的活力和敏銳。

每個產品都由一個IPD團隊負責，團隊成員來自研發、市場、財務、採購、用戶服務、生產等各部門，就像一個個創業型小企業，從研發到市場、利潤、產品生命周期等各個環節負全部責任，真正實現了產品研發和市場營銷的同步。

到2000年底，華為牽涉到IPD變革中的人數已達60%-70%，所有新項目導入IPD。

IPD改變了華為的行為方式，推動華為的管理更富效率。

高投入帶來高回報，從2001年起，華為IC產品出口額開始超過國內市場銷售額。

華為先後向國外一些電信公司轉讓好幾種晶片，還向西門子轉讓了7號信令技術。

國際電信市場上凡是與華為有過接觸的美國、日本以及歐洲的一些公司，都漸漸感到華為的凌厲攻勢，再也不敢低估華為。

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手機市場擴張迅速

長期關注電信市場的人不難發現，近十幾年來，華為發展速度明顯加快，從一家專注於電信領域的設備製造商，蛻變成了一家集「雲-管-端」於一體的綜合信息服務解決方案提供商。

現在的華為，不僅在運營商和企業IT領域有著很好的聲譽，在消費級市場也正快速成為大眾熟知的品牌。

將目光轉向現在，華為最引人注目的就是手機業務。

目前，華為占據全球8.3%的市場份額，為全世界第三大智慧型手機品牌。

尤其在歐洲，華為以過硬的產品質量和新品牌形象迅速占領市場，獲得認可。

2014年9月，華為發布旗艦機Mate 7。

如果說，之前的華為已經蓄勢待發，Mate 7就是讓華為徹底爆發的拐點。

華為消費者業務CEO余承東稱，Mate 7三天賣出了三個月的銷量，結果導致供應鏈準備跟不上，火到一機難求。

今年4月，華為在倫敦推出新系列手機，P9和P9 Plus. 配備雙攝像頭，拍照質量得到很大改善，電池容量擴大，新型生物指紋識別技術，搭載海思麒麟955 2.5GHz64位處理器，滿足了中國客戶需求。

作為中國智慧型手機巨頭，華為正大舉進入全球新市場，尤其歐洲市場，是安卓手機的第二大市場。

去年，華為1億多元的手機銷售額中的65%來自海外市場，比如德國、義大利、西班牙。

業績是證明華為強勢的有力證據。

華為2015年年報顯示，2015財年華為銷售收入近4000億元，具體為3950億元（約608億美元），同比大增37%，凈利潤為369億元（約57億美元），同比大增33%。

截至目前，華為已連續四年凈利潤增長超過30%。

更值得一提的是，華為運營商業務、企業業務、消費者業務三大業務領域均實現了高速增長。

一家公司業績好並不奇怪，但十年如一日的好就值得研究，在行業年景不佳的「小年」,能夠逆勢增長的公司，更是鳳毛麟角了，而華為恰恰就是一家能夠長期保持高速增長的中國民營企業。

