華為手機往事：一個硬核直男的崛起故事

儘管極力掩飾，但華為手機似乎永遠無法擺脫它身上那種無法揮去的直男氣息。

比如別人家的手機用「拍人更美」的廣告詞來吸引女性用戶時，或者用王源和吳亦凡等來做代言人時，華為手機卻在炫耀自己的50倍的變焦功能，讓諸多曾經眺望女生宿舍的直男用戶們欣喜不已，加上那些被著重強調的工業參數，一股濃郁的硬核直男風撲面而來。

華為手機如何崛起的故事，本質上是一個硬核直男如何成長的故事。

從昔日的無路可走，在巨大的差距面前徒然無力，到歷盡千辛看到光亮，這是一個狂飆盲進年代裡，一群硬核工程師們斧鉞相加而無畏的故事，這是觀察中國消費電子行業崛起的一個切片，耀如星燈。

試著去了解它曾經的崎嶇與暗淡，才可能理解它如今的充沛與光芒。

01. 棄子

華為手機的宏大故事，由任正非的一次戰略失誤來開頭。

1999年，中國移動從中國電信拆分出去，移動通信時代到來。

但這次拆分很「偏心」，沒有給電信頒發移動業務牌照，相比之下，分家後的中國移動用戶蹭蹭上漲。

2G時代，中國移動的GSM網絡發展迅猛，葛優代言的神州行、周杰倫代言的動感地帶，都是一代人的記憶。

中國移動的日進斗金，引起了苦守固話業務的電信的眼熱。

由於沒有牌照，他們只好曲線救國，找到了日本一種相對落後的通信技術，命名為小靈通。

小靈通資費便宜，功能夠用，迅速席捲全國。

抓住機會的UT斯達康年收入曾超過26億元，市值一度達到70億美金。

任正非卻看上不小靈通，據說日本公司曾將整個方案擺在任正非面前，都被他直接拒絕掉。

他把寶全部壓在了最先進的3G技術上。

從1993年切入運營上商市場到2002年，華為一直堅守在供應商設備這個領域，對於電信業務和其他增值業務，華為都沒有涉。

任正非對「華為不做手機」異常堅持，1997年信息產業部主動希望華為做手機，被任正非一口回絕。

老對手中興卻迅速出擊，全面擁抱小靈通。

到2002年，手機從瀕臨賣掉一躍成為中興的三大戰略業務之一，前前後後賺了100多億元。

與此同時，愛立信、諾基亞、松下等外資品牌憑藉著跟中國移動的合作大賺特賺。

一個松下GD88彩信手機都能賣到8000多塊，一機難求[1]。

華為人眼饞了。

2002年10月，時任運營商解決方案部副部長的張利華收到副總徐直軍的命令：準備手機立項匯報材料。

結果材料還沒準備好，她就在一次任正非出席的研討會上發言道[12]：」消費者一年會換好幾部手機，中國有好幾億消費者，華為應該儘快立項3G手機！」

任正非聽了暴怒，拍著桌子大喊道：「華為公司不做手機這個事，已早有定論，誰又在胡說八道！誰再胡說，誰下崗！」

任正非的固執，並非沒有理由。

華為做手機的優勢是跟運營商關係好，可以通過定製貼牌的方式迅速打開市場；但劣勢也很明顯：2B和2C的商業模式有著天壤之別，而消費者又特別認準品牌，諾基亞、愛立信，摩托羅拉都有著極高的大眾知名度，華為在毫無優勢。

