歷史上華為是如何突圍進化？

5月，當市場殺跌殺到崩潰時，自主可控的晶片、5G、國產軟體拔地而起，生生將大盤拉了回來。

邏輯很簡單，越絕望越能體會這些行業才是國家經濟的未來。

在國與國的較量中，拼的就是高精尖，晶片、半導體之類的，三五年不行，三五十年，三五百年也要搞出來。

雖然投資不能太講情懷，但前有國家半導體產業基金的海量投入，後有美國糾集一幫盟友對華為無所不用其極的打壓，自主可控的前景不可限量。

華為作為我國高端製造的一面旗幟，是國內唯一能打硬仗的存在，且多方布局即將進入收穫期，華為產業鏈也將成為未來數年最大的投資機遇。

1

2006年，是葉仙玉最開心的一年，見誰都親切。

作為星星科技的實控人，在歷經重重考驗抱上諾基亞的大腿後，葉仙玉眼前所見，全是錢景。

當時，正是諾基亞如日中天的時候。

很多人總愛把華為與蘋果作比較，實際上華為的發展路徑與諾基亞更相似。

諾基亞1865年創立於芬蘭，以通信業務起家，於手機業務走向輝煌。

質量好，信號強，待機長，可防身能砸核桃的諾基亞，在手機界是無敵的存在。

巔峰時，諾基亞手機在全球的市場份額接近40%，市值高達2000億歐元，是整個歐洲最大的上市公司。

更讓人嘆服的是諾基亞強大的輻射能力，在其大本營芬蘭奧盧聚集了大批新興產業，對芬蘭經濟的增長貢獻率超過25%，甚至帶動了整個歐洲高新技術產業的發展。

歐盟主席羅曼諾普拉蒂曾高調讚揚諾基亞的示範效應：「它的成就說明歐洲地區也能發展自己的高新技術產業群。

」

諾基亞一度成了歐洲科技公司的臉面。

諾基亞在中國的影響力也絲毫不減，當知道諾基亞打算在北京成立星網工業園區時，北京政府簞食壺漿相迎。

為體現誠意，甚至允許諾基亞突破合資企業外資持股50%的紅線，在園區核心的諾基亞首信通信有限公司的持股占比超過60%。

正應了那句話："具體問題具體分析是馬克思主義活的靈魂。

"

2000年，星網園區成立後，富士康、光寶、三洋等近二十多家知名供應商紛紛帶槍來投，真可謂自帶航母群的存在。

星網也不負眾望，短短五年時間，園區產值已突破1000億元，諾基亞供應鏈的強大可見一斑。

當然，要踏上諾基亞這條大船並不輕鬆，國內有資格的廠商屈指可數。

星星科技雖夠幸運，生產的視窗防護屏也屬於供應鏈的最低端。

饒是如此，靠著對諾基亞高達60%的營收占比，星星科技仍得以快速地登陸資本市場。

此外，頭頂諾基亞光環的還有彼時稍顯稚嫩的歌爾聲學、四維圖新、信維通信等企業，均已開始嶄露頭角。

可小弟們剛踏上這條大船，船就被拱翻了。

賈伯斯成了諾基亞的掘墓人。

2

蘋果能打敗諾基亞的關鍵就是那句話：「iPhone重新定義了手機」。

傳統的手機只是通話設備，而蘋果則是一個網際網路終端，讓用戶能隨時隨地與網際網路連接。

更重要的是，蘋果締造了一種全新的生態，IOS雖然封閉，但appstore卻是開放的平台，裹挾著所有的內容提供商打造了智慧型手機的新時代。

當然，這是個循序漸進的過程，可諾基亞並沒有抓住機會反擊。

如果沒有蘋果，諾基亞大機率也會成功，這是很多諾粉耿耿於懷之處。

但真相卻是，諾基亞的失敗是早已註定的。

根源就在於其封閉的產業鏈。

諾基亞作為多年的手機霸主，在智慧型手機的研發上一直走在前列，帶領諾基亞走向輝煌的奧利拉在2000年就開發出類似iPhone的觸屏式智慧型手機。

可2G網的龜速並不適合智慧型手機生存，投資者和股東開始質疑奧利拉的決策。

國外也不缺乏開倒車的存在。

諾基亞管理層都是工業製造為主的硬體文化和心態，更關注的是效率、成本和生產製造的確定性。

2006年，奧利拉下台，克拉斯沃掌權，這位財務總監出身的CEO和投資者一樣更關心財務狀況，上任伊始就將智慧型手機和傳統手機部門合併，盈利的傳統手機再次成為主流。

2007年，賈伯斯展示PPT時，諾基亞推出7100，這款具有GPS導航、液晶顯示、上網等功能的新品一如既往地大賣，更是助推了管理層這種風氣，對蘋果這款水果公司並不放在心上。

