EMBA雜誌257期 我該如何有效管理、維護關鍵客戶

要定義關鍵客戶，最簡單的方法是運用八○／二○原則，也就是說，企業一定可找出二○％的關鍵客戶，他們對公司貢獻了八○％的營收。

但這種區分只是第一步，企業接下來要運用 ... SearchthissiteEMBA雜誌257期─我該如何有效管理、維護關鍵客戶張貼日期：2009/10/15很多業務人員缺乏辨識「關鍵客戶」(keyaccount)或「主要客戶」(majoraccount)的能力，一個很好的測試方式，就是問業務人員：「誰是你的主要客戶？」通常，業務人員會回答不出來，只說：「我手上有一些客戶……。

」這顯示出多數業務人員區分不出誰是重要客戶，沒有「關鍵客戶」或「主要客戶」的概念。

事實上，將客戶分等級，不但會影響到業務人員的時間管理，也意味著企業的人力、資源配置，因為關鍵客戶就表示這是企業要投入許多資源、派出許多人員去爭取、維護的客戶，若「定義不清」，很可能企業就會白白浪費成本。

要定義關鍵客戶，最簡單的方法是運用八○／二○原則，也就是說，企業一定可找出二○％的關鍵客戶，他們對公司貢獻了八○％的營收。

但這種區分只是第一步，企業接下來要運用簡易的構面圖，對這些關鍵客戶定期進行檢討。

誰是你的關鍵客戶這個構面圖的直軸為客戶的貢獻度，或說是理想度或價值。

由低到高、由下到上排出客戶的貢獻度，過程中，也可以順便列出理想目標客戶的位置。

當然每家企業用來訂定理想目標的指標不同，有些公司會以營業額來分，例如以五百大企業為目標，或只瞄準某個特定產業，例如醫療、電信、面板等；也有公司直接以「客戶付款乾脆與否」為指標。

這個構面圖的橫軸則是「攻擊度」，其用意在反應你和客戶關係的好壞。

攻擊度高的客戶，表示很容易被攻擊、很容易成為競爭對手覬覦的目標。

當然如果對客戶而言，要轉換供應商的成本過高，那麼你們的關係也就比較不容易被攻擊。

所謂攻擊度高就是指你要花很大代價照顧的特定客戶。

業務單位可在年底時，依照過去這一年的「實況」，在這個圖上為各個客戶的位置「畫圈圈」，圈圈的大小也可反應不同客戶的營業額。

接著業務單位便可一目了然地依照圖上所列出的不同客戶進行檢視，以定義出未來這一年的關鍵客戶是哪些。

一般企業很容易運用八○／二○原則，找出貢獻度高的二○％客戶，但更重要的卻是，業務團隊要在年底重新檢視這些既有客戶，以選定來年的主戰場，並與新一年度的業務計畫相連接。

這當然也會影響到公司未來的資源配置。

這個構面圖的運用，也是在對過去這一年有交往紀錄的客戶，做個總體檢。

討論的同時，業務人員也要配合說明，例如攻擊度的變化是因為客戶總經理換人或其他原因。

經過這個檢討的過程，公司內部也就更清楚自己未來一年的業務規劃，也更容易產生共識。

共識的建立也是業務單位最常見的毛病。

光是「誰是我們公司的理想客戶」這一點，在許多公司內就沒有定論，或定義不清，其後果就是業務人員可能努力了半天，才爭取到一個客戶，結果發覺這並不是公司的理想客戶。

關鍵客戶的決定跟企業的策略意圖息息相關，譬如說，鴻海是不是你該重金爭取的客戶？或者你應該預先瞄準明日的星光幫，設法培養長大。

例如，我知道過去金融產業一向是IBM的地盤，但是HP還是年年會去爭取，這是因為HP除了要表明自己的策略意圖之外，也可能是預計先耕耘幾年後，寄望未來可以看到更豐碩成果的緣故。

很多公司的業務策略都是業務主管、副總或處長一個人想出來，然後交派下面的人執行，業務人員往往不知道自己為何而戰，只能「就是做就對了！」於是業務人員只是在追數字，各憑本事亂槍打鳥。

