「共治」接班模式可成為馬雲、任正非們最優選項

從台積電張忠謀到鴻海郭台銘，台灣企業界尤其是科技業普遍面臨接班議題。

台積電董事長張忠謀

台灣「半導體教父」、 台積電創始人、董事長張忠謀，一直將創新當作成長的捷徑，而在布局接班人的模式上，他也是敢於創新的企業大佬。

由他首創的職掌輪調共治接班模式，引來許多家族企業競相仿效，掀起一大波台灣科技業「共治」潮。

台積電的雙執行長「共治」模式

今年6月發布的企業年報中，台積電首度提及傳承計劃，並稱台積電非常重視公司的永續發展與傳承。

那麼，掌舵人張忠謀是如何交棒呢？

2月27日，《用「蕭何」還是選「韓信」？ 燒腦！》一文中，提到今年春節後「張忠謀跌一跤，嚇壞投資界」。

該事件逼著86歲高齡的張忠謀連夜搭機趕回台灣，「現身」 說事，令謠言不攻自破。

但夏威夷泳池畔這一跤，也讓台積電的接班人問題浮出台面。

其實，早在2013年11月，張忠謀卸掉執行長職務後，就跨出了接班傳承重大的一步。

基於台積電日益龐大的企業規模及運營的複雜性，張忠謀讓劉德音及魏哲家接任總經理暨共同執行長，分別負責不同事業體的營運決策，以分工合作的方式與張忠謀共同領導台積電，並同時直接向張忠謀負責。

在「三人共治」模式下，掌門人張忠謀有三大主要任務：

（1）仍暫時負責集團的財務及法務組織；

（2）仍持續指導台積電大的策略方向；

（3）以謹慎的態度與方法，順利完全台積電的傳承目標。

左起，分別是魏哲家、張忠謀、劉德音

自雙執行長上任以來，今後每個季度，他們將共同出席業績說明會，直接與股東、投資人及媒體見面，並回答相關提問。

這有助於提升市場對台積電「後張忠謀時代」持續成長的信心。

預計，經過為期數年的傳承計劃執行後，張忠謀將正式辭去董事長的職務。

台灣科技巨頭為何紛紛選擇「共治」模式？

由於蘋果公司新iPhone預期需求旺盛，為iPhone製造晶片的台積電，營業額持續在增長。

作為世界上最大的合約晶片製造商的台積電董事長張忠謀，身價也水漲船高。

因其直接及通過家族持有企業0.5%股份，首度進入美國《福布斯》雜誌「台灣50大富豪榜」。

很有意思的是，台灣另一家晶圓代工「巨無霸」，排行全球第三代工廠的聯電(UMC)，也於今年啟動「共治模式」。

聯電創始人，公司榮譽董事長曹興誠，與台積電董事長張忠謀，號稱「台灣半導體雙雄」。

他除了台灣電子大亨之外，還是很有影響力的華人收藏家。

聯電榮譽董事長曹興誠

2006年，曹興誠因聯電轉投資大陸「和艦案」 被起訴，將董事長一職交給CEO胡國強，這就是聯電傳承史上有名的「胡治時期」。

2008年，聯電為了使公司更趨年輕化、活力化與效率化，又進行了一次局部的組織調整。

推舉原財務長洪嘉聰為新任董事長，另外任命原營運長孫世偉出任公司CEO。

今年6月，聯電董事會通過了新的高層人事變動，實行了與其在台灣最大競爭對手台積電相同的「共治模式」。

只不過，與張忠謀「雙執行長」三人共治稍有不同，聯電實行的是自公司成立以來罕見的共同總經理制。

6月14日召開的聯電董事會，通過執行長顏博文退休，並任命資深副總簡山傑、王石為共同總經理，共同對聯電整體營運表現當責，並直接向董事長洪嘉聰報告。

在台灣科技業紛紛開始「共治模式」下，全球工業電腦的領導廠商研華也不甘寂寞。

1983 年，研華由劉克振創立於台灣。

除著名的工控機外，研華還是台灣少數積極投入物聯網產業的高科技公司。

上周三，也就是8月16日，研華召開法人說明會，由即將升任公司執行董事的現任總經理何春盛公布，自下月起（9月），研華將實行「三人共治總經理」制度。

據台媒報導，傳承計劃是董事長劉克振親自操刀，三人共治總經理分別是現任財務長兼資訊長陳清熙、現負責公司嵌入式運算核心事業群的副總張家豪，以及負責智能系統事業群的副總蔡淑妍。

