蘋果超過萬億市值，華為一舉KO蘋果，真正的民族驕傲！

華為干倒了市值剛過萬億的蘋果。

根據市場研究公司IDC日前發布的全球手機季度跟蹤報告顯示，華為以5420萬台的出貨量、15.8%的市場份額超過了蘋果，排在三星之後，位居2018年第二季度全球手機出貨量的第二位。

「很正常，一點也不吃驚。

」杭州市電信營業廳某負責人向鋅財經吐露了她的看法。

走進位於杭州餘杭區通運街的這家營業廳，牆壁上懸掛著的大幅led廣告牌，展示櫃里覆蓋面近80%的樣品機，華為幾乎用完勝碾壓的姿態宣告著：這裡是它的主場。

蘋果呢？沒有展示機，倉庫里甚至不預留庫存，要買只能提前預約調貨。

如今在營業廳的受冷，與曾經舉著信仰燈的瘋狂搶購畫面形成鮮明的對比，甚至顯得有些諷刺。

「14年，iPhone6剛上市的時候一機難求，最誇張的時候要加價1200塊才能買到。

」負責人說完後翻出18年第二季度的銷量表，華為104台，而蘋果，僅1台。

營業廳並不是蘋果和華為爭鋒的主戰場，但這一次華為的勝利，看似意料之外，卻又在情理之中。

1

任正非的華為

1987年，任正非下海。

那一年，他43歲，比同時期的王石還年長7歲。

但他是被迫的。

那個年代講究「根正苗紅」，但任正非卻是「根不正，苗不紅」。

他的父親曾在KMT兵工廠做過工。

上個世紀60年代的風氣之下，沒少被拉出來批鬥。

父母親也因此丟了飯碗，他的弟妹們也甚至喪失了念書的權利。

好在身為家中長子的任正非，還是完成了大學學業，並被分配到了部隊。

但上天的眷顧也僅僅是點到為止，受到家庭成分的影響，就算任正非再怎麼努力，都與「進步」無緣。

青年時代的任正非

當時的任正非，擔心的是自己的飯碗。

他用瘋狂的工作來隱藏自己的焦慮：牽頭了幾項重大發明、自學三門外語。

在那個年代，憑藉自己的努力獲得了領導和同事的認可。

70年代末，陰霾散去。

時年34歲的任正非由於做過幾次重大發明，成為了當時參加全國科學大學最年輕的技術人才代表，並受到了首長的接見和握手。

「好好干！」首長一句話，讓任正非紅袍加身。

被授予軍銜，與首長的合影被掛在了家裡的正中央。

當時的任正非，也已經做好了起飛的姿態。

但他不知道，國家已經把重心轉移到了經濟上。

80年代，大裁軍。

任正非也在列，註定了無法在體制內飛黃騰達。

於是，他來到了改革開放的深圳。

在這裡，所有的榮耀均已成過往。

能否保住飯碗的焦慮感再次襲來，就像20年前一樣，但不同的是，任正非已經40歲了。

這一次，上天根本沒有絲毫的眷顧。

在部隊近20年的任正非，只懂研究，不懂生意。

在被騙了200萬之後，任正非被辭退。

在慾望的都市裡，任正非也在放縱之後失去了髮妻。

43歲，失業，離婚。

「乜都無」，用這句廣東話來形容當時的任正非正合適不過。

但誰又能說這不是上天又再一次垂憐了任正非呢？僅僅兩年，任正非又翻身了。

不得已之下，他拉著幾個人湊了2.1萬元開了一家叫做「華為」的設備公司。

對，當時的規模，根本無法叫做「開創」，公司選址也在「城中村」。

但，這就是任正非的華為。

剛剛改革開放的深圳，遍地是黃金。

頭腦靈活的任正非發現靠倒賣設備就能賺大錢，這個中間商的錢賺的過癮。

但是，任正非並不滿足於做一個倒賣設備的「小代理商」，僅一年之後，他就必須決定華為的軌跡。

有人勸他去做房地產，畢竟當時的王石已經在房地產板塊向他招手。

當然，任正非並沒有走這條路，要不然也不會有後來的華為了。