其後，一切就按照劇本發生了。

當蘋果的IOS和谷歌的Andriod崛起時，諾基亞選擇了死懟Symbian，明知不可為時，仍排斥Andriod系統，根源就在於其仍想維持以自己為塔尖的封閉產業鏈。

諾基亞奉行縱向一體化，產品從設計到生產，全部要攥在手裡，硬體為主的商業模式也導致管理層在變革來臨時反應遲緩。

諾基亞推出OviStore與appstore打擂台時，仍毫無網際網路精神，忽視第三方開發的重要性，只賣自家商品，導致應用軟體缺乏，單機版玩的不亦樂乎。

單兵作戰VS蘋果谷歌的集團軍作戰，潰敗在所難免。

蘋果吸取了諾基亞的教訓，基於利益最大化原則，只抓住最核心的研發設計和產品定價權，關鍵零部件和生產製造實行全球分工合作，打造全開放的產業鏈。

從全球分工看，蘋果手機核心的晶片、處理器、屏、內存等關鍵零部件被美、日、韓、台包圓了。

2009年後，我國消費電子企業從零起步，逐步打入蘋果產業鏈，並迎來了行業的黃金十年。

可惜的是，我國廠商在蘋果的供應鏈里仍處於邊緣位置。

立訊精密為蘋果提供精密結構件，安潔科技提供精密結構件，歌爾聲學提供聲學元件等等，都處於最低端，賺的也是辛苦錢。

饒是如此，這些企業在打入蘋果產業鏈後，營收凈利仍呈爆髮式增長，這才有了頭幾年如日中天的蘋果產業鏈，讓成長股的投資理念深入人心。

歌爾聲學、信維通信、歐菲光等企業股價走勢雖不盡相同，但皆處於蘋果業績爆發的十年，且蘋果體量越大表現越好。

歷史再次重複，隨著華米OV的強勢崛起，蘋果因創新乏力節節敗退，在2018年全球智慧型手機銷量下降的情況下，蘋果產業鏈也進入了寒冬。

從諾基亞和蘋果的發展歷程看，要拉動產業鏈的發展並不容易：

1、企業要處於高速成長期，賽道夠長，且體量要夠大，蘋果營收超千億美元後供應鏈的規模優勢越發明顯。

2、企業採取開放式的產業鏈體系，樂意扶持配套企業發展，三星式的產業鏈閉環則帶動作用有限。

近兩年，華為發展勢頭迅猛，但華為產業鏈受益卻相對有限，莫非真是華為帶不動？

不然，時候未到而已。

3

2000年，華為的銷售額達到220億元，以29億元凈利潤位居全國電子百強首位。

在一片歌舞昇平中，任正非給內部員工寫了一封信《華為的冬天》。

信中有這樣一段話：

現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。

這封信指出了華為最高和最低的戰略，只有三個字：活下去！

1998-2002年正是我國通信市場瘋狂擴張的階段，中國移動從電信拆分後，獲得獨家移動牌照，開始密集建設GSM網絡，僅廣東一個省的移動GSM擴容，訂單就高達上百億。

