如何在關鍵客戶管理上獲得成功 - 哈佛商業評論

關鍵客戶管理（KAM）是過去二十年間在銷售方面最重要的改變之一。

企業對企業（B2B）供應商用KAM這個截然不同的組織流程，來管理具有策略重要性的客戶 ... HBR導師講座 抗疫管理最前線NEW 最新文章 主題分類 職場新手進修 台灣CEO100強 數位封面故事 雜誌 書籍 影音 HBR個案研究 精選專題 觀念圖解數位版訂戶專屬 管理地圖 最新出版 2021年11月號 免費閱讀 會員登入免費看更多 訂閱數位版首月暢讀60元  首頁 / 數位版文章/ 如何在關鍵客戶管理上獲得成功 顧客 如何在關鍵客戶管理上獲得成功 HowtoSucceedatKeyAccountManagement 李尼特．萊爾思LynetteRyals 數位版文章 ｜ 2012/8/17 瀏覽人數：9188 收藏 分享 "如何在關鍵客戶管理上獲得成功" URL Facebook 分享至Facebook 字放大 字縮小 關鍵客戶管理（KAM）是過去二十年間在銷售方面最重要的改變之一。

企業對企業（B2B）供應商用KAM這個截然不同的組織流程，來管理具有策略重要性的客戶關係，而且能產生可衡量的商業好處。

毫不意外地，明智的供應商熱中於採用KAM，但可惜的是，許多KAM的實施作業失敗，並且就此放棄。

還有些供應商則發現，KAM計畫必須做出重大改變，才能好好運作。

好消息是，上述許多案例其實是可以避免失敗的。

KAM是一項重大改變，但只要遵照以下說明的七個步驟，就可以大幅提高成功率：第一步驟：認清KAM是一項組織變革，而不是一項銷售技巧。

KAM的實施需要花費數年，而非幾個月。

實施KAM最成功的企業，都是把KAM當成經營方式的變革，而非局限於銷售部門的改變。

在KAM上失敗的供應商，往往將KAM視為銷售部門內的方案，這種方式注定失敗。

KAM代表公司致力採取不同的方式與特定的優先級客戶合作，要做到這，公司其他部門也必須了解和支援KAM。

一個明顯的例子是供應鏈管理。

如果公司承諾讓某個關鍵客戶取得緊急產品或服務的優先使用權，能夠做到那項承諾的，是營運部門，而非銷售部門。

最佳實務公司為實施KAM，不僅訓練銷售人員，也訓練營運和供應鏈人員。

第二步驟：得到高階主管的支持認同。

這種規模的組織變革需要高階主管的支持，最好是最高管理階層的支持。

勞斯萊斯（Rolls-Royce）和西門子（Siemens）之類的最佳企業，每個關鍵客戶都有一位高階主管負責協助。

西門子主要董事會成員，包括執行長在內，每一位都負責幾位關鍵客戶，並且定期拜訪他們。

第三步驟：指派一位KAM捍衛者。

一旦組織同意從事一項重大變革，而且資深經理人了解KAM的內容並且加以支持，下一個步驟就是找到一個人來捍衛KAM計畫，並且推動實施。

通常這位是組織高層人員，如果他們直接向最高管理階層報告，至少在專案期間如此，就會很有幫助。

如此一來，KAM會進入高層團隊的議程中，捍衛者會得到進行變革所需要的支持。

KAM捍衛者應該要熱中於KAM，並且需要具備影響他人的良好技巧，以及絕佳的活力。

利樂（Tetrapak）擁有兩位KAM捍衛者，他們飛往世界各地，在該公司內「推銷」關於KAM的訊息。

第四步驟：謹慎確認你的關鍵客戶。

要推展KAM計畫，你必須找出一些關鍵客戶，提供他們一些特別待遇，好讓他們覺得自己與其他客戶不同。

建議你們先從小處著手。