自主研發通訊設備，任正非選擇了這個他根本不懂的行業。

不過，不懂不要緊，那就高薪聘請大學生來做研究。

任正非給錢，大學生加班，這是當時華為最好的寫照。

任正非慷慨，只要大學生肯干，就給錢、給股份，一定超過深圳房價上漲的速度。

給錢，玩命。

當時任正非的團隊就像一群狼，為了食物，行動高調一致，而任正非，就是「狼王」。

狼性的華為，也是任正非的華為。

2

華為的任正非

順風順水的華為在90年代中期，由於任正非的失誤，兵敗如山倒。

當時的國內，小靈通盛行，中興當時果斷選擇重壓，幾年之內就賺了過百億。

但任正非卻斷定這只是一個日本過時的技術，蹦躂不了幾天，依然把寶押在更先進的2.5G和3G技術。

任正非對技術的追求，終究敗給了市場的實際需求。

進軍國際市場的臨時性戰略，也因為沒有任何準備，絲毫沒起到實質性作用：根本沒有人知道華為是誰！2000年，華為的營銷收入應聲下跌39%。

伴隨著癌症和抑鬱症的折磨，任正非在焦慮之中寫下了《華為的冬天》。

文中，大半的篇幅放在了「管理」和「規範」兩個詞上。

進入新世紀，華為所聚集起來的規模已經超過萬人。

聚焦在萬人的目光之下，沒有人會覺得好受，任正非也是。

任正非曾在回憶里這樣描述當時自己的狀態：

IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。

但任正非依然是「狼王」。

這時候的華為，早已不是靠傳話就能運作起來的公司。

在《相約98》響徹神州大地的前夕，任正非特地前往美國參觀了休斯、IBM、惠普等公司。

在參觀IBM之後，IBM的副總裁送了一本哈佛出版的管理類書籍，回去之前，任正非又買了幾百本，回國之後送給了各部門的高管。

在進行了兩天的高層研討之後，確立了華為公司的唯一目的就是「為客戶服務」。

那時候，在任正非眼裡，領導成了「最不待見」的人。

他開始經常跟下屬講：「腦袋對著客戶，屁股對著領導。

要捨得為客戶花錢，但不要招待領導。

最拚命的服務，是華為的第二大法寶（第一大法寶是給員工最大膽的回報）。

」

任正非也說：「我們不能什麼都學，不然會像個白痴。

」因此，IBM成了華為唯一的對標公司。

在寫下《華為的冬天》之前，任正非早已開始對公司進行改革。

只是，他沒想到，這個冬天會來的如此之快，但這也加快了這場變革的速度。

可能是小靈通戰略的陰影還沒過去，任正非已經不再允許研發人員閉門造車，對自己的技術盲目自信。

他希望在「工程師」這個詞的後面再加上「商人」二字——做的技術，必須要有市場。

甚至，他還讓那些決策失誤的工程師把賣不出去的材料放在自己家裡的客廳，時時刻刻提醒自己不許犯錯。

在已經運營了近5年的《華為基本法》中，還聲明了「壓強原則」，即超過競爭對手的強度配置資源。

要麼不做，要麼就以壓死對手為目的。

任正非的狼性，被寫進了華為的規章制度之中。

重壓之下，加班成了狼群常態。

一個產品，客戶要求30天，市場部到了產品經理那兒就剩25天，產品經理給到項目部就剩下20天，再到一線的基層就只剩下15天了。

1999年，中國移動啟動了預付費業務。

華為早已做好準備，並且第一時間接觸了中國移動，以兩年0利潤的承諾搶下合同。

到第二期，已是缽滿盆滿。

雖然，任正非從未說加班重壓就是狼文化，但依然還是有人受不了這樣的制度。

但狼王任正非，雷厲風行，毫不手軟。

首先，杯酒釋兵權，以各種姿態拿走了「不服氣」的高管們的權利。

當然，這些高管也不是吃素的，出去之後，他們成了華為的勁敵。