據不少業界人士分析，華為+榮耀的雙品牌戰略是華為手機得以崛起的關鍵，而在這其中榮耀網際網路手機品牌貢獻卓著。

榮耀多以網際網路渠道為主，面向更為年輕的用戶群體，追求性價比，開展搶購模式，影響了更為廣泛的人群。

樹立產權意識

專利積累為國企翻身

儘管業內對華為還有這樣那樣的非議，但華為已在世界嶄露頭角則是不爭的事實。

憑藉在專利技術上的積累，華為也為中國消費電子企業打出第一場翻身仗。

今年5月，華為宣布，在美國加州和中國深圳提起對三星的智慧財產權訴訟，這是中國企業首次對全球最大手機製造商發起類似訴訟。

此前，華為已經開始向蘋果收取專利費，這意味著中國企業在專利市場上的被動局面已經開始扭轉。

深刻認識到智慧財產權是中國企業「走出去」的重要支撐，一直以來華為對創新、智慧財產權非常重視。

據介紹，華為開始布局智慧財產權最早可以追溯到上世紀90年代初期，到2000年，通信公司思科發起了針對華為的訴訟，這成為華為在智慧財產權上的第一案。

從那時起，華為更清晰地認識到智慧財產權在全球發展上的重要性。

作為全球業務的支撐，華為智慧財產權部門有近300人的智慧財產權工程師和智慧財產權律師，還有全球15個海外律師部給予支持，相對應的研究所分布在國內及海外多地。

華為整體的智慧財產權圍繞集團整體業務展開，在相關的專利申請、智慧財產權訴訟、智慧財產權許可事務上，都有對應的部門和相關人力來支撐。

可以說，華為已經發展起了健全、完善的智慧財產權業務。

每個行業都有發展周期，但無論年景好或不太好，華為每年堅持把當年銷售收入的10%以上投入研發，「衣帶漸寬終不悔」地持續構築「長跑型選手」的能力，過去十年研發累計投入超過380億美元。

華為17萬員工中有45%從事研發，另外還有16個研發中心，36個聯合創新中心分布於全世界各地。

2015年，華為共申請了3898件國際專利，成為國際專利申請量最多的企業。

到目前為止，華為全球累計專利授權數量已經超過5萬件。

華為方面表示，華為已經形成了在全球專利領域的領先優勢，在行業內的專利交叉授權中擁有了相對定價權。

可以說，如今華為全球市場發展迅猛，在國際市場能夠免受專利訴訟纏身，並且贏得行業尊重和聲譽，並逐步為行業開拓、貢獻更多價值，很大程度上得益於對研發創新的持續巨大投入以及長期積累的專利優勢。

積少成多

創新理念指導長遠發展

其實，任何企業的創新，對於理論層面的創新，如果沒有理念思維變革為先，這種創新將是沒有根基的。

華為的理念創新最核心的是以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥，堅持自我批判。

華為從創立之日到今天，關注的核心點是華為價值觀的形成、實施、長期不懈的傳播。

28年來，華為持續進行組織變革，但變革只有一個聚焦點，圍繞以客戶為中心這個方向進行變革。

華為任何管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飛機頭等艙，如果坐頭等艙，多出來的錢需要自費。

這是一種價值趨向，即整個組織的所有神經末梢，任何體系、任何人，所有的勞動和奮鬥，所有的組織成本都只能圍繞客戶這樣一個方向。

華為沒有專為領導人使用的專車、司機，在國內任何地方，多數情形下，任正非出差不是自己開車就是打計程車，上飛機沒有人送，下飛機沒有人接，經常自己拉一個行李就去坐計程車。

作為領袖或者創始人的任正非，必須通過嚴格的自我約束，在15萬人的組織中形成表率——公司支付給每個人的成本是用於為客戶，而不是用於各級管理者。

當然，任正非如此，其他管理者也是如此。

此外，華為之所以成為全球通信行業的領導者，除了觀念力量之外，還有一點至關重要，就是不在非戰略競爭點上消耗戰略競爭力量。

28年來，華為沒有做過資本化的運營，既不是上市公司，也沒有做過任何規模性的併購。

過去近20年，只做了圍繞公司核心目標和方向的針對核心技術的小規模併購，涉及十幾家公司，其中只有一家公司人數超過100人。

華為也沒有做過多元化運營，沒有做過一寸房地產，沒有在資本市場、二級市場上有任何經營。

從創立至今，華為只在攻擊大數據傳送管道這個城牆口投入全部戰略資源。

形象地講，華為是一家管道鐵皮公司，運營商就是管道運營公司，網際網路公司就是管道中流動的「數據水」。

近幾年來，華為每年用500億元的研發投入，500億-600億元的市場和服務的投入，聚焦於管道，飽和攻擊，終於炸開了這個城牆，在大數據傳送技術上，世界領先。

在華為的戰略家眼中，隨著大數據越來越擴張，管道會像太平洋一樣粗。

華為今天真正進入到了藍海市場，在管道領域已經全面領先，但華為還要持續密集地在管道戰略上加大投入。

依靠創新來指導長遠發展的華為，在未來創新領域必然傾力更多。

在智能化的風潮下，所有科技硬體都在被智能化，以智慧型手機領銜的智能家居、AR/VR、互聯汽車為代表的新趨勢正在重塑新商業模式和生態，華為的創新研究已經深入這些領域，積累未來競爭優勢。

未來的華為將更加值得期待。