鴻海庇護下的夏普如何實現轉型之路？

文/李文正

被鴻海併購之前的夏普，背負財務巨虧、業務下滑等諸多不利因素，一直徘徊在如何扭虧為盈的門口苦苦掙扎。

夏普管理處在權衡利弊後，最終同意了鴻海對夏普的併購方案，於2016年4月2日這天，鴻海與夏普簽訂正式的收購協議，鴻海出資3888億日元獲得夏普集團66%的股權，實現絕對控股，夏普這個百年品牌從此納入鴻海麾下。

加入鴻海系後的夏普，如何實現鳳凰涅槃，扭虧為盈實現轉型之路呢？對此，對此以郭台銘為首的鴻海高層對夏普的管理、業務、技術、人才等各方面進行了大刀闊斧的改革，並把夏普深度整合到鴻海系中，成為鴻海系中強有力的上下游產業鏈中最為重要的一環，同時也將深刻地影響著全球顯示行業的格局。

大刀闊斧 鴻海對併購後的夏普整合改造

戴正吳正式接任夏普(Sharp)社長後，正積極推動各項作為，2016年8月27日又實施2項新措施，日本內部是社內由原本的本社與5家子公司，重新改組成10個事業部，並將原本22個執行董事減為1個；日本以外則是以5,500萬港元(約710萬美元)購併合資公司Sharp-Roxy(SRH)，以利加速海外經營。

夏普回到原先的事業部體制，但特彆強化200人規模的社長室權限，並將家電事業切割成物聯網(IoT)、健康環境系統、數位家電等3個事業部，堺顯示器公司(SDP)則併入數碼家電事業本部內。

而原本夏普的品質環境負責部門，在改革中新設品質環境本部，等於獨立升格；另設海外事業統轄部門，旗下有美洲、歐洲、亞太與中近東、大陸等4個分區代表。

至於原本在本社內的各個部門，以及負責與日本政府聯絡的東京分社，都被取消整並。

戴正吳又推行的全部使用英文解決了中日員工有效溝通的問題、回購夏普總部大樓和回補去年的減薪安定老員工心態；在保障普通員工不減薪的情況下，實行更為嚴格的成本削減計劃，如對高層薪資、用車等調整，建立「賞罰分明」的人事制度，並著力降低夏普物流成本；將原有的各自為政的分公司重新整合，收回委外、降低借款利息，強化各事業體權責等；加大原有產品促銷力度和鼓勵富士康員工內購來去庫存，縮減原有品類繁多的大家電特別是智能電視型號，改善原料採購和軟體維護的碎片化。

通過這些措施，夏普半年報(4-9月)近3年首次實現營業利潤7900萬日元，扭虧為盈，但應該看到，扭虧的實現基本來自於內部的挖潛節流，而且實現增長的主要是家電部門。

背靠富士康 夏普邁出扭虧的泥潭

今年的雙十一，夏普成為了網際網路電視銷售榜上一匹黑馬，引起了業內矚目。

當然，夏普的出色表現，是在它被鴻海併購之後，表明了夏普背靠富士康邁出扭虧之路是明智的選擇。

2016雲棲大會上，郭台銘發布了夏普新品網際網路電視，並搭載了阿里的YunOS。

夏普電視開始觸探網際網路了，還首發了來自堺工廠的十代線面板生產的45英寸電視。

郭台銘眼光獨到，之所以敢於砸重金併購夏普，除了夏普是優質資產外，還看準了大陸網際網路電視的風口。

現如今，樂視、小米、風行、暴風TV、PPTV、微鯨等純粹網際網路企業爭奪智能電視入口，為與傳統的電視品牌廠商抗衡，沒有電視硬體基礎的這些網際網路企業以代工模式來鏖戰電視市場之路也是唯一選擇。

郭台銘看準了電視市場巨大的機遇，以夏普的液晶面板加上富士康的電視代工，這一模式將產生巨大的經濟利益，在各個網際網路公司玩網際網路套路大把燒錢，巨量的資金都會燒給鴻海系的隆隆製造機器的轟鳴中了。

郭老闆豪氣沖天地給自己定了1000萬台電視年銷量目標，這就是鴻海的底氣，也是夏普背靠富士康走出虧損、實現轉型之路。

像當年樂視進軍智能電視行業，打破傳統定價契約、改變電視賺錢套路一樣。

今天富士康帶著夏普來攪局網際網路電視行業，必然也會給行業打上一波雞血。

拋下情懷與成見，用當下的眼光來審視走在富士康城堡中的夏普，同時富士康抱緊夏普這條大腿，那夏普電視就能很好的適應國情，在網際網路電視行業軟硬兼施，而且憑藉「跑量」能力還能進一步降低成本。

夏普原本的工匠精神在富士康給其定位的網際網路文化之間，業績是否會一飛沖天呢？網際網路電視趨勢下，這就是「風口」。

新夏普的轉型之路

鴻海收購夏普，是落實鴻海「眼球計劃」的重要一步。

鴻海2012年在台灣首次提出「眼球計劃」，未來主要戰略是整合包括顯示面板在內的所有與眼球相關的零部件，不管是「大眼球計劃」還是「小眼球計劃」，面板都是其中的核心。

而夏普顯然擁有龐大的大中小尺寸的液晶面板產能。

最重要的是夏普擁有雄厚的技術積累及大量的尖端人才，收購夏普會幫助鴻海「眼球計劃」往前邁開一大步，同時夏普在鴻海的轉型中也會加速推進自身的轉型。

（觀點來自《中國新型顯示產業藍皮書（2015-2016》））

鴻海最缺的就是垂直產業鏈兩端的下游品牌形象和上游先進顯示技術；而夏普無疑最缺的就是資金流。

鴻海成功入股夏普，這是雙方企業發展到現在的必然，對雙方後續的長遠發展都是共贏的影響。

作為百年老店的電視傳統品牌夏普開始轉型，而且轉型方向就是網際網路電視，也是國際電視大品牌轉型網際網路電視的首開先河。

硬體上，夏普10代線螢幕產品+鴻海旗下富士康等代工工廠的製造，智能電視產品全面開放供應網際網路企業。

價格上，整合後的夏普和富士康從以前的外部代工關係變為內部分工合作，一體化帶來的是夏普10代線螢幕、調色倍速優化技術等和富士康的物料採購、裝配製造、倉儲物流等方面的高效低價結合；而網際網路電商平台首發銷售減少了中間商環節和賣場成本，相比原來線下銷售為主的同檔產品降了很多，性價比凸顯。

在內容為王的時代，智能電視硬體在網際網路市場上只是「敲門磚」，鴻海抓住了這次「風口」，而在鴻海庇護下的夏普也實現了對接市場，又充分發揮自身優勢，全面走出虧損的泥潭，未來之路將會越走越寬。

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