「貿工技」的聯想VS「技工貿」的華為？成王敗寇的結局！

對於中國的科技企業，一直存在著一種價值觀對立，該重視研發，還是更該重視營銷？也就是我們常說的「技工貿」還是「貿工技」。

而在這兩個領域，各有兩個代表性的企業，柳傳志的聯想代表著「貿工技」，任正非的華為代表著「技工貿」。

早期的聯想與華為

聯想的前身，是中科院計算所創辦的國有企業，但運營機制與民營企業類似，華為是個人創辦的民營企業。

兩者機制相似。

聯想、華為均實行「技工貿一體化」，同為中國著名高技術公司，發展路徑相似。

兩個公司的領導層水平相仿，但是聯想有中科院計算所的支撐，可無償轉化所內成果，具有「產學研相結合」的獨特優勢。

正是憑藉這一獨特優勢，1995之前的聯想，幾乎是完爆華為。

聯想的劇變

憑藉著基因優勢，聯想遙遙領先於華為，但1995年中，聯想撤掉「總工程師」倪光南，從此聯想的發展方向發生著巨大的變化。

1996年柳傳志接受中青報的採訪，把「提倡了十年的『技工貿』道路改了一個順序，變成了『貿工技』」。

1998年《計算機世界》刊登柳傳志宣揚「貿工技三級跳」的文章，聯想從此由「技工貿」轉到「貿工技」，走上一條以貿易為先導的，企業發展之路。

而華為作為一家民企，依舊在走著「技工貿」的慢車道。

「貿工技」VS「技工貿」

學雷達出身的柳傳志，確定了「貿工技」的戰略選擇之後，先後終止了程控交換機、ASIC中心，聯想-Office等等高技術項目或業務，同時為了抬高「貿工技」，又投12億巨資興建大亞灣「亞洲最大的板卡生產基地」。

聯想實行「貿工技」，最擅長的是市場營銷。

1996年聯想電腦首次超越國外品牌，在國內市場占有率第一，2004年收購IBM個人電腦業務，2008年首次入選《財富》500強。

柳傳志曾說他最佩服和欣賞的是任正非。

「聯想是根據市場做事，十步一紮營的做市場。

但華為不是跟著市場做事，而是引領市場，拚命做事；有困難不停的調整做法，建立自己的品牌。

」

華為堅持「技工貿」，把強化自主創新研發作為重中之重、聚焦中高端市場、與國際先進技術接軌，將技術研發國際化，以不斷的技術創新，開拓市場，贏得用戶。

2011年華為銷售總收入達2039億元，以15000項專利領跑中國企業，是《財富》500強唯一的非上市公司——是國際化程度最高的中國民企。

成敗功過

華為在技術上的投入，一直都可以說是不計成本。

近十年來華為在研發上的投入達2400多億元。

1996年，華為就給自己定下了紀律，按照銷售額的10%提取研發費用。

拿這麼多錢幹什麼不好？做金融、做房地產，收益絕對又高又快。

華為的「可怕」就在於，總能自我約束、管住自己。

華為可以說是一直用工匠精神做研發、做產品、做市場，從不急功近利。

「做企業和做人一樣，堅守這些東西，不拋棄這些東西就是最簡單的成功。

可以說，華為倒不倒下完全取決於自己。

」吳春波這樣分析。

再看聯想，自1995年撤銷了總工程師的職務崗位，作為新增長點的程控交換機等項目紛紛中止，大批技術骨幹離開聯想，從此聯想集團從「技工貿」逐漸轉向了「貿工技」。

而近年來，聯想在研發投入(包括聯想研究院)不少，也開發出了高性能計算機，其CEO楊元慶提高聯想技術創新能力的決心很明顯。

但「貿工技」耽誤了聯想七年。

吳春波認為，華為可以摒棄浮躁、等得及，和華為堅決不上市的戰略也不無關係。

因為華為將利益看得不重，只為理想和目標而奮鬥。

而如果上市，「股東們」看著股市可賺幾十億、幾百億，難免逼迫企業變得浮躁。

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