正因為這些原因，在任正非眼裡，「做手機」是跟「搞地產」一樣的不務正業，這個話題也變成了公司的禁忌。

聽到任正非咆哮後，張利華心裡一涼，心想惹怒了老闆，自己肯定在公司混不下去了，會後她更是萌生退意，不過她還是決定，先把手機立項的材料做好，再做打算。

感受到壓力的不僅是張利華，公司其他核心高管雖然極少公開挑戰任正非的禁忌，但暗中也在用各種手段試圖改變任正非的想法。

在徐直軍等人的努力下，任正非同意在2002年底召開手機終端的立項討論，張利華負責匯報，參會的有任正非、徐直軍、紀平、彭智平等人[12]。

這是一場前途莫測的會議，任正非究竟會不會鬆口，誰也不知道答案。

02. 出征

多年之後，已經從華為離職的張利華回憶起這次會議，總會提到一個細節[2]：她把準備了一個多月的材料匯報完，大家都緊張地不敢說話，等待著老闆的表態。

任正非並沒有像上次那樣拍桌大怒，而是語調緩和地對負責財務工作的紀平說：「紀平，拿出十億來做手機。

」然後又對房間裡其他人說：「做手機跟做系統設備不一樣，做法和打法都不同，華為公司要專門成立獨立的終端公司做手機，獨立運作！你們幾位籌劃一下怎麼搞。

」

言簡意賅的兩個決定，讓華為手機歷史上最重要的一次會議，就這樣波瀾不驚的開完了。

很顯然，投10個億做手機這樣重大的決定，絕對不是腦子發熱臨時起意。

要知道，2002年華為凈利潤只有1億美金出頭，任正非顯然是經過了深思熟慮，才做出轉變。

這種戰略掉頭能力，跟華為長期堅持的「批評與自我批評」密不可分，也跟任正非的性格密不可分。

2003年11月，華為終端公司正式成立，擺在他們面前的是一場紅海大戰。

此時，大陸分布著上萬家大大小小的手機公司，台灣公司聯發科提供晶片及主要電子件，再找個貼片廠生產主板，套上一個成本不到30元的外殼模具，這些無商標的白牌手機構成了華強北的螞蟻雄兵，外加諾基亞、摩托羅拉這些全球巨頭，雙面夾擊，華為手機的戰略空間在哪？

他們從中選定了一條賽道，「運營商定製機」。

為了推廣3G，華為和運營商合作做了10年定製機，運營商提供要求，華為生產，不貼商標，不用推廣，看似輕鬆這個活兒卻做得很心酸，一款手機，凈利潤大概只有5個點。

如果市場預測不準，庫存物料一積壓，利潤立刻全部虧光[2]。

2004年到2010年，這是華為手機的初創階段，給運營商做的貼牌機不賺錢，支撐其活下來的是固定台電話和3G數據卡，98年抗洪，國家領導人使用華為的固定台電話指揮調度，讓華為人自豪了一把[2]。

但此時諾基亞如日中天，波導、夏新、TCL也風生水起，華為手機則無人知曉。

2008年左右，華為再次遭遇「冬天」，運營商業務由於跟競爭對手在全球短兵相接，利潤率大幅下滑，公司負債率高企。

做貼牌機又苦又累還不賺錢，華為思想有所動搖，他們決定出售手機公司49%的股權。

找了一圈頂級的基金來談， 黑石、銀湖、KKR、貝恩資本都來了。

人算不如天算，2008年金融海嘯席捲全球，進入最後一輪的貝恩和銀湖最終報價只有華為預期的3/4。

任正非一氣之下決定不賣了。

這個收購如果早推動一個月，可能就成了。

不過既然賣不出去，就只能重新規劃華為的手機戰略，很顯然，低端貼牌機這條路，是肯定走不通了。

2010年12月，華為手機召開了高級座談會，在會上，任正非將手機業務升級為公司三大業務板塊之一，把產品重心從低端貼牌機，轉向以消費者為中心的高端自主品牌，並豪言要做到世界第一[4]。

此言一出，大家覺得任總又在吹牛皮了，toB向toC業務轉型極難，華為能行嗎？

業務轉型，糧草先行。

手機轉型的先決條件，是華為有錢了。

2010年，華為凈利潤238億人民幣，相比於華為剛做手機的2003年，利潤漲了20多倍，今非昔比。

而除了資金外，華為在3G時代還積累了大量跟手機相關的專利，這些家底，是任正非敢於向手機砸錢的底氣。

會後不久，華為將旗下所有面向消費者的業務整合在一起，組成消費者事業部，成為華為三大事業部（Business Group）之一。

同時任正非承諾，將會給這個新部門大幅度的支持，至少在研發預算和投入上要勝過競爭對手。

思想破冰，糧草給足，只缺一個能打硬仗的闖將了。

任正非盯上了一個皮糙肉厚，渾身上下充滿鋼鐵直男氣息的漢子，名字叫余承東。

03. 首戰

余承東畢業於清華，1993年加入華為，從基礎研發員工做到華為無線部門的核心高管。

2007年，他主導的Single-RAN產品橫掃歐洲，助力無線產品收入躍居世界第二，逼近愛立信，立下汗馬功勞。

在那一紙調令下達之前，余承東不會覺得自己這輩子會跟手機扯上什麼關係。

任正非為何派余承東來挑手機部門的大梁，坊間有很多解釋的版本，多數都集中在他性子直、臉皮厚的特點上，比如他在歐洲推廣手機時需要說英語，同事聽了他那蹩腳的英語問他：觀眾聽不懂咋辦啊？他眉頭都不皺：「我才不管別人說什麼呢 ！我只管說自己背好的詞兒！」[2]