但此時的華為，家大業大，仍然是以「傷敵一千，自損八百」的姿態干翻了自己的絆腳石。

在2004年之後，華為又在一家美國諮詢公司的幫助下，建立了輪值主席制度。

八位主席輪流執政，任期半年。

從人治，到法制。

「任正非的華為」，也逐漸變成了「華為的任正非」。

3

KO蘋果

2008年，華為以放血的姿態，以6.9億的「白送價」搶下了光設備成本就超過百億的中國電信CDMA網絡招標單。

此役，華為完勝當時的霸主中興，搶下CDMA1/4的市場份額，奠定了3G前夜的市場基礎。

次年初，華為再次碾壓中興，又拿下WCDMA31%的訂單。

2009年，華為排在愛立信之後，躍居成為全球第二大電信設備商。

木秀於林，風必摧之。

2010年，對華為來說又是災難的一年。

4月，印度禁止進口華為產品；6月，歐盟對華為無線路由器進行反傾銷調查；7月，華為的名字進入世界500強，在海外機構的「默契」抵制下，華為海外併購業務連續失敗。

此時的華為，必須把重心從海外重新轉回國內，但這並非一件易事。

根據華為的財報，2009年華為營收1491億元。

其中，2B的業務占了大部分，海外市場占比超過60%。

2010年底，華為將終端業務與運營商業務以及企業業務列為同等級的核心業務，並由重將上任。

這是一場沒有民心的戰鬥，從內而外，都充斥著反對聲。

2C業務的高歌猛進，引起了運營商的不滿，他們希望華為繼續提供定製機型。

即便在內部，要砍掉3000萬低端機型的業務，也顯然動了終端運營商業務部門的奶酪。

華為的頻頻越界，引得運營商們坐立不安。

又隔一年，在和沃達豐、法國電信等運營商相繼鬧掰之後，華為又將所有的2C業務組成了消費者業務集團。

自此，華為的2C業務戰略初步形成。

在研發上，華為終端依然堅持著大手筆的投入。

2012年，華為終端的研發投入超過9億元，超過營收的10%；同年新招研發人員5000人，總數近萬人，規模超過競爭公司人數的總和。

在這樣的情況下，已經有人向任正非表達了華為的研發收益比低於蘋果，而降低研發費用的擔憂。

但任正非告訴他，華為依然在前進的路上，不用做這麼沒有意義的比較。

華為在走的依然是高端的2C路線。

榮耀、Mate、P系列，在硬體指標上，已經遠遠甩對手幾條街。

三個多月前，美國宣布「斷糧」中興，中興立刻被扼住咽喉，無法動彈。

但華為，憑藉自己麒麟晶片安然不動。

實際上，在2014-2015的兩年時間裡，高通晶片在國內的供應出現問題，各大手機廠商紛紛落水，但華為卻憑藉旗下的海思晶片平穩過渡。

從華為消費者業務部剛剛公布的自家今年上半年業績來看，上半年智慧型手機出貨量超過了9500萬台，可穿戴設備實現147%的增長。

與此同時，華為的雲服務已經覆蓋全球170多個國家，全球註冊用戶超過4億人，開發者數量超過45萬，預計開發者全年收益將比2017年翻一倍；在渠道上，華為在全球零售點已經超過53000個，體驗門店3500多家；全球服務網絡覆蓋已經超過110個國家地區，線上滿意度超過91%。

而在今年的規劃中，華為將新開10000家零售店、700家體驗店。

在中美貿易戰正酣的眼下，華為能夠脫穎而出，也並不算太意外。

對狼性的華為來說，搶地盤並不能依賴別人，最鋒利的武器一定是自己的爪牙。

狼性華為，KO萬億蘋果，不足為奇。

文章 ∣ 單一 奕琦

責編 ∣ 冉遺

攝影 ∣ 黃碩

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