蔡淑妍、陳清熙、張家豪，圖：《聯合報》

目前，研華從製造、研發、行銷到物聯網，涉及產業領域很廣，一個人管集團一大灘事，肯定是忙不過來，再者也不專業。

應該說，從台積電、聯電到研華，從「二人共治」擴充「三人共治」，他們都有一個共同的原因，就是今天的高科技或者新商業領域，不光是透過資本的投資、人力的投入達到成長的目的與目標，更需要非常細分的創新與管理。

在求新求變求快的今天，一旦跟上領先者的步伐，晚別人一步，就要拉開很大的差距，甚至是永遠落後或者被淘汰。

像張忠謀，已是快攀上90歲的人了，面對瞬息萬變的革新時代，要挑選一個與自己一樣稱心如意的「大家」來接棒，也非短時間可以做到的，也拖不起。

採取「共治模式」一個最大好處，就是既可以因對行業激烈的競爭挑戰，還可以讓接班群體可以在工作中慢慢學習傳承，而且在相互學習中成為通才，未來更能掌舵企業的戰略發展走向。

此外，「共治模式」下的接班，是二、三個人的共同接班，某種角度上可視為團隊接班。

在公司「強人」歷史退潮下，不愧是比較好的選擇，集體決策利於企業的持續及穩定。

早前，郭台銘表示，今後的鴻海要團隊接班，也是同一個道理。

「共治」模式可成為馬雲、任正非們最優傳承選項

今年2月亞布力企業家論壇年會上，馬雲還專門談了尋找接班人的看法。

當時，馬雲明確表示，與投資人閻焱有過深入討論，矽谷那套選取接班人的制度（從外面找人的模式），在中國很難嫁接成功。

在馬雲看來，阿里巴巴選接班人就是選一個接班的班子。

他還明確表示，選擇接班人不能搞賽馬制，重要的是運用合理的方式方法讓團隊選出心目中的領袖。

再看看華為，任正非採用的是高度集中的民主集中決策機制。

在重大運營戰略決策上，有一個由股東代表選出的EMT小組來集體拍板，具體問題則交給由八名高管出任的輪值CEO負責執行。

華為模式並非完美無缺的，因為所有的安排，都是基於任正非這個領袖基礎上展開的。

台灣企業界啟動的「共治」模式，管理學人士或許不太認同。

「多頭馬車」現象，違背了組織結構設計的「統一命令」原則，或者說「垂直性原則」。

該原則要求：上下級之間要形成一條縱向連續的等級鏈；一個下級只有一個上級領導；而多頭領導（上司）的局面，嚴重影響了組織管理的效率。

應該說，一種傳承模式的選擇，會影響並造就企業競爭優勢，但單從管理學角度看問題，也許不夠全面。

在模式的選擇上，除了考慮企業股權結構、稅務法規以及金融環境外，還要顧及企業領導人的理念、公司的商業模式、家族治理模式等，也還要考慮行業競爭程度及發展路徑等方面要素。

當年，GE的培養CEO制度，一度被奉為企業界標杆。

他們同時挑選、培養3名CEO，若一個上位後，另二個自然要去職，這猶如「跑馬選帥」。

可在馬雲看來，阿里不能搞賽馬制這個培養接班人的老路子，這點我也認同。

事實上，今天GE公司出現的問題，也是選CEO制出了問題。

今天的阿里巴巴，很難以「電商」一詞來給企業畫像，其摻入的領域之廣已難以想像，用「共治」理念來布局接班、接手傳承，或是一個最優的選項。

張忠謀在接班上那些「燒腦」的問題，其實也是馬雲、任正非們正迫切考慮的問題。

至少在一時挑不出心目中那個理想接棒人之前，「共治」傳承模式，可以是不錯的權宜之計吧！