富士康在歐洲（1）

【編者按】

從今天起，澎湃研究所將陸續推出歐洲工會研究院（European Trade Union Institute，ETUI）2016年出版的新書「Flexible workforces and low profit margins: electronics assembly between Europe and China」中的有關富士康考察的章節，以饗讀者。

今天刊發Gijsbert van Liemt撰寫的第二章「Hon Hai/Foxconn: which way forward」。

導論

2016年2月4日，台灣新北，鴻海公司。

東方IC資料圖

作為世界領先的合同製造商（contract manufacturer），鴻海/富士康（Hon Hai/Foxconn）為知名品牌組裝消費電子產品。

它也是零售件的供應商，並與許多其它此類產品的供應商結成戰略聯盟。

儘管擁有龐大的規模（超過100萬雇員、在財富世界500強排名32位）和顯赫的客戶群（蘋果、惠普、索尼、諾基亞），關於公司的公開信息卻相當少。

公司不像這個行業的其它許多公司一樣尋求公眾矚目。

引用台灣證券交易所的說法：鴻海精工（HHPI）對大型聯合企業而言起到「錨公司」的作用。

鴻海精工的大股東或小股東在這些大型企業中擁有全部、部分或完全沒有控制權。

許多子公司採用商品名「富士康」命名。

這也是為什麼本章在提及公司時採用「鴻海/富士康」的說法。

在它的子公司和附屬公司中包括國基電子、賽博、富士康手機、富泰華工業、鴻富錦精密和普利爾科技等。

經歷了本世紀第一個十年近百倍的銷售增長以後，鴻海/富士康的銷售增長開始大幅下降。

公司面臨著如下幾個挑戰：核心（電子）產業的需求增長放緩；與主要客戶——蘋果公司的關係弱化；主要生產地中國的勞動力成本增長和更為自信的勞動力；以及來自股東的壓力。

本章討論建立在二手資料基礎上，除了公司本身提供的少量信息以外，為了呈現出一個合理準確的圖景，參考了大量的出版資料和網上資源。

不幸的是，這些資源很少提供公司信息的「硬貨」，只是代表性的提供「業內人士」或「公司知情人士」。

因此，本章對公司進行全面描述的圖景遠未完成。

金字塔中的合同製造商

成都富士康iPad工廠，一名工人正在打磨蘋果標誌。

工人表示，他們每人每天能夠加工6000台產品。

新浪科技 圖

本節介紹主要的行業參與者以及他們之間是如何互動的。

消費電子行業的不同參與者構成了金字塔型：品牌公司在頂端；第二層包括鴻海/富士康和其它合同製造商、ODM、關鍵零部件的供應商；第三層是半成品供應商；簡單部件的供應商在最低層。

