雷軍親自抓什麼，什麼就是小米的軟肋

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一家企業的七寸在哪裡，就看一把手親自掌管的領域是哪裡。

來源 | 盛景商業評論

作者 | 王悅 編輯 | sunny

2016 年，小米的年度成績單非常慘澹， 整個小米手機的銷量呈現出直線下跌之態，甚至一度跌出前三，被華為、oppo、vivo搶了地盤。

隨之而來的則是外界的各項質疑，包括 450 億美金的估值是否還有說服力，小米是否還能代表「年輕人的第一部手機」等等問題。

雷軍：沒有飢餓營銷，就是供應鏈問題

面對坊間一度將小米的成功歸因於「飢餓營銷」、「風口論」時，雷軍正式闢謠，說小米絕對不是飢餓營銷，這是一個廣泛的誤解，缺貨的原因就是因為供應鏈問題。

2016 年，小米公司進行了一系列的高管人員調整，其中最值得注意的就是，雷軍本人取代周光平親自擔任供應鏈最高領導人，主抓手機的供貨問題。

到 2017 年 Q2 結束，雷軍在公司內部信中爆出小米手機 2017 年 Q2 銷量達 2316 W，環比增長 70%。

自此小米手機又一次創造新高，並且一掃 2016 年到 2017 年 Q1 銷量下跌的頹勢。

可以說這是小米觸底反彈的一個標誌。

沒有創過業的人，可能不清楚什麼是供應鏈管理，以及它的重要性。

供應鏈管理，是指供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從採購，到滿足最終客戶的所有過程。

也就是說，在實驗室設計出了一部功能先進、設計感十足的手機，還僅僅只是一個開始，而到各個代工廠去預定所有合適的零器件並最終合理組裝成可以送到消費者手上使用的真機，並且經過這重重的流程之後，費用依然在可控範圍內，才真的是顯出功夫的地方。

一部小米手機有多少個零部件？答案是大約 600 多。

而且大到螢幕小到按鍵，都是小米自己採購的。

對比之下，手機行業內更普遍的做法是找一家外包的中間商來代替企業完成採購。

減少中間環節，重新設計產業鏈，繼而加快資金流轉，小米可以為我們帶來更多思考。

在 2016 年，小米對自己的供應鏈進行了徹底的優化。

首先，小米開始引入人才，並優化供應鏈關係，兩年間小米陸續挖來諾基亞、摩托羅拉、高通等公司高管，通過這些人又為小米帶來了 LG、索尼、東芝、高通等歐美手機巨頭御用的高端元器件供應渠道。

而雷軍自己也親自來到供應鏈管控的第一線，開始著手供應鏈關係的鋪設，包括對晶片、螢幕、電池等主要元器件供應商的拜訪。

另一方面，小米自己也開始對上下游戰略資源進行整合，增強自身造血能力，特別是像晶片這樣的核心部件的自主研發，澎湃 S1 晶片的發布也消減了小米對不穩定供應鏈的依賴，降低了產能風險。

吸取 2016 年的慘澹經驗，供應鏈的成長對小米的銷量提升來說意義重大，有市無貨的尷尬場景也許會越來越少。

小米的成功，供應鏈的改進功不可沒

從供應鏈角度來看小米模式跟傳統手機廠商的不一樣：

• 1、 小米採用的是先虧損後盈利的方式。
  
  傳統手機廠商的做法是，通常高於成本30%定價，然後隨著成本與價格下降趨同，一個產品周期就結束了——只有通過不斷推新品，才 能保證利潤。
  
  而小米則先以較低的價格保證性價比，吸引用戶，形成規模效應之後，成本曲線就會向下傾斜，但產品生命周期越長，賣得越久，累計利潤也就越多。
  
  

• 2、 快速的資金周轉率。
  
  一位普華永道的審計師認為，小米的資金周轉率要遠高於其他手機廠商。
  
  小米的庫存周期短，回款周期也短，在小米的帳面上幾乎不會出現「應收帳款」。
  
  這就讓它在很大程度上與聯想等傳統製造業公司拉開了距離——要知道，傳統製造業拼的還是出貨量的市場份額，但這並不完全代表銷量，而只有當應收帳款回收後才產生正向現金流。
  
  

• 3、 接近於0的倉儲成本。
  
  與傳統製造業需要有龐大的倉庫儲存出貨產品不同，小米在庫存上做出的最大改進是按實物銷售：當周的生產量就是下周的銷售量。
  
  沒有庫存積壓就意味著節省了倉儲成本。
  
  在銷售量足夠大的情況下，倉儲成本平攤下來幾乎可以忽略不計。
  
  