好的業務團隊應該有策略，大家一起打團隊戰。

畢竟一個人的智慧有限，難免會有疏漏或盲點，透過業務人員共同檢視、動能，更能產生共識，提高作戰力。

客戶管理計畫流程在透過構面圖將客戶擺在正確的位置後，主管更要鍥而不捨地要求業務團隊完成未來一年的關鍵客戶計畫書(accountplan)，以說明自己對這家公司的策略要怎麼掌握住商機？例如，未來這一年鴻海可能有哪些成長機會？鴻海集團內會有什麼重大策略進行？我們接下來要相對地採取哪些行動？這樣才算完成了該有的步驟。

要掌握關鍵客戶，很重要的是，你對於客戶的了解夠不夠深？通常關鍵客戶會離你而去的原因，一則自己本身的產品或服務不好，二則客戶政黨輪替，原來的負責人換了，但更重要的還是業務人員了不了解自己客戶的經營策略。

負責大型企業客戶的銷售團隊業務人員，通常也要能完成關鍵客戶的客戶計劃書，以便分析重點客戶未來的經營走向、成長策略，帶給公司潛在生意金額、競爭情勢、潛在威脅等，以及如何達成新年度的預測業績。

一般稱此為重點客戶耕耘管理的工作焦點，也是業務人員最進階而必須學習的企業策略規劃能力。

要完成關鍵客戶計畫書，業務人員可進一步運用「客戶管理計畫流程」上的「情境分析」這一項，也就是業務人員要能答得出「客戶的經營策略」有哪些內容才行。

在這裡可以問的問題有：客戶為其所屬產業的領導者或追隨者？它的核心專長何在？未來三年計畫為何？威脅客戶所處產業的外在力量有哪些？客戶的主要客戶是誰？競爭對手又有哪些人？客戶的競爭優劣勢和成長焦點何在？若再以鴻海為例的話，對於這家重要客戶，負責的業務人員一定要知道鴻海明年的佈局為何？會不會蓋新廠？（這麼一來，我可能可賣出一千台PC。

）是否要投資海外？(我可以提供網路整合服務連結海外廠。

)這些思維對於業務人員來說，是極大的挑戰，因為一般業務人員都只關注自己公司的產品，但好的業務人員一定要能了解客戶的產品、客戶本身，以及客戶的客戶，這樣，這家客戶才可能成為你的關鍵客戶。

也就是說，業務人員與顧客的關係，應該由一開始的賣主(vendor)，提升為供應商(supplier)、合作夥伴(partner)，進而到最高境界的同盟(alliance)。

譬如說郭台銘到成都建廠時，會主動邀請你去，那時候的關係就到了非比尋常、水乳交融的境界。

負責關鍵客戶的業務員有一個使命便是「極大化客戶的佔有率」。

若以HP的系統事業單位為例，它的業務人員便要思考，鴻海集團所有我能夠吃下的訂單中，我已經拿下多少？這位業務人員的終極目標應該是吃下全部鴻海集團的IT系統整合解決方案需求，也就是百分之百的顧客佔有率。

何謂百分之百的顧客佔有率？例如過去未有民營電信業者時，中華電信在大多數企業上的顧客佔有率就是百分之百。

當然並非一定要具有壟斷市場的商品才能達到百分之百的顧客佔有率，但必然是逐漸贏得客戶的信賴，並且得以省去客戶必須尋找並整合多家廠商產品和服務的困擾與問題，甚至能夠為客戶的營運帶來更大的附加價值。

這一切必須仰賴業務人員對於關鍵客戶的長期耕耘，不斷昇華企業與客戶之間的關係週期！通常一剛開始時，客戶佔有率可能不會太大，但正常的發展情況下，這塊客戶佔有率的大餅應該越成長越大，甚至達到百分之百，這時業務人員除了維護之外，還要進一步看看可否創造新的可服務市場(ServedAvailableMarket)。

