富士康轉型多年未果：郭台銘掌舵夏普後又瞎折騰！

入主日本百年品牌夏普後，富士康創始人郭台銘再度陷入一輪"瞎折騰"之中：先是單方面向海信欲索回夏普此前已經賣掉的北美業務；隨後突然向三星、海信兩大同行停供液晶面板，試圖上游"斷供"挽救夏普彩電的全球頹勢。

事實證明，這終究是"竹籃打水一場空"。

洱東||撰稿

對富士康來說，要撕掉多年來貼在身上"代工工廠"的標籤，談何容易。

以組裝蘋果iPhone和iPad而聞名的富士康，近幾年來動作不斷：推出自主品牌電視，進入3C數碼零售、暗推諾基亞、收購夏普等，都在試圖建立起屬於自己的品牌和服務。

令人遺憾的是，這些為業務轉型做的所有努力，除了收穫些許輿論關注，並沒有達到富士康轉型的真正目的。

因為從富士康骨子裡的"基因"就是善於製造，卻弱於品牌。

了解產品，並不真正了解用戶的心聲。

郭台銘時代夏普很折騰

近日，有媒體報導，郭台銘對夏普現在的logo（商標）不滿意，夏普正在進行內部評估，打算將這一用了近百年的logo修改的更加年輕化。

當然，這只是富士康總裁郭台銘掌舵夏普後的改變之一。

富士康看上夏普，可以追溯到4年前。

早在2012年3月，鴻海集團就與夏普簽訂合作契約，不過因為日本政府插手等種種原因，進展緩慢。

直到今年8月，鴻海向夏普出資約38億美元獲得其66%股權，"鴻夏戀"才算最終修成正果。

有業內人士稱，為了掌握上游話語權，鴻海集團幾年前就建立了一項名為"眼球計劃"的商業規劃，意在整合包含觸摸屏與顯示屏在內的所有與眼球相關的零部件資源，收購夏普被富士康視為"眼球計劃"的完美註腳。

歸入郭台銘麾下之後，短短几個月之內，夏普可以說賺足了業內眼球。

先是宣布從2017年起停止向三星、LG、海信提供電視面板。

包括此次調整夏普LOGO，還有通過內部消化和外部"買房送電視"的策略以完成2017年1000萬台液晶電視的出貨目標。

知情人士透露，夏普的這些折騰，源自富士康內部的"天虎計劃"，該計劃由郭台銘親自挂帥，各廠區建立專案組織機構推行實施，意在通過上游供應鏈、品牌形象、銷售策略三方面的聯合發力來振興夏普。

目前來看，振興夏普的最大動作是液晶電視，夏普推出一個新系列大屏高畫質電視產品---搭載阿里YUNOS智能電視作業系統的60英寸和70英寸電視，但只在中國地區銷售。

未來夏普的營銷範圍將會延伸至智能家居領域，富士康已計劃在廣州投建10代線以上的高世代液晶面板廠，還計劃在湖北建設IOT智能家電工廠。

"天虎計劃"似乎來勢洶洶，夏普有改頭換面、重出江湖的氣勢。

然而市場競爭並不是富士康想的那麼簡單：拒絕向競爭對手供貨，對其進行攻擊牽制，就能打開市場？修改LOGO，品牌就能實現年輕化？如果這些策略不湊效，接下來，夏普還能有哪些招要出呢？

郭台銘這些不給自己"留後路"的手段，謀求夏普電視業務復甦，現在來看有點"搬石頭砸自己的腳"。

富士康自有品牌轉型路漫漫

富士康，是郭台銘1974年創立，最早生產黑白電視機的塑料旋鈕。

該公司在上世紀80年代初開始把業務擴展到個人電腦組裝上，90年代起開始為蘋果公司提供計算機組件。

可以說，富士康過去成於蘋果。

未來也可能敗於蘋果，對於這一點郭台銘心裡很清楚，所以最近10多年來一直謀求從代工生產向自有品牌轉型。

代工危機已經步步緊逼郭台銘。

近年來富士康的營收增長和凈利潤增長率正在放緩。

從南部的深圳到北部的鄭州，富士康在中國僱傭了超過100萬名工人。

外部審計和工人的抗議促使該公司提高了工資標準，這讓整體成本上升。

同時，隨著勞動力成本的增加，包括蘋果、索尼和微軟在內的大客戶開始把一些訂單轉給它的競爭對手。

勞動力密集型的合同代工方式利潤率較低，已經不足以再帶動收入增長。

顯然，富士康已經認識到這種現象，對這家代工企業來說，構建自主品牌和服務必須要提上日程。

不為人知的是，其實近幾年來富士康一直在試水自有品牌業務的轉型。

嘗慣了"背靠大樹好乘涼"甜頭的郭台銘，首先想到的就是通過參股其他品牌開拓自家新業務。

2012年鴻海斥資660億日元，參股夏普的第十代液晶面板線，獲得"十代線"的一半產能。

2013年年初，首推自有品牌"睿俠"電視，並在中國內地發售。

然而擁有上游面板優勢和製造優勢的"睿俠"，很快淹沒在市場大潮中。

2014年6月，《華爾街日報》網站有一篇對富士康的報導，文中稱"這家年營收1300億美元的公司開始冒險涉足自有品牌手機配件，手機銷售和分銷領域。

"顯然，該報導所指的冒險，富士康並未成功。

2016年5月，富士康與芬蘭HMD公司一起從微軟手裡買下Nokia手機業務。

雖然之後諾基亞集團宣布，在全球範圍啟動諾基亞品牌重返移動設備、電話和平板電腦市場的計劃。

但是由於富士康缺乏銷售方面經驗和渠道，諾基亞的未來仍然不容樂觀。

富士康不但多次試水自主品牌落敗，還曾試圖進軍渠道。

2010年麥德龍與富士康成立合資公司，將歐洲最大電子零售商萬得城引入中國。

不過萬得城很快在與國美、蘇寧的競爭中落敗。

這已經是郭台銘在投資賽博數碼和農村市場"萬馬奔騰"計劃後的再一次渠道拓展失敗。

在電商布局方面，自富士康自有電商飛虎樂購在折戟綜合商城後，正力圖轉型為垂直電商，但因為缺乏明確的路線，在國內電商大戰中毫無招架之力。

郭台銘曾當眾承認，公司的一些計劃可能最終會失敗，"從失敗中獲得學習比直接收購一些成功的公司要便宜得多，我們可以對新業務進行調整。

"或許正是他的這種"勇氣"才讓富士康在不斷的折騰。

富士康要靠自主品牌業務贏得市場認可，必須要比其他企業做的更好。

當然，探索轉型時走一些彎路必不可少，但一味地折騰也不是辦法，特別是在競爭激烈的市場環境中，只會拖累原有的業務。

如何打開格局，徹底擺脫"代工"陰影，重塑富士康的社會品牌形象，還需要郭台銘重新思索！

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