2011年2月24日，剛從歐洲回到深圳總部的第二天，余承東就懵了，他身兼5個職務，每月光例會就有25個。

此時，友商天天圍著風口轉，已成風口上的名豬。

他若天天圍著會議轉，八成得成炮灰。

他決定一頭扎進手機，學著發微博，更新華為手機動態，跟網友互動。

2012年3月9日，他發了一條微博：」最近被那些盲從的跟風者搞火了，我在此不謙虛的說一次，我們今年年底明年年初將推出一款比iPhone5要強大很多旗艦手機。

」這條吹牛的微博被轉發了4000多次，評論達到5000條，被網友冷嘲熱諷， 之後「余大嘴」的稱號便不脛而走。

這種方式，余承東偷師雷軍，2011年8月13日，小米1發布，雷軍在微博上搖旗吶喊，獲得巨大成功。

此時的中國智慧型手機市場剛剛興起，三星、魅族、小米、OPPO、VIVO混戰一片，大家集中在2011年發力，這看似是一個不經意的巧合，但卻穩穩地踩准了一個極為重要的產業節點。

這個產業節點，便是大陸智慧型手機產業鏈的崛起。

2007年iPhone問世，蘋果為了抑制台灣供應商，開始有意扶持大陸本土供應商，在勞動力低廉和政策優勢的激勵下，大陸消費電子行業借勢崛起，成就了行業的黃金十年。

世界電子產業鏈經歷了日本、韓國、台灣，逐步轉移到大陸，為小米華為們提供了豐厚的配套基礎。

這種基礎是如此的強大，一個例子可以證明：2012年，離iPhone預定上架只有數周了，手機螢幕臨近午夜時才被運到裝配工廠。

工頭立刻叫醒了工人，每人一包餅乾一杯茶，立刻趕往車間，半個鐘頭內，組裝線開工。

96個小時後，這家公司便可以用日產1萬多台的速度生產iPhone。

[6]

同年，矽谷科技大佬們組團兒跟總統歐巴馬共進晚宴，按照規矩，每位客人都得向總統提一個問題。

等輪到賈伯斯時，歐巴馬卻問了賈伯斯一個問題：要啥條件你才願意在美國生產iPhone? 為啥不把這些工作遷回美國呢？賈伯斯正襟危坐地說：這些工作不可能回來了。

自2012年以來，蘋果的中國供應商增加了1倍多。

到2018年，766家全球供應商中，僅來自大陸地區的已經升至346家。

立訊精密、德賽電池、安潔科技·······成熟的技術、完整的供應鏈、便利的物流、低廉的人力，以及巨大消費市場，這是小米華為們能夠成功的產業基礎。

小米M1推出一個月後，華為發布了對標性的榮耀手機，定價比小米高出四五百，然而內存、晶片等主要指標均落後小米。

2011年，余承東費勁還意欲推出兩個品牌「遠見」、「火花」，並嘔心瀝血推出一款高端機Ascend P1，但從研發到問世，都是一場災難。

余承東雖然臉皮厚，但對手機的要求卻是薄，不過正如杜蕾絲老師講的那樣：光追求薄，遲早要出事。

這款本名「艾菲爾」的手機特點鮮明，余承東這個技術狂人要求手機全身上下每一個部位都要薄，結果追求超薄的刻意，導致工業設計的美學被無情扼殺，整個手機看起來就是一個板磚。