這是一個流程的起點，也是一個終點。

小米網放出手機產品後，具體型號和數量提前在論壇公布，這個數字是提前計算好的，多一部也不賣。

正因為如此，它才會被打上「飢餓營銷」的名字，更貼近事實的真相是，他們也沒有主觀意願想這樣，而只是從各個角度權衡，選擇了對企業來說風險最小的方式——不積壓庫存，以銷定產，幾乎沒有騰挪空間可言。

這樣的狀況好處便是，各項損耗成本都壓至最低，但壞處便是抗險率差，一旦市場反應一個波動，製造便跟不上了，情形立刻變被動。

但就商業模式而言，哪有完全有利無弊的機制或模型呢？只能從自身出發，選擇當前階段，最適合本公司的處理方式。

小米的這種方式，優點是輕快，所以才有「天下武功唯快不破」的稱譽，弱點是力道不渾厚天成，對大起大落的市場反應無法快速反應。

我們用金庸的武俠招數來比喻的話，它更像「凌波微步」而不是「降龍十八掌」。

小米與供應商的相愛相殺

據2015年的媒體報導數據，當年與小米達成合作的A股上市公司達到9家之多，其中深圳公司占了絕大多數。

華南地區可以說是小米手機的生產中心。

小米往往一樣的產品會分給許多不同的工廠完成，以此相互牽制。

據了解，小米旗下代工廠達到上百家之多，而據這些上市公司公布年報看來，小米並未成為任何一家公司的前五客戶。

一位小米電池代工廠內部人士透露：「小米只能算是我們的前8客戶。

」

與此同時，小米手機產量不斷增加，智能硬體的開發也加大了小米的產出，在這個過程中，為了保證小米手機高性價比的特點，小米對於價格的掌控也引發了一些供應商的不滿。

儘管如此，小米為供應商帶來的利潤還是將這些廠家綁定在小米旁邊。

在這個利益鏈條中，無法評斷誰獲利更大。

小米通過整合產業鏈達到效率最大化的同時也增加了對於整個手機產業的控制。

而供應商們通過小米提高了名氣。

努力至今，小米仍然是一家對供應鏈充滿依賴的公司，2017 年初紅米 4 系列因為元器件成本上升而漲價，就是一個典型的例子。

總的來說，雖然雷軍從周光平的手中接管了供應鏈，但在利潤得不到保證的時候要麼漲價，要麼降低品質，現在的小米，看上去兩樣都占了。

新發布的 999 元紅米Note 4X，和紅米Note 4 在外觀上基本沒有差異，要按照這種套路走下去，未來的小米系列，將會越來越撞臉。

而且這種模式的風險也在於，當它逐漸變大，價值鏈上的各個環節卻可能不會同步放大。

而如果它對產業鏈沒有足夠的控制力，可能還是難以依賴定價的策略而保證未來幾個月有足夠盈利。

財務上或者很多外界分析中提到的所謂「期貨」方式，在它變大後又是否能夠保障良性循環，這成為一個問題。

從全球化角度來看它與主要競爭對手，比如華為和聯想，劣勢仍然十分明顯。

華為在全球擁有成熟的渠道體系，對運營商的控制力較強，同時，它還有技術和全產業鏈優勢，這讓它對上下游控制能力都很強；聯想手機也已經開始計劃走出去，它一直以來形成的渠道優勢會讓它在這方面受益。

而小米的粉絲經濟並不足以支撐它在海外的表現，依靠論壇及粉絲經濟等手段暫時還無法把優勢擴展到國外。

這也是為什麼，當格力的董明珠面對雷軍時，儘管後者表現出了較強的侵略性，她還是敢於拿出10億賭明天，董明珠的底氣在於格力作為傳統製造業對產業鏈的控制力，而這恰恰是快速起步的雷軍不能跨越的一課。

這是一條艱苦卓絕的路，但只有走過去，小米才能越來越成長為一家紮實的大公司。

我們要敬佩網際網路的輕快與效率，但對於不展現在外的修煉內功的部分，也要有敬畏之心。

經歷過狂奔和起落的小米，已經將自己的命運綁定在了供應鏈管理上，前五年，他們所做的，是儘量發揮優勢，而在其後的數年裡，他們要做的，則是補充短板。

期待小米的精彩，畢竟它的故事，才寫到一半。