由於起步晚，2G標準必要專利掌握在歐美企業手中，國內市場幾乎都被諾基亞、愛立信等企業收入囊中。

華為雖然在1998年就研發出GSM產品，但在技術上與國外產品還有差距，其一貫的戰術也失靈了。

固網時代，任正非採取「農村包圍城市」的戰術，對每個縣的本地網項目寸土必爭，戰勝了一眾跨國企業，成為國內通訊設備行業的老大。

在摸清華為套路後，跨國公司開始對華為實施定點精準打擊，華為研發出哪款產品，就立馬降價打壓，華為在重點市場始終無法突圍。

國內市場開拓受阻後，華為被迫移師海外。

2000年12月27日，華為在深圳五洲賓館召開向海外進軍誓師大會，會場上「青山處處埋忠骨，何須馬革裹屍還」的大標語，充滿了悲壯的氣氛。

這一時期，任正非還出現了三次重大的戰略失誤。

一，看不上小靈通業務。

任正非對小靈通非常鄙視，認為小靈通是短暫的賺錢機會，華為作為一家為未來投資的企業，寧可賠死也不做過時的技術。

華為忽視了網通和電信在拿不到移動牌照後，只能通過小靈通（PHS技術）進入移動市場的迫切需求，把數百億的市場拱手讓給了吳鷹的UT斯達康和中興。

二，押寶錯誤，過早放棄CDMA。

2G網絡有GSM和CDMA兩種技術路線，華為在GSM上投入16個億，結果卻被跨國企業打的找不著北。

華為放棄的CDMA，卻被聯通看上了，當華為再殺回去時，為時已晚。

三，堅決不做手機。

當時國外的通信巨頭諾基亞、摩托羅拉、愛立信都採取雙線作戰模式，任正非不做手機基於兩方面考慮。

一是華為與國外通信巨頭實力差距較大，應集中力量發展通信基站業務，不盲目多元化。

二是為開拓市場，讓運營商放心，任正非曾承諾不進入通信消費品領域，且華為的2C業務毫無根基。

重重失誤後，華為的業績開始急轉而下。

繼2001年業績增速陡降後，華為2002年首次出現營收負增長。

為了活下去，華為兩年裁了6000人，代價不可謂不沉重。

4

危機之下，固執的任正非鬆口了，華為開始糾錯。

2003年後，華為開始向小靈通和手機市場進軍。

經過IBM模式管理體系改革後的華為發揮出強大的戰鬥力，僅僅兩年時間就把UT斯達康揍趴下了。

手機業務則利用2B優勢，從做運營商定製機起步，慢慢打磨技術。

正當華為準備大展拳腳時，壞消息，從海外傳來。

2003年1月，思科起訴華為侵犯智慧財產權，兩大公司開始了長達十數年的明爭暗鬥。

在與狼共舞的同時，任正非深刻地領悟到打鐵還需自身硬，華為要真正站起來，不能被別人卡住脖子。

基於極限生存假設，任正非把公司的集成電路設計中心獨立出來，在2004年拍板成立華為海思，踏上了晶片這條「不歸路」。

在任正非心中，海思的地位非常重要，正如其在2012年實驗室講話中談到：

海思一定要立起來，適當減少對美國的依賴，當斷糧的時候，備份系統能用得上。

海思的晶片可能幾十年都用不上，但是還得做，一旦公司出現戰略性的漏洞，就可能出現數千億美金的損失，公司也會讓別人卡住，最後死掉。

他再次使用了一貫的打法，集中優勢兵力，只對準一個城牆口衝鋒。

當時整個華為才三萬人，研發費用不到10億美元，任正非張口給了海思女掌門何庭波2萬人，每年4億美元的研發費用。

如此高強度的投入，嚇壞了何庭波，也逼出了華為的晶片女皇。

所幸華為的海外市場拓展順利，通信設備業務恢復高增長，開始為手機及晶片業務提供源源不斷的現金流。

這也是華為的傳統，依託研發的高投入帶動技術的持續領先，繼而實現產品的高附加值，推動著華為高速和高效益地增長，形成良性循環的正反饋。

任正非曾給華為定了一條鐵的紀律—明確規定研發費用不得低於10%，華為的18萬員工中，研發人員高達8萬人，占比為45%。

華為採用晶片捆綁手機發展的模式，雖然前期的D和P系列手機都慘不忍睹，但在數萬員工夜以繼日的努力下，華為終於在2014年砸出了爆款機Mate7。

為什麼說是砸出來的？看數據！

2010年華為營收1852億元，凈利潤238億元，研發投入157億，有錢了。

年底開會時，有錢人任正非決定把手機業務的重心從低端貼牌機往高端品牌發展，並揚言要做到世界第一，秘訣就是用錢砸。