以至於連余承東看到P1樣機時都忍不住吐槽[4]：「這(tm)是個什麼東西？」

手機推出後，華為零售渠道不足的軟肋暴露無疑，而Ascend一詞意為上升，生僻拗口，線下門店店員連單詞音兒都發不准。

余承東雖然使出渾身解數，走到哪把P1介紹到哪，甚至親自到門店站台，但這款手機最終銷量不到一百萬台。

而此時，小米的銷量已經過千萬。

首戰滑鐵盧後，華為又推出了另一款Ascend D系列，一經面世，也被罵成狗。

這款手機首次使用了華為自主研發的海思四核手機處理器晶片k3v2，缺點非常明顯：手機發熱、加載緩慢，用戶體驗極差。

據說震怒的任正非曾當著眾多高管的面，把這款手機砸在余承東臉上。

屋漏偏逢連夜雨，在同一年，余承東為了讓團隊專心做智慧型手機，將總量5000萬部的功能機直接砍掉3000萬，引起了運營商極大不滿。

15家歐洲運營商有14家中止了跟華為的合作[3]，無異於釜底抽薪。

這一時期，余承東至少推出了D2，P2等5款手機，但均以失敗告終。

余承東雖然在無線部門叱吒風雲，但面對消費者市場的供應鏈、渠道、品牌的業務，他仍然沒有摸到門道。

此時，余承東下課的聲音此起彼伏，他的壓力達到頂點，連他自己也承認存在換人的可能性。

關鍵時刻，任正非站出來拍了桌子[7]：「不支持余承東的工作就是不支持我。

」

2012年底，華為年終獎總額125億元，因為沒有完成預定的績效任務，余承東年終獎為零。

任正非把一架殲-15戰鬥機模型送給他，意喻「從零起飛」，不過這並沒有緩解余承東的壓力，他帶著團隊去廣東增城白水寨瀑布團建了一次，他在微博上感慨：「號稱落差最大的瀑布，爬山很吃力，再到山頂的天池，則一片平靜。

人生、事業也是如此吧？」

04. 突圍

華為工作壓力很大，早年俄羅斯業務拓展不力，任正非雲淡風輕地對負責人李傑說[3]，「如果有一天俄羅斯市場復甦了，而華為卻被擋在了門外，你就從這樓上跳下去吧。

」李傑只回答了一個字：「好。

」余承東背水一戰沒有退路，但此時的華為手機既不好看，也不好用。

華為手機內部一直流傳著這樣一則笑話，2012年時，余承東拿著剛問世的P1接受採訪，記者還未開口，余承東一口氣說了不下十個業界第一的手機指標和數十個工業參數，全身散發出一股鋼鐵硬核的氣息。

他正洋洋得意準備接受鮮花和掌聲，哪知道聽的人已經被整懵圈了[4]。

總喜歡用技術說話，用硬核實力碾壓你，這種職業習慣遷移到大眾消費品領域，就會給人一種虎撲直男的呆萌畫風。

在華為工程師眼中，我這手機有最好的元器件和工業參數，為啥不暢銷？這就等同於問女生，我有車有房有錢不賭不嫖，你為啥就是不喜歡我？為什麼？為什麼？

但華為早期的手機不光不好看，性能也有很多問題。

早期的海思晶片性能極差，發熱嚴重。

作為手機的核心元件，劣質晶片會導致直接失去用戶的信任。

華為高端機系列堅持用自己的晶片，當時只要一提到華為的K3V2晶片，網絡上罵聲一浪高過一浪，網友翹首以盼它的葬禮。

痛定思痛，余承東帶著團隊連軸的開會，用他自己的話說，這叫洗腦，改變意識。

在他看來，華為手機此前失敗的教訓：華為終端目前最難改變的就是團隊的思想觀念，包括在產品設計上的工程師情結，缺乏面向最終消費者的意識。

接下來，華為手機的兩條戰略也已確定：

第一，全面轉向消費者為中心，用美替代工業參數；第二，海思晶片繼續用、技術研發繼續投入。

此時，國內市場你追我趕，廝殺越發慘烈。

雷布斯帶著小米風口起舞，宿敵黃章蹲在地上打磨MX系列，羅永浩扛著「錘子」入場，紅衣教主發誓要用360把小米碾成渣渣，「中華酷聯」這一隊也很熱鬧，中興騎著紅牛機，酷派揣著大神機，聯想則拉著收來的摩托要分一杯羹。

「當時大家心裡都明白，再搞不好，老余鐵定下台。

」

余承東傾注全部資源孤注一擲，壓在一款產品上：華為P6。

這款投入研發人員近千人，Dream lab實驗室、2012實驗室全力以赴，工程師數月駐紮在供應商工廠里，全面把控工藝和質量。

比如P6的金屬電池蓋，為了保證良率，華為供應商整整試製了100萬片，最終才敢量產。

[4]

不僅如此，余承東還將三星中國區品牌部的老大楊柘挖到了華為。

在楊柘的主導下，華為手機開始改變了昔日純粹鋼鐵直男的形象，廣告語升級成「美是一種態度」、「爵士人生」、「似水流年」這種更加文藝小資氣息的調性，這大大改善了華為手機在消費者眼中的形象。