也就是在原本的良好關係上，進一步滿足這位關鍵客戶其他的需求。

這時業務人員和其客戶之間是屬於一種策略關係，業務人員在滿足客戶策略意圖之餘，最終的目的還是要能對自己的銷售有幫助。

這種思維對傳統的業務人員極具挑戰性，卻是很重要的概念。

滿足客戶需求以維護客戶關係我們前面提過了，業務人員要了解客戶所處的行業並徹頭徹尾了解客戶，才能夠掌握未來的商機。

這時候業務人員切忌不可自滿，能夠成為關鍵客戶的企業通常規模不小，也很容易成為對手的目標，業務人員有時候會因為跟關鍵客戶太熟了，就過於自滿並讓對手有滲透的機會。

所以，業務人員雖然知道關鍵客戶很重要，卻往往因為自己太忙、跟客戶太熟、危機意識不夠、過於被動、積極性不夠，就會對關鍵客戶疏於照顧了！某家大型企業的總經理就開玩笑地對我說，他每次都會「含淚相送」某些公司的業務人員，因為這些業務人員拿到訂單後就此不見人影，一直到年底要衝業績時，才會再出現。

業務人員若放任與關鍵客戶的關係這樣發展，就要樣當心萬一公司的產品走下坡，或客戶內部有組織異動時，你的關鍵客戶也可能另投競爭對手的懷抱了！通常組織銷售不但銷售時間長，決策也不是一個人決定的，所以銷售過程也較複雜，顧客關係的建立與維護也要花更多功夫。

有時候更要能滿足客戶工作外的個人需求，這是以產品為導向的業務人員往往不會去注意到的「冰山下」的需求。

譬如說，決策團隊的領隊可能是副總，可是職位較低的副理具有無形的影響力，因為他是企業未來接班人，只是目前暫時「下放」學習。

又譬如某張大型電子公司的訂單一直談不成，了解之後才知道負責的經理做得不得意，想要跳槽。

所以，一般消費品的販售要了解上門客戶的消費動機，組織銷售也要了解每位決策關係人的角色、心態、行事風格…等等，業務人員才不會白花力氣。

協助業務人員維護顧客關係一家公司如果有很好的銷售管理流程，便能夠幫助銷售團隊的戰力，進一步提升或複製。

通常業務主管也了解「銷售管理」的重要性，卻仍然難以推動、落實，這當中的最大問題，就在業務人員大多數在天性上排斥文書工作的要求。

當公司要求隨時記錄、更新所有最新資料時，他們總是逃之夭夭或根本不見下文。

以下四個方法，可以協助公司擬定這項工程計劃：一、業務人員教育訓練。

除了讓所有的業務團隊成員了解銷售業務管理的重要性和好處之外，並要建立起一套共同標準的銷售流程，以討論出最適合業務單位所需要的管理資料種類和項目，並確定大家一致可接受最後的結果。

二、習慣的養成。

我建議大家不要一開始就求助銷售自動化工具，而是要先從一些業務表單的設計開始，讓業務人員以手寫的方式記錄所有被要求的資訊。

千萬要記得業務人員的鍵盤輸入，是要比手寫慢上許多。

最重要的是，這樣才能夠先建立業務人員在銷售業務管理工作上的習慣。

一些企業因未建立習慣，結果浪費了鉅額的系統建置費用。

三、結合工作績效考核。

這樣可以宣誓公司在這項工程推動的決心，並且培養員工具備這項工作能力。

有些公司在業務銷售獎金制度外，以基本薪資的固定比例，來要求業務人員除了達成業績外，還必須重視公司所要求顧客關係管理工作。

四、自動化流程的建立。

當前面三點都已經實施完成後，公司推動自動化流程的工作就會變得非常容易、迅速。

只要找到最適合公司銷售業務流程的一套工具即可，千萬不要追求過度複雜的功能，以免又要重新建立業務人員的習慣與接受度。

如果你想讓關鍵客戶始終滿意，必須要比誰都了解客戶，這樣才能和客戶形成夥伴，甚至同盟關係。

不只要具備策略思維了解關鍵客戶的未來營運策略外，如果還能協助關鍵客戶的經營團隊擬定策略計劃(例如透過教育訓練workshop方式)，那麼與客戶之間的關係將會不斷強化。

這樣一來，誰也搶不走這家客戶了。

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