看Gartner供應鏈管理能力排名第一的公司——蘋果

上一篇聊到了國產手機廠商vivo和oppo通過自身的運營管理和供應鏈管理來實現千萬出貨量和全國實時現貨銷售的案例（有興趣的可以關注後查看歷史發布）。

那麼既然我們說到了手機界的運營管理和供應鏈管理那就避不開聊到蘋果，因為你會發現一聊手機，總會帶兩句蘋果和iPhone。

如果從大馬路上隨便拉個人問：「你知道賈伯斯麼？」

「知道呀，造蘋果手機的」

「那你知道蒂姆·庫克是誰麼？」

「不知道，誰呀？」

「現在造蘋果手機的」

「造蘋果手機的不是叫賈伯斯麼？」

「賈伯斯死了好些年了，蒂姆·庫克接了賈伯斯的班」

「賈伯斯死了？那現在怎麼還有蘋果手機？」

「.......」

好了，以上對話只是個冷笑話。

從很大一部分普通民眾到達能力來說，賈伯斯真的是遠超蒂姆·庫克。

但是呢，庫克和賈伯斯真不一樣。

像賈伯斯和比爾蓋茨，這都是典型的輟學創業，那蒂姆·庫克和他們比起來就沒那麼離經叛道，人家庫克是老老實實的把大學上完，後來還去了美國名校之一的杜克大學讀完了企業管理專業的研究生，所以說蒂姆·庫克是個好孩子。

1985年，作為蘋果的創始人，賈伯斯與CEO斯卡利之間的矛盾愈演愈烈，不可調和。

董事會站在CEO一邊，賈伯斯憤而離開蘋果。

今天，在能看到的文章中，幾乎都是異口同聲，替賈伯斯叫屈。

其實賈伯斯也沒什麼委屈的，看看他的"成績單"就知道了：自蘋果1980年上市以來，5年時間，納斯達克大盤上升了約50%；而賈伯斯帶領下的蘋果呢，股價則下跌了快一半。

從商業角度看，賈伯斯沒法給股東回報，走人是再正常不過了的。

離開蘋果後，賈伯斯創立了NExt，開發出一款計算機，好壞不得而知----產品成本太高，售價好幾千美金，就根本沒賣掉幾台，自然就沒人在意性能的好壞了。

他在"流放"的整個12年期間都沒賺到什麼錢，反倒把原來在蘋果股票賺的錢倒貼進去了，只能說是又一個商業上的失敗。

而在賈伯斯離開蘋果的頭七年，蘋果的股價表現遠超大盤。

七年時間足夠長了，如果歷史定格在這裡的話，賈伯斯註定是又一個失敗的創始人的代表：他們精於從0到1，即開發出個好產品；但弱於從1到N，即一遍遍複製，把產品以低成本、高速度的方式複製出來，賺了N多錢給股東優厚的回報。

從0到1考驗的是研發，而從1到N考驗的是供應鏈。

賈伯斯在商業上的失敗，就是因為供應鏈管理跟不上，雖然有好產品，但產品和運營成本做不下來，直到遇到了庫克，也是他的繼任者。

庫克是個供應鏈專家，在IBM、康柏歷練多年，深知如何管理供應鏈，把成本做下來、速度做上去。

1997年，賈伯斯重回蘋果，當時的蘋果公司可以說距離破產也就三個月的時間，市場占有率不足4%，第二年賈伯斯就把庫克從康柏計算機挖過來，康柏可能現在知道的人不多了，當時的康柏還沒有被惠普收購，當時的康柏的PC出貨量全球排第二，什麼概念，庫克從康柏跳槽的蘋果，相當於今天從BAT（B百度、A阿里、T騰訊）跳槽到一個快倒閉的10人工作室。

以後的故事大家都耳熟能詳：賈伯斯繼續聚焦從0到1，開發出一個又一個的好產品，個個都註定在歷史上是濃墨重彩的一筆；庫克專攻從1到N，打造了世界一流的供應鏈，高質量、低成本、快速度地複製這些產品。