讓客戶加入KAM計畫，總好過你向客戶表明他們是關鍵客戶之後，再把他們降級。

一般來說，關鍵客戶的數目不應該多，我們的經驗法則是介於5到25家之間。

即使像全錄（Xerox）這樣的大型企業，真正的關鍵客戶也不到100家，這些大型公司擁有的資源遠比大部分企業多，而且實施KAM已有多年。

你應明確界定成為關鍵客戶的條件，並且堅守那些準則，不要向壓力讓步，不能只因某些客戶和你們生意往來多年、或或者他們是執行長的高爾夫球友，就把他們納入關鍵客戶計畫。

第五步驟：指派並訓練關鍵客戶經理。

許多組織所犯的錯誤是，直接指派頂尖的銷售人員擔任關鍵客戶經理。

這是不對的，因為KAM是關於改變人們的工作方式，而不只是銷售技巧。

讓你的頂尖銷售人員轉任關鍵客戶經理，可能意味著，你指派一大堆人擔任他們其實並不覺得自在的職務，結果你會失去頂尖銷售人員。

其實，有一些技術人員和專案經理可以把KAM做得很好。

你需要思考，關鍵客戶經理必須具備哪些條件（應擁有各種技能，包括財務、諮詢、規劃、人際和影響力技巧），然後挑出適任的人。

別忘了訓練他們：幾乎沒有人原本就具備所需的一切技能來擔任KAM職務。

第六步驟：設定適當的衡量標準。

被衡量的事務，才能被管理，如果你要求關鍵客戶經理與那些客戶建立長期關係，不要用獎勵典型的銷售工作的方式，來獎勵他們。

傳統的銷售衡量標準，例如在客戶身上所花的時間長短，對KAM並不重要。

許多關鍵客戶經理大半時間都待在自家公司裡，代表客戶管理事情。

如果你根據營收情況來支付你的關鍵客戶經理薪水，他們就會專注於短期銷售，而非建立較為長期的價值。

對關鍵顧客經理人而言，適當的衡量標準是顧客的終生價值（客戶帶來的利潤），而非營收。

重點是：關鍵客戶經理通常負責的是大型客戶的大型交易，其中有些交易的規模真的很大，如果進行不順利，甚至可能對供應商公司造成實質傷害。

因此，關鍵客戶經理必須了解服務的成本，而不只是營收。

第七步驟：標竿比較並建立最佳實務。

你的關鍵客戶計畫不應長久靜止不變，應該要持續更新。

更新的做法之一，是把新的關鍵客戶納入計畫中（並且不定期淘汰不再符合資格的舊關鍵客戶）。

另一個做法是在公司內外積極尋求最佳實務，惠普（HP）持續檢討與顧客的關係，根據客戶認為重要的事項來做調整。

PwC的一個內部委員會，積極比較自家KAM計畫和其他KAM計畫，以尋找最佳實務。

記住，要變得更好，並不表示你之前一定要比較差，你可以不斷進步。

KAM可以對供應商的績效產生深遠的影響，但是要達到那個目標，需要採用不同的工作方式。

上述七個步驟可協助你的組織順利轉型採用KAM。

這並不簡單，但值得一試。

（林麗冠譯） 李尼特．萊爾思LynetteRyals英國克蘭斐德大學（CranfieldUniversity）管理學院策略銷售與客戶管理教授。

本篇文章主題顧客追蹤主題更多關聯主題:銷售｜策略 延伸閱讀 開發B2B新客戶，別用舊方法 每家公司都需要超讚的一句話 釐清顧客目的，是企業最佳的成長引擎 登入 註冊 換一張圖形 登入 記住我的登入狀態 忘記密碼? 使用其他平台登入即代表您同意遠見天下文化事業群隱私權政策 登入 註冊 換一張圖形 我同意接受遠見天下文化事業群隱私權政策 加入會員 使用其他平台登入即代表您同意遠見天下文化事業群隱私權政策 登入 請輸入創建帳戶接收密碼重置的電子郵件地址。

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