需要指出的是，在消費電子業的金字塔中，不同層次的企業之間的界限是動態的。

首先，許多公司熱衷於進入更高附加值的業務領域。

某些合同製造商也提供設計服務（藉此進入原始設計製造商的領域）。

一些原始設計製造商（例如HTC）已經開始銷售自己的品牌。

甚至品牌也在尋求擴展到高附加值業務中，例如惠普積極增加IT諮詢服務的權重。

其次，某些品牌(三星、索尼)為他們的競爭對手提供組件。

蘋果和三星在消費者市場可能是激烈的競爭對手,但三星也向蘋果提供關鍵部件。

事實上，三星智慧型手機銷量在中國正遭受蘋果和小米的強烈競爭，但其集成電路的銷售蓬勃發展。

這一部分要歸功於三星競爭對手的需求。

消費類電子產品是一種高度不穩定的業務。

快速創新和產品周期的縮短導致銷量的劇烈波動。

新產品可能無法產生預期的需求，或者它們可能成為一個巨大的成功，銷售量遠遠超過預期。

在這兩種情況下，生產可以迅速向上或向下調整成為關鍵。

因此如何應付需求波動是所有玩家(和他們的工人)首要的管理挑戰。

無論何時何地，只要可能，買家試圖將在市場上遇到的不確定性傳遞給他們的供應商。

因此，自由選擇自己的供應商是合同製造商的重要的討價還價的問題，尤其是鴻海/富士康這樣一個公司內部生產許多組件，並與其他供應商形成戰略聯盟的公司。

富士康發家史

2016年2月4日，台灣台北，富士康Logo。

東方IC 資料圖

在頂尖的、世界範圍內運作的合同製造商中，鴻海/富士康因其規模（最大）、銷售和就業快速增長而脫穎而出。

鴻海/富士康總部位於台灣，僱傭大約46000人。

在中國大陸設有30工業園區。

多年來,該公司已擴大其活動到巴西、捷克、匈牙利、印度、日本、墨西哥、斯洛伐克、土耳其、美國和越南。

鴻海/富士康僱傭了超過一百萬人。

雇員的數字在空間上的分布並不均勻。

絕大多數雇員在在台灣和中國大陸。

公司不僅僱傭大量的流水線工人，還僱傭了成千上萬的工程師、技師和其他熟練工人。

研究和開發主要集中在台灣，但集團也在日本、中國和美國設研究中心。

1974年，鴻海精工開始在台北郊區的土城生產黑白電視機的塑料錶盤，當時只有少量員工。

鴻海/富士康從1990年代中期銷售增長加速，1996年至2006年之間銷售每兩年翻一倍多。

在1990年代，所有主要合同製造商受益於電子和通信行業每年兩位數快速增長的需求，以及品牌越來越多的外包活動和趨勢。

到1990年代末，鴻海/富士康在合同製造商中還最小的，但是在新世紀卻傲視群雄。

首先，手機在全球需求激增。

自2007年以來，它的主要客戶蘋果開始日益流行。

到2006年，它已經成為世界領先的合同製造商。

六年後成為占據統治地位的合同製造商，銷售超出世界第二大合同製造商偉創力的四倍。

它的銷售額從1998年12億美元增加到2011年的1170億美元。

不過，其利潤上升沒有以同樣的速度。

它的凈收益利潤率從2007年的4.6%降至2012年的低於2.5%。

鴻海/富士康通過建設新生產基地和併購取得成長。

它在中國的投資通常是建立生產基地，而合併、收購和少數人參股則成為台灣的首選方法(最近在日本也採用此方法),這通常也是獲取技術和訣竅的方法。

最著名的美國、歐洲、台灣和越來越多的中國和日本廠商使用鴻海/富士康的服務。

不過蘋果公司是其到目前為止的主要客戶，占其總收入40-50%。

iPhone 和iPad的成功投放市場為鴻海/富士康產品的增長提供了動力，也讓它高度依賴於蘋果產品的成功。

同樣，蘋果的成功也取決於鴻海/富士康及時生產和交付的產品。

表面而言，這似乎是一種雙贏的關係。

儘管如此，蘋果現在越來越多地使用其他的合同製造商。

在2011年，台灣的華碩成為一個低成本iPhone的供應商，在2012年開始生產其他蘋果產品。

增長的秘密

質量、高顧客導向及其與組件供應商的整合被廣泛認為是鴻海/富士康的主要賣點。

其他的競爭優勢還包括: 在中國運營；規模經濟和交叉補貼；沒有出售自己品牌的野心和董事長郭台銘的動力和果斷。

中國：巨大的勞動力彈性

鴻海/富士康在中國勞動力成本低的時期就建立起了大規模的生產能力。