10年時間，華為砸了5000億搞研發，砸出了華為手機的未來，也砸出了海思晶片的未來。

2014年，華為的消費者業務開始發力，實現營收751億元，自此成為推動公司發展的核心引擎。

2018年，華為整體營收突破千億美元，對比三星2191億美元，蘋果2656億美元的營收，華為初步具備了扳手腕的資格。

華為手機的高歌猛進，與海思麒麟晶片的強大實力密不可分。

華為Mate 20搭載的麒麟980，由台積電獨家供應，是繼蘋果A12 Bionic後，全球第二個7nm製程的手機處理器。

在2018年全球晶片設計公司中，華為海思營收達到503億，已躋身前五。

在華為智能機中，高通和聯發科的晶片占比越來越低，目前海思麒麟處理器的占比已達到45%，下半年有望提升到60%。

華為手機已逐漸實現在晶片上的自給自足。

因此，在華為2018年財報說明會上，當華為輪值董事長郭平被問到，如果華為遇到了之前中興在美國的境遇，會怎麼樣？

郭平的回答是：我們有備胎。

任正非的備胎計劃終養成。

5

除手機晶片外，海思還先後研發了基站、物聯網、通信設備等晶片。

布局雖廣，卻全是圍繞5G展開。

華為走的是創新驅動道路，敢於下重注，布局非常有前瞻性。

2000年國內2G爭奪戰時，華為2G只投了16個億，卻孤注一擲在3G上投了超40個億。

3G/4G正酣時，華為已瞄上了5G，在5G上已研發超10年之久。

2018年華為的研發費用113億歐元，位居全球第五，僅比第一的三星少21億歐元，但華為營收占比為14.7%，遠超三星的7.2%。

且未來三五年華為的研發投入全球登頂是大機率事件。

首先看運營商業務，這是華為立足之基。

根據HIS的數據，由於受老美及其盟友的打壓，華為2018年的市場份額下降了1.9個百分點，降到26%，愛立信以29%再次登頂。

雖然痛失龍頭寶座，但如此強壓下市場份額只是微降，華為的實力毋庸置疑。

用任正非的話說，美國可能低估了我們的能力，在5G領域，別人兩三年追不上我。

在5G標準專利上，華為以1970件遙遙領先，諾基亞、三星、愛立信分別只有1471、1448、1444件。

美國雖然在全球範圍內封鎖華為，但效果也不是很明顯：

捷克總統澤曼表達了對華為的支持，歡迎華為到捷克建設5G。

德國認為華為5G建設存在的威脅切實可控，對國家的發展不會構成威脅。

英國、韓國、泰國、馬來西亞等國家的運營商都先後表態支持華為的5G建設。

無他，唯利益爾。

正如任正非所說，全世界能把5G和微波都做好的只有華為，價格還比同行便宜20%。

低成本高質量，誰不喜歡？

從通信基站供應鏈看，我國強在主設備和網絡規模，在核心晶片和器件上仍嚴重依賴美國。

這兩樣研發投入大，技術壁壘高，華為只能選擇自研為主，國內企業很難切入。

光通信領域是其中有望實現突破的，華為的光傳輸設備市場份額已是全球第一。

在上游的電信和光模塊領域，由於毛利較低，國外廠商已基本退出，光迅科技和中際旭創分別是國內電信和光模塊的龍頭企業。

在核心的光晶片領域，只有華為有25G設計能力，光迅科技能量產10G光晶片，25G已送樣客戶測試。

在PCB板和天線領域我國的國產化程度最高。

華為在天線上一家獨大，京信通信次之，通宇通訊、摩比緊隨其後。

PCB板中深南電路在華為供應鏈的占比最大，連續5年都是華為的核心金牌供應商，其次為滬電股份。

6

存量市場折騰的再厲害，也盪不起幾朵浪花。

所有手機廠商翹首以盼的是5G帶來的增量。

余承東預言未來全球手機廠商只剩下3家：三星、蘋果和華為。

雖然余承東有餘大嘴之稱，咱也不懂他的蜜汁自信，但5G時代華為的確大有可為。

在華為2018年的營收中，消費者業務3489億元，同比增長45.1%，營收占比為49%，首次超過運營商業務。

以往華為是運營商業務挑大樑，由於業務相對封閉，產業鏈受益非常有限，消費者業務也是這兩年體量才上來的。

而手機產業鏈上的企業經過一番廝殺後，剩下的都是規模企業，華為體量起不來，根本帶不動。