P6定價2688元，突破中端價位，最終銷量達到400萬台，而此華為手機最佳成績是100萬台，P6大獲成功。

這個成績讓余承東徹底站穩腳跟。

此後，華為又陸續推出P6S、P7等產品，P7定價比P6高出200，最終銷量到700萬，對市場的摸索伴隨著產品的疊代逐漸精確。

背水一戰的勝利，讓余承東終於走出泥潭，慢慢找到了做消費者業務的感覺。

05. 瑜亮

寫華為手機，不能不提榮耀，提榮耀，就不能不提一個人：劉江峰。

搖晃的紅酒杯，手中的雪茄，耀眼的瑪莎拉蒂，家裡上千個音響器材，文章引用的都是米蘭·昆德拉、索雷斯庫·····恰似菲茨傑拉德筆下的蓋茨比奢華而迷人，但這些如爵士年代般的特質放在一個華為人身上，就會顯得格格不入，這個人就是劉江峰。

用他自己的話說，「我在華為是個另類」。

論起在華為的資歷，劉江峰和余承東不分伯仲。

他1996年加入華為，參與了中國第一個自主開發的GSM系統的研發，接管榮耀之前是南太平洋地區部總裁。

在職務上看，余承東是劉江峰的上司，但在早期，榮耀這條線基本上是獨立的。

華為高層的意圖也很明顯，兩條腿走路，不管黑貓白貓，最後抓住老鼠的就是好貓。

2013年12月，余承東宣布榮耀品牌獨立，劉江峰迴國出任總裁，這一時期，國內智慧型手機廝殺的主戰場仍然集中在千元機，小米模式、粉絲經濟和電商分銷已經成為一種成功模式，專門劃出一條線狙擊小米成為一種共識，榮耀的任務也很清晰，全面複製小米，小米模式能成，那華為就也搞一個。

這時候，劉江峰那些另類的個人特質就派上了用場。

他文藝自我、靈活洒脫、具有網際網路氣息，在華為人眼裡一些吊兒郎當的毛病反成長處。

相比於余承東的微博營銷，儒雅帥氣的劉江峰親自挂帥出現在榮耀的宣傳海報上，配上「勇敢做自己」這樣極具煽情的話語，堪比聚美優品的陳歐。

在電商渠道、品牌打造、用戶定位各個方面，榮耀也在像素級跟隨小米，最後的結果也是超出了所有人意料，近30億美元銷售額、2000萬部手機銷量、30倍的增長，劉江峰主導下的這一年，嘩一下，榮耀橫空出世，華為手機折騰了多年，終於有一條路爆發了，甚至開始能跟小米分庭抗禮。

「本來是要用榮耀打紅米，結果打到小米身上去了」。

但在一番輝煌業績之後，劉江峰很快在2015年年初馬上就辭職了。

劉江峰自始至終都沒有徹底蛻變成一個純粹的華為人。

從1996年加入時就有6000元月薪，一路做到華為高管，年薪八位數，功成名就，「反正就是錢很多，怎麼花都花不完」。

高光時刻，他卻引經據典，洋洋洒洒寫下告別書「時間未老，理想還在」。

華為十幾萬人的公司，就像一個小型的封閉社會。

裡面的人單純、直接、老闆部署好任務，每個人只需要超強的執行力攻下山頭即可。

這種文化，被余承東描述的栩栩如生，「任總的特點是，地圖畫的大大的，圖畫好了，大部隊全壓上去······我們都向老闆學到了這一點，用未來之光凝聚大家，不是錢的問題」。