雖然之後勞動力成本已經增加，但中國大陸與台灣地理接近，其國內市場的規模和動態，以及大量供應商的存在都繼續成為競爭優勢。

在中國官方的大力支持下，鴻海/富士康實現了高水平的生產靈活性。

當地政府和省級機關一般迅速提供其所需的許可證和基礎設施，促進早期生產的開始。

政府幫助鴻海/富士康招募工人，促使當地職業學校學生作為實習生在工廠工作，即使後者提供極小的學習機會。

在中國運營的製造商可以提供在數量、工資和工作時間方面的高度靈活性。

數量的靈活性來自製度因素、業務策略和政府政策的靈活。

中國的電子產品組裝廠通常雇用了數以萬計的農民工。

通常，他們住在工廠提供宿舍或住在工廠附近，帶來了生產的靈活性。

加班工資構成一個整體薪酬的相當大的一部分，這為僱主提供工資和數量的靈活性。

農民工渴望加班，因為他們的基本工資不能支撐生活，但這種熱情容易被濫用，當需求激增時，他們感受到需要長時間工作的壓力，工作時間遠超過法定上限。

規模經濟和交叉補貼

鴻海/富士康快速供應大量產品的能力是其關鍵賣點。

由於巨大的經濟規模和供應商的談判能力，鴻海/富士康可以提供比競爭對手更低的價格。

它通過薄利來贏得大量裝配合同。

這些利潤可能通過高利潤率的公司內部生產的部件來彌補。

換言之，鴻海/富士康視大規模裝配合同為銷售零部件的一種方式。

沒有出售自己品牌的野心

所有主要的合同製造商都熱衷於提高他們的邊際利潤率。

一些公司現在銷售自有品牌產品（例如HTC和宏碁），其他的則生產高附加值組件或致力於電子產品裝配業的多元化。

不過，富士康選擇獲取製造商的關鍵組件，並與生產商建立戰略聯盟。

不與客戶競爭的長期政策可能是一個聰明的策略。

它節省了品牌和營銷支出，避免與品牌客戶的潛在衝突，抑制了銷售波動的影響。

創始人郭台銘的主導力量

郭台銘已經被證明有能力管理一個複雜和多元化的集團公司。

他具有白手起家的動力和果斷，並在政治上與達官貴人建立了穩固的關係。

然而，他的管理風格也頗具爭議，他同時被稱為「外包業之王」和「台灣的恥辱」。

「紀律」、「顧客導向」和「驅動」經常在他的話語中出現，並得到品牌管理者的稱讚。

市場和勞動力的挑戰

在富士康深圳觀瀾工廠，iPhone組裝線的工人在默默工作。

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經過多年的急劇增長，鴻海/富士康現在進入了穩定發展期。

在鴻海/富士康面臨的挑戰中，最重要的是消費電子行業需求增長的下降，而這正是其主流業務。

個人電腦、平板電腦和智慧型手機的全球需求經過多年的驕人增長後開始減速。

全球個人電腦銷量在2012年達到頂峰，預測繼續下滑。

全球平板電腦銷量停滯不前。

對智慧型手機的需求仍在增長，但增長率降低。

此外，智慧型手機的銷售增長主要發生在新興市場，銷售價格低於成熟市場。

其次，鴻海/富士康的銷售也受到了蘋果的供應商多元化政策的影響。

鴻海/富士康組裝大多數蘋果的產品，並供應許多用於蘋果產品的組件。

但是蘋果也正在越來越多地使用其他的合同製造商。

長遠來看，蘋果也採用其他合同裝配商的策略對富士康來說很可能是因禍得福，因為它迫使鴻海/富士康尋找和發展其他業務機會

第三，鴻海/富士康的生產主要集中在中國，不斷上升的勞動力成本和更為自信的勞動力也帶來了挑戰。

中國勞動力的減少和老齡化使它更難吸引農民工參與到沿海地區的組裝業務中。

新勞動法以及非政府組織活動提高了工人的權利意識，使員工更有信心面對他們的僱主。

新生代工人不像前幾代一樣傾向於儘可能多的加班工作，這會影響工作時間的靈活性。

最後，增強的股東壓力構成了進一步的管理挑戰。

近年來公司的股價表現平庸，投資者已表示擔心，郭台銘沒有一個明顯的繼任者，促成了一反常態地針對郭台銘的防禦反應。

多元化的勃勃野心

為了應對這些挑戰，鴻海/富士康已採取一系列措施，例如，開發多元化的產品和客戶群，將裝配活動從中國的沿海地區撤離，採用更多採用機器人等。

多元化產品

鴻海/富士康定期投資於新的和現有的合資企業。

顯示器已被視為一個增長領域，公司現在生產智慧型手機、平板電腦、筆記本電腦、一體化台式機和電視的顯示屏；用於商業、醫療、教育的顯示屏以及視頻牆。