蘋果的股價便一騎絕塵，蘋果也變成了世界上最值錢的公司。

可以說庫克把當時賈伯斯對於蘋果的構想給紮實的落地了。

庫克這種人，是每一個CEO做夢都想擁有的左膀右臂。

庫克剛加盟時，蘋果的供應鏈可以說是一地雞毛，異常低效。

看看他們的主打產品計算機就知道了：零部件供應商在亞洲，組裝廠在愛爾蘭，有很多庫存，卻短料連連，千呼萬喚從亞洲催料，空運到歐洲；趕工加急，組裝成品，加急發往亞洲銷售。

難怪蘋果不賺錢：錢都給了航空公司。

與需求管理（營銷）和產品管理（設計）相比，蘋果的供應鏈不但在能力上不能相提並論，而且與營銷和設計的集成度非常低，是典型的只會低頭拉車、不會抬頭看路，整天圍繞訂單轉，在公司的地位可想而知。

說幾組數據吧，賈伯斯回歸蘋果之前，蘋果的平均庫存是31天，倉庫里堆著好幾億美元的貨，2年之後，庫克秉承IBM和計算機行業的最佳實踐，開始打建蘋果的供應鏈管理能力。

把這個庫存時間縮短到2天。

總價值不超過2000萬美元。

蘋果的運營效率一下子就扭轉了，可以說賈伯斯和庫克，他倆屬於一個台前一個幕後，一起在給蘋果做減法，蒂姆·庫克開始削減製造資產，關掉在美國和愛爾蘭的生產設施、啟用亞洲的合同製造商、把這些非核心的業務全部外包出去了，很多人可能都不知道，今天的蘋果自營的工廠只有一家，在愛爾蘭，負責iMac的組裝，剩下的零備件到組裝全部是外包出去的，國內的富士康就是蘋果供應鏈中的一環，負iPhone手機的組裝，所以呢，這倆好基友一起努力讓蘋果走上輕資產之路。

在展示了自己的價值後，供應鏈在公司的地位顯著提升，兩年的時間讓蘋果扭虧為盈。

1996年賈伯斯還沒回歸蘋果的時候，蘋果是巨額虧損10億美元。

2年之後1998年反倒盈利的3個億。

這效果放在現在，這可以上教科書了。

其實，說白了，蘋果的商業模式還是很傳統的，他就是一個硬體製造業它依靠硬體銷售的高利潤來賺錢，一點都不花哨，這事咱們都幹了好幾千年了，其他的像什麼iTunes，App Store 雲服務，雖然說也收錢，但他們那些都不是利潤的重點，這些服務的存在只有一個目的。

那就是讓蘋果的硬體賣的更好，硬體製造業最重要的功課其實就是三個字，供應鏈。

你看今天做智能硬體的10個有8個沒有辦法按期交貨都是因為我們這些網際網路笨蛋，撞上了這個供應鏈的水泥牆，撞的頭破血流，庫克就是幹這件事的大神級別人物，可以毫不客氣的說，經過這些年的發展蘋果是當今世界上供應鏈管理能力最強的公司。

人人都知道，蘋果成了世界上創新力最強的公司；但並不是人人都注意到，蘋果也同時連續8年，在Gartner的全球供應鏈25強上占據榜首位置。

所以，就蘋果的復興來看，表面上是賈伯斯的勵志故事，其實是個完美的供應鏈案例，凸顯了供應鏈對公司的價值。

蘋果的供應鏈管理呢，我們簡明扼要的用三個詞總結概括，深入、超前、霸道。

蘋果呢是一家典型的設計驅動型的公司，當然了這和賈伯斯本人有很大的關係，蘋果會自己先設計產品出來，然後在根據產品的需求到上游尋找合適的供應商，找到了之後呢，蘋果會對其評估，蘋果是條大腿啊，很多供應商都很想抱大腿的啊，只要是蘋果看中的公司，就會投資或者買斷或者兼并，供應商說沒錢，蘋果就砸個上百億美金去擴充供應鏈生產線，為了達到超前的技術，蘋果會和供應商一起研發，就拿國內的富士康公司來說，駐廠的蘋果工程師就多達上千人，有時候很有可能蘋果公司的工程師比你們家自己的工程師還懂你們家的技術，技術研發出來後，很有可能面臨的就是買斷或者兼并。