但時間越久，自我的堅持就會越少，最後完全華為化。

而這種同化，劉江峰是不情願的。

劉江峰曾經寫道：「有一次我和華為某輪值CEO聊天。

他說，『劉江峰你變了，所以你離開了』。

我說我二十年來都沒有什麼變化，還是我，可能成熟一點，但人沒變。

他說，『也是，你確實沒有變，但是公司變了，你沒有跟上公司發展步伐』。

」這種對話內涵豐富。

劉江峰是一個情商極高的人，關於手機公司的一把手之位，劉余之爭一直是華為的禁忌話題，榮耀巔峰時刻的轉身離開，兩人的沉默，使得一切更顯撲朔迷離。

在任何一個公司，這兩個人都是萬里挑一的將相之才。

但余承東身上的華為特質更多，更符合任正非和華為元老們的期待。

華為手機的本質，跟整個華為公司一樣，是一個硬核直男，一切不符合這種氣質的領導者，都難以駕馭這架龐大的工程師機器。

06. 造芯

華為上海研究所，是華為手機Mate系列和P系列的研發大本營，也是探究華為手機崛起根源的一個分鏡頭。

2004年，華為無線團隊在上研所組建了手機終端開發團隊。

2011年，余承東接管手機終端後，開始將上研所作為旗艦機研發中心。

華為手機幾款明星機型，M系列、P系列、榮耀的早期，其研發都是在上海完成。

這裡面的三四百位研發工程師基本上伴隨著每一款旗艦機的誕生。

早上8點半左右，住在金橋附近的研發工程師陸續魚貫而出，抵達新金橋路2222號，趕在9點之前打卡。

開會、準備膠片、溝通供應商、12點吃飯，午休兩小時，2點開始酣戰到12點，到家，手機又響了，又是電話會議「Welcome to join the conference」 ······

2017年10月，上海軌道交通俱樂部出現了一枚求助帖，「我要上班的地方在浦東新金橋路東方萬國中心，聽說以前是新陸火葬場，想問下浦東工作的同仁要緊嘛？」 一位網友神回覆：旁邊就是華為的，上班如上墳，加班晚的很，樓主不會是最後一個下班的，怕啥？

一個新手機型號從立項、架構、設計、試製再到量產，周期長達一年半左右，這段時間裡只有最後量產的一兩個月，研發工程師可以暫時喘一口氣，剩下的時間全部都在爭分奪秒的戰鬥。

最終量產之前，項目可能會產生各種問題，研發人員在富士康一呆一兩個月更是家常便飯。

一次Mate7試製過程中，因為採用的是人工點膠，讓膠水每次都精準地落在一毫米不到的寬度內相當於在頭髮絲上刻字，經常不是左偏了就是右偏了，這種肉眼看不出來的誤差導致員工經常需要和工人同吃同住數天，工人被他們折磨瘋了：零點幾毫米的誤差，人眼根本就看不出來，幹嗎要這麼費勁？[11]

為智慧型手機提供玻璃屏的藍思科技，是蘋果在中國重要的供廠商。

華為剛接觸時，量小又沒名氣，藍思下面並不重視。

眼看著物料交付就要延期，數次交涉無果後，一名華為員工獨自想辦法要到了藍思創始人周群飛的電話。

周群飛把手下痛批了一頓，問題光速般得到解決。

後來這件事兒被上研所不少員工效仿，爭相試用，然後這事兒就沒有了然後。

周群飛偷偷換號了。

這種令不少中國老闆看到都羨慕的員工在華為比比皆是，凌晨三四點鐘被華為員工炮珠般的電話吵醒，親自開車往上研所送物料的崑山小老闆如今回憶起來都是一把鼻涕一把淚。

「別說打電話催，開車送，就是買機票空運，你都得自己運過去。

」

華為手機研發的故事，並非都充滿了有趣和勵志。

2014年，華為海思42歲的無線晶片開發部部長王勁突發昏迷猝死。

王勁1996年加入華為，他帶領海思Balong（華為的基帶處理器）及Kirin（麒麟，華為的處理器業務）團隊從低谷走向成功，為華為手機的崛起構建了一個同行難以逾越的技術護城河。