從成長性看，有海思的助攻，華為手機在全球的市占率節節攀升。

2018年三星的出貨量為3.14億部，蘋果2.25億部，華為也達到了2.08億部，即將追上蘋果。

2019年Q1，在全球智慧型手機銷量繼續下滑的情況下，華為手機出貨量達到5910萬部，逆勢同比大增50.3%，且高端機賣的更火。

華為手機的逆襲就在今年。

對比來看，三星下降了8.1%，蘋果更是暴跌30.2%，銷量只有3640萬部，好在其App Store、Apple Play和雲服務營收均創下新高，才挽回了頹勢。

蘋果慘，蘋果產業鏈只會更慘。

在蘋果總營收中，iPhone占比為62%，在銷量下滑的情況下，蘋果開始壓榨它的產業鏈。

藍思科技、歌爾股份等企業處於供應鏈的低端，自然是最好的壓榨對象，毛利逐年下降。

2018年，藍思科技實現凈利潤6.37億元，同比下降68.88%，歌爾股份歸母凈利潤8.67億元，同比下降59.44%，歐菲光更是業績變臉，坑苦投資者。

在前面，我們分析過，蘋果在營收上千億美元後，產業鏈的規模優勢越發明顯，現在華為已站上了千億美元的大關。

且從研發占比看，蘋果為5.1%，而華為高達14.1%，幾近蘋果的三倍，由此帶來的後發優勢將進一步縮小兩者之間的差距。

據國金證券預測，華為總體營收在2025年前就將達到3000億美元，如此體量將產生巨大的規模優勢。

華為產業鏈的好日子已快到來。

在蘋果產業鏈中，中國主要負責組裝環節，國內企業捆綁著算價值占比也不到10%，吃的是規模紅利。

在華為產業鏈中，國內企業得到的並不止於此。

華為早期征戰海外時，雖擊敗了北電、阿爾卡特等對手，但使用的人海戰和價格戰被認為是"不規範操作"，加上華為的私企性質，西方媒體一度把華為想像成「黑寡婦」。

任正非曾多次強調不做黑寡婦，要更加的開放，同時也在加強自研和國產替代的力度。

5G的核心是萬物互聯，華為作為首提者自然早已下手，現已在車聯網、智能家居、智能電視、VR等領域進行了廣泛布局。

在業務轉變的同時，華為對生態和合作夥伴的態度也在發生積極變化，開始通過做大蛋糕來打造多方共贏的生態圈，採購戰略也從價格採購和價值採購向戰略採購轉型。

特別是毛衣戰後，華為為保證供應鏈安全，開始實行「去A化」的策略。

1、關鍵元器件提前備貨，庫存由半年拉長到兩年；

2、放寬對供應商認證資格的條件，以應對出貨量增長的局面；

3、要求部分供應商在本土布局；

4、加強國內供應鏈選擇，尋找更多國內的潛在供應商，並加大購買力度。

華為「去A化」的策略將為國內供應鏈企業提供千載難逢的機會，特別利好潛在的供應鏈企業。

7

川破曾說過：我覺得我是個好人，了解我的人都喜歡我。

中國人民表示不相信。

果然，商人的話一個標點符號都不能信。

5月17日，美國商務部把華為列入了「實體名單」。

這意味著沒有美國政府批准，華為將無法從美國購買元器件。

與中興的跪下不同，華為選擇了硬剛。

在海外闖蕩的日子裡，華為早已對此有預案，事件發生後，何庭波對內宣布華為將啟動「備胎」計劃，海思無疑是備胎的核心。

此後各方走馬燈似地登場，各種消息層出不窮，實達集團、三川智慧等替代邏輯的華為概念股也受到了市場的熱捧。

反觀美股，以高通、美光、英特爾為首的半導體企業紛紛大跌，華為千億美元的營收，在其上游的都是這些晶片企業，華為被裁，業績必然受影響。

姑且不論結果如何，要說華為就這樣倒下絕無可能，毛衣戰也是買賣，討價還價，玩玩心理戰，最終事情總會解決。

無非看誰先熬不住，價格合不合適，雙方徹底決裂的可能無限趨於零。

多難興邦！

君臨相信，經歷了這輪洗禮後，不止華為，所有涉外企業的發展戰略、經營方針等都將有巨大的變化，未來10年，將迎來華為產業鏈最輝煌的10年。

投資充滿著風險，我們不能拍拍腦袋就能輕易做出的決定。

除了基本面的機會分析，還需要對財務風險、業績確定性、業務競爭格局等進行更深入的考察。

更多信息可關注「君臨」獲取。

作者：君臨團隊.

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