當然除此之外，蘋果公司甚至耗費巨資建立了全球供應鏈目錄，全世界無論哪個地方或者說哪個領域即將或者在未來會有跨時代的黑科技產生，蘋果都一清二楚，而且會提前發現提前投資，是在不行就拿錢砸死他們，把他們直接變成蘋果公司自己的，很可能當年在蘋果5手機剛發布的時候，蘋果6就已經到了從工程機階段到量產階段了，因為你對於這個技術儲備和未來規劃彈藥非常的充足，你就可以非常平均的給你未來的產品去分配功能和疊代節奏，所以你看，蘋果的產品更新疊代是很有節奏的，其實這件事情你看上去很簡單，但實際上極難，我們看到一款產品的發布，你基本上就能知道它下一代產品是什麼樣子了，這都是在一個龐大的網絡中去實現了，只要一個環節出錯，那就全亂了，你想啊，一個手機上千個零部件，少個螺絲都不行，供應商基本上是能提前知道你的規劃的，例如高通的處理器未來會到什麼水平，那麼現在採用高通處理器的手機廠商基本上都能推斷出來的。

那為什麼就能保證不出亂子呢？那就是用錢砸，直接把供應商變成自己的，只要是蘋果看中的在未來能發展成黑科技的公司和技術，直接連技術帶公司和人全部變成蘋果的。

iPod之後，iPhone和iPad成了蘋果供應鏈更大的用武之地。

這些新產品用了大量的高新技術，很多都是蘋果首次批量使用。

因為蘋果是典型的輕資產經營，幾乎所有的關鍵技術和生產工藝都是與供應商合作開發：蘋果做產品設計、供應商做工藝設計，而供應鏈呢，則作為蘋果與供應商之間的橋樑，成功地對接了產品設計與工藝設計，確保蘋果設計出來的產品供應商能夠有效、經濟地生產出來，並且確保蘋果的利益。

比如iPhone的觸摸屏等關鍵零部件，蘋果在供應商建廠時投入巨資，買斷產能6到36個月。

等到觸摸屏成了大眾商品，競爭對手可以買了，蘋果又利用早已談好的合同，拿到供應商的優惠價，其實是由競爭對手補貼，來與競爭對手打價格戰。

iPad 499美元的起步價，競爭對手很難擊敗，跟成功的供應鏈運作分不開。

在導入這些新產品的過程中，蘋果的供應鏈成功地從訂單上升到產品層面，幫助設計優化產品設計，把產品的成本在設計階段就控制下來，力爭產品層面的優化。

而隨著蘋果業績蒸蒸日上，成為世界上市值最高的企業時，蘋果的供應鏈做大做強，為自己在公司里贏得一席之地，與需求管理（營銷）、產品管理（設計）一道成為公司的三大戰略職能，而且三者之間高度集成。

蘋果也清晰地呈現了供應鏈的三個發展階段：從只會幹活（執行）不會看路（計劃），到不但能做到（執行）而且能想到（計劃），再到不但會幹粗活（執行）而且會算細帳（分析）。

簡單地說，就是三會：會幹活、會計劃、會算帳。

蘋果供應鏈的成功再一次證明了，在一個公司，尤其是技術公司，因為有一流的工程師，開發出一流的產品，才能生存；但光有好產品還不夠，如果沒法把質量做上去、把成本做下來，再好的產品也沒法在市場上競爭----好產品加上好供應鏈，企業才能從優秀到卓越：供應鏈成了企業的戰略職能。