2007年，遠在歐洲的王勁被郭平調回上研所，成立巴龍（Balong）項目組，開始專攻移動端晶片。

在華為，海思晶片有個可愛的綽號「燙手的吸金娃娃」，近十年，華為在無線晶片上的投入累計超過10億美元。

這個行業奉行三高定律：高風險、高投入、高產出，對資金需求極大，除了蘋果、三星有自主研發晶片的能力，其他手機廠家無力也無心自研，都是從高通訂貨。

晶片是智慧型手機的大腦，核心有兩個：AP和BP。

AP(application processor )應用處理器，管理手機作業系統、應用程式等。

BP(Baseband processor)基帶處理器，負責處理各種通信協議，2G/3G/4G等。

一款晶片從啟動到研發成功，至少需要三年時間。

造晶片，就是在指尖上造城。

在任正非心中，海思晶片的地位要比手機公司更高，他對海思女掌門何庭波說：「我給你每年4億美元的研發費用，給你2萬人，一定要站起來，適當減少對美國的依賴。

晶片暫時沒有用，也還是要繼續做下去，這是公司的戰略旗幟，不能動掉的。

」

2012年的D系列開始，P系列、Mate系列均是搭載海思K3V2晶片，一直到了P6，連余承東都動搖了，任正非還是堅持要用。

上研所的老人提起P6，忍不住感嘆：那真是「累死」了一批人。

晶片K3V2性能差，手機最終量產之反覆復出問題，直到上市也沒解決。

研發人員苦不堪言。

此時，消費者對K3V2的厭惡也達到了極點，網友寫了一副對聯調侃余承東：「海思恆久遠，一顆（K3V2）永流傳」。

自己的狗食自己先吃，這是任正非的原則。

消費晶片一定要在真實場景中不斷運用，才能暴露問題，只有找到了問題，才能有針對性的下藥修正。

如果沒有華為手機，海思晶片就無法成長起來。

這是華為相較於其他手機廠商的機遇，同時也蘊含巨大的市場風險：錯過攻城略地的窗口期，丟失用戶。

要不要投入這麼多做晶片？為什麼一定要用垃圾K3V2? 華為手機是不是不夠網際網路，不夠社會化營銷？外界質疑加上內部擔憂，夾雜著對網際網路熱的羨慕，在2013年左右匯聚成一個問題：華為手機要陷入創新者的窘境了嗎？2014年新年，任正非發表了名為《華為要做追上特斯拉的大烏龜》的講話。

在他看來，網際網路是個降本增效的工具，不會顛覆產業，更不可能改變商業的底層邏輯。

智慧型手機的底色，是製造業。

令果粉瘋狂的工業設計、軟硬體系統背後是庫克超一流的全球供應鏈管理能力在支撐，核心零部件完全自產的三星手機背後是讓很多手機廠商聞風喪膽的三星半導體。

華為基本法第二十三則：我們堅持「壓強原則」，在成功關鍵因素何選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。

海思晶片在任正非心中，是華為手機的長遠戰略投資，一定要集中強攻，直至拿下上甘嶺。

2013年，華為P6 S 搭載全新的麒麟910晶片問世，2014年，P7搭載麒麟910T亮相。

一直疊代到華為P30的麒麟980晶片，已經能夠pk 行業老大高通的驍龍855，從萬年被罵的垃圾到躋身世界一流晶片行列，海思最終做到了任正非的期許：一定要站起來，減少對美國的依賴。

2018年5月，美國商務部選擇用晶片制裁中興，創始人侯為貴重新出山。

76歲的老人拉著行李箱半夜在深圳機場趕路的背影讓不少國人潸然淚下。

也讓不少人慨嘆，還好，我們還有一個華為。

這些成績背後，是華為人透支的青春在支撐。

一些員工心中，華為成了一座圍城：外面的人擠破腦袋想進來掙錢，裡面的人想賺了錢趕緊走了保命。

僅三成員工可以在零點前入睡，22%的員工體脂率超標。

除了王勁，2006年，員工胡新宇猝死，2016年41歲的華為員工魏延政癌症去世。

2017年22個月沒有休過假的員工齊智勇過勞死。

華為前副總裁李玉琢在離職後寫的《我為什麼離開華為》中吐槽華為的加班文化，其中他與任正非的對話在網絡上廣為流傳，無法忍受長期異地分居和超負荷加班的他提出離職，任正非卻對他說，「這樣的老婆你要她幹什麼？」不過這個故事後來被任正非在《中國企業家》的採訪中否認。