此外，相機是另一項拓展的業務。

多元化客戶群

多元化客戶群這一直都是鴻海/富士康堅持的策略。

例如，它為中國手機品牌小米和OnePlus以及特斯拉電動汽車和諾基亞平板電腦提供產品。

轉移生產地點

在中國，鴻海/富士康已經將生產從沿海地區轉向內陸地區（鄭州和成都等）。

該公司正計劃在印度尼西亞建立大型製造工廠。

在印度的擴張也在計劃中。

此外，一些美國商業領袖們致力於將工作「帶回」到美國。

大電子品牌依靠著他們的合同製造商將業務遷至美國。

鴻海/富士康計劃在賓夕法尼亞州的哈里斯堡使用機器人和自動化技術生產電纜和連接器。

自動化

鴻海/富士康一直希望工廠自動化。

它想自身開發和建造這些機器人（Foxbots），並在2010年宣布, 到2015年將生產和安裝一百萬的機器人。

但到2013年，只有兩萬Foxbots已經生產（一萬安裝在深圳富士康）。

該公司可能低估了Foxbots製作和安裝過程中的複雜性，高估了某些任務可以自動化的程度。

儘管如此，公司致力於繼續沿著這條道路發展，並與機器人開發商建立了聯盟。

它為第三方生產的機器人，比如廣受歡迎的日本軟銀的「Pepper」機器人。

分拆現有業務

鴻海/富士康的電纜和連接器製造子公司富士康互聯科技有限公司（FIT）計劃在股票交易所獨立上市。

郭台銘持有37.6%的股份的SDP公司是另一個上市候選人。

拓展新業務領域

鴻海/富士康是活躍在台灣和中國大陸電子產品零售商，但尚不清楚這些事業有多成功。

鴻海/富士康的子公司Ambit Microsystems獲得2014年台灣4g頻譜招標許可，收購了台灣亞太電信股份（APT），兩項花費都在幾億美元。

智能電子汽車是其另一個新領域。

鴻海/富士康已經產生特斯拉汽車的觸摸屏、電動汽車電池和其它汽車零部件。

鴻海/富士康有充足的裝配經驗。

並且可以大宗購買配件。

鴻海/富士康一直重視開發具有智慧財產權的組合。

公司申請專利台灣排第一，在美國名列前十。

它已經因涉嫌專利侵權起訴頂尖的日本公司，以及賣給谷歌相關的頭盔顯示裝置的專利。

鴻海/富士康也進入了其他新領域，例如纖維基材料網際網路服務、伺服器和存儲、太陽能和雲計算。

它已經在貴州省建立了一個低功耗的數據中心。

結論

從1974年以來，近四十年的運營，鴻海/富士康已達到年銷售額1320億美元，財富全球500強名列第32位，創造超過一百萬人就業機會，以任何標準衡量，這都是一個了不起的成就。

高的顧客導向、決斷的領導、高生產率和工人的靈活性，加上當局的慷慨支持，沒有誰像它一樣在個人電腦製造商的外包潮流中及後續的移動手機客戶的普及中獲益。

然而，鴻海/富士康已經到了一個十字路口。

它面對消費電子產品的需求增長放緩，更加自信的中國勞動力和與蘋果新的合同和競爭對手的增強，以及它旨在成為一個高科技服務公司所面臨的多元化競爭。

它雇用了成千上萬的工程師和研發人員。

然而，到目前為止，「新」業務領域仍是喜憂參半。

一些沒有帶來預期的成功（電子產品零售），一些可能比預期更複雜（機器人），其他業務（電信）還言之過早。

過去，人們有充分的理由認為，鴻海/富士康將成功地適應新的趨勢、環境和挑戰。

不過，它的高科技發展目標與其更加切合實際的組裝業務之間差距的擴大，不可避免地提出這樣一個問題：新業務是否應該繼續在同一個公司中共同運作。

這個問題沒有簡單的答案，因為，無論是現金流從組裝業務流向高科技業務，還是組件銷售的高份額，都依賴於裝配業形成的需求。

文獻來源：

Drahokoupil, J., Andrijasevic, R. & Sacchetto, D. (Eds.). (2016). Flexible workforces and low profit margins: electronics assembly between Europe and China. ETUI, Brussels.

[作者為南京大學社會學院博士生。

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