世人只知道華為員工豐厚的年終獎，卻不知道成功要付出的代價，竟是這樣慘烈。

07. 崛起

國內智慧型手機黃金十年浪潮中，蘋果和三星是創業者面前的兩座高峰。

2007，iPhone橫空出示，重新定義了手機。

2012年以後，三星通過大屏手機切入中國市場，迅速走紅。

2011年推出Galaxy Note，2012年推出Note2，全網銷量超過3000萬台，移動部門成了三星的搖錢樹。

三星手機也順利跳入第一梯隊，劍指蘋果。

華為看到了大屏手機這個機會。

他們開始醞釀一個名為Mate的項目。

這款新型的手機螢幕比三星最暢銷的Note2還要大0.6英寸。

同時還有強大的電池續航和當時國內最全的視頻解碼能力。

這個系列日後收穫了一大批忠實的中國直男粉絲，他們還給這款手機起了一個很直男的愛稱：華為美腿系列。

華為手機真正被大眾所熟知，是售價近4000元的高端機Mate7的問世。

這款手機問世之前，產品經理李小龍自己咬著牙做了一個史上最大銷量預測：120萬部。

這年小米的全球總銷量已突破6000萬台。

2014年年底，銷售代表們匯集到上海認領Mate7的銷售份額。

國內最大代表處的同事上台，伸出一根手指，「一萬部」。

見罷，李小龍的心都涼了。

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此時，其他代表處同事還在喊：「這麼多，兄弟你悠著點啊。

」

誰知，這款被直男消費者們戲稱為「美腿妻」的手機，一上市便成了爆款。

上市第一周，經銷商認銷的指標都已售罄，地方開始要求補貨，黃牛加價銷售的現象更是遍地都是。

甚至萬科的郁亮問了一圈都買不到，無奈之下走後門找到了余承東，余承東藉機送了他一部。

Mate7搭載了華為最新的海思麒麟925晶片，這一年，蘋果在中國爆出了安全門隱患，南海爭端越演越烈，一個微妙的變化在政企精英中蔓延。

大螢幕、信號強這些技術指標背後，一顆自主研發的中國芯，一個充滿高漲情緒的時代潮汐，這兩點才是藏在Mate7背後那隻巨大的上帝之手。

Mate7跟三星力推的Note4隻差一天發布，最終出貨量超過700萬台，開始扭轉華為在消費者心中低端機的印象，取得了里程碑式的勝利。

緊接著2015年4月發布另一個旗艦機型P8，這一款的青春版銷量突破一千萬台。

2016年發布P10，因為「疏油層門」和「內存門」，被消費者口誅筆伐，但最終的銷量也突破了600萬台。

此時，國內戰局也在慘烈洗牌。

從2016年開始，國內智慧型手機市場由倒三角格局向「T」字型格局演變，華為、OV、小米等頭部玩家全面發力中高端，份額迅速集中，top5市場占有率占到80%，腰部及以下玩家生存空間受到蠶食，規模受限，樂視、金立、酷派等陷入泥潭。

2018年，華為全年銷量2億部，已成為中國市場的第一大品牌，從2012年到2018年，6年的時間，從0到中國市場第一，從B端到C端切入，成功打造出榮耀和華為兩個獨立的成功品牌。

這一年，余大嘴再次放話，未來五年全球智慧型手機市場會只剩下三家：蘋果、三星和華為。

倒回到2010年，任正非豪言要把華為手機做到世界第一，沒有人相信；倒回到1994年，他鬥志昂昂的說華為10年要占三分之一天下，也沒人相信。

不過似乎每一次，他都能把吹過的牛給實現了。

08. 尾聲

一部華為手機的崛起史，是過去十年中國大陸消費電子黃金時代的縮影。

余承東、段永平、雷軍、黃章、周鴻禕、劉江峰、劉作虎、羅永浩、賈躍亭·······將相良才，群雄逐鹿，你方唱罷我登場。

十年的風口，眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了

全球科技電子行業產業轉移、巨頭採購模式變化、資本市場的繁榮和支持、企業家精神和中國工程師紅利交相輝映，勾勒出了一個波浪壯闊、英雄輩出的年代。

中國智慧型手機從低端機起步，打敗三星、追逐蘋果，一個萬億級市場最終由國產品牌占據主導，完成逆襲。

這其中，無數人問過這個問題，華為為什麼能異軍突起？

任正非在戰略務虛會上給出這樣的答案：方向要大致正確，組織要充滿活力。

通訊業務是華為的主航道這一點從未動搖，進而切入手機市場、攻下晶片，任正非和華為上上下下犯過諸多錯誤，但對商業本質的把握，對優秀人才虛懷若谷、以及不斷試錯、快速自我修正的制度，從來都沒變過。

同樣，十年後，我們謳歌華為，但崛起背後的艱辛和苦難，也只有華為員工和家人才能體會。

加班熬夜的工作環境、「忍、滾、狠」的狼性文化、在機場聽聞父母離世的放聲大哭、電話里孩子的思念、妻子崩潰的咆哮、日漸衰老的身體、無數個日夜的孤獨與無奈。

沒有異稟天賦，沒有坐擁資源，除了勵精圖治，艱苦奮鬥，甚至透支自己來縮短與競爭對手的差距，別無他法。

這樣的故事，不就是我們這個民族四十年來的縮影嗎？

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