「不能再晚了。

」一位華為多年的合作夥伴說。

早在7年前，華為就啟動了雲帆計劃，但在公有雲業務上「發布不發力」，任由其他先入場的雲服務商將第一批新興網際網路客戶瓜分殆盡。

特別是2009年啟動的阿里雲今年8月在財報中公布，已拿下超百萬付費用戶，亞洲規模最大。

華為管理層也意識到，如果不做公有雲，華為就會「少一條腿」，多年構築的江山將被其他雲公司「一步步碾壓」。

今年初，華為明確公有雲戰略，8月底，任正非將Cloud BU升級為集團旗下一級部門,9月華為宣布三年進入世界前五的目標。

市場開始觀望這個「新手」的舉動，一方面感覺華為雲來晚了，另一方面華為在To B市場上的實力又讓人不敢輕視。

華為雲真的來了。

顧慮重重中轉身

實際上，華為雲戰略最初啟動時機並不晚。

2010年11月，它啟動「雲帆計劃」，面向全球公布雲計算戰略及解決方案。

但直到5年後，一位合作夥伴才看到華為公有雲業務。

「2015年，華為內部成立了一個虛擬組織試水公有雲市場。

說它虛擬，是因為沒有專門產品線。

時任華為企業雲服務的負責人帶著十幾桿槍做一些嘗試」。

一位合作夥伴還記得，當時與華為合作「推進一個項目很累很難」。

他後來總結說，當華為自己還沒想清楚時，跟它對接很不容易。

「遇事找不到資源，也不知道該找誰」。

這之後又游移了兩年，華為才最終在2017年3月正式對外宣布，將「強力投入公有雲業務」，成立專門負責公有雲的部門Cloud BU，華為公有雲被命名「華為雲」。

華為為什麼在公有雲市場上如此顧慮重重呢？外界提及兩大緣由。

首先是歷史沿革。

華為起家背靠通信運營商，售賣電信設備，提供技術支持，與運營商分享了高增長時代下的巨大紅利。

根據華為年報，2011年，運營商業務占華為銷售收入近八成，雖然現在已緩慢下滑到2016年的55.7%，但也貢獻華為超五成的收入。

這讓它在處理與運營商的關係時格外謹慎。

而三大運營商都做雲業務，如中國移動2009年啟動雲業務，嘗試對其政企客戶提供雲服務。

如果華為走到台前大力投資雲業務，必然要與運營商直面競爭，觸碰運營商的利益。

華為三大業務BG，2016年的同比增速

另一個牽絆來自華為內部。

用戶用了雲，就不會去買盒子（硬體）。

雲和硬體類似左右手互搏。

兩者模式和收益不同：公有雲是雲服務商先投入設備，再從後續服務中收費，是一個長線生意。

而硬體售賣更類似一次性買賣。

「華為內部有個數據，同樣計算量的雲部署和盒子部署，收入比大概是1:5。

一個生意，賣盒子是5億元，賣雲才1億元。

而且雲達到盈虧平衡點需要忍耐數年。

」一位業內企業對AI財經社說。

「你看整個公有雲市場，還沒有哪一家硬體廠商做公有雲成功的先例。

IBM、惠普、思科都沒做起來。

」一位公有雲分銷商說，「原因很簡單，他們硬體銷售額那麼大，而公有雲是要革硬體銷售的命的，這些企業怎麼革自己的命？」

正是與運營商複雜的競合關係及自己的左右手業務互搏，讓華為在公有雲市場如輪值CEO徐直軍所說，「發布但沒發力」。

但現在，通過公有云為企業和政府提供服務，已是不可阻擋的大勢。

「『空中轟炸』已經結束，網際網路和創業者基本被阿里雲、騰訊雲做完了。

政企市場是華為最後的機會。

」一位公有雲從業人士說，「華為已無路可退。

」

在最後一刻，華為董事會達成共識，必須去做公有雲。

華為開始組織調整，構建公有雲版圖。

雲BU成立後，任命了「賣盒子」的IT產品線總裁鄭葉來，兼任Cloud BU第一任總裁。

一人肩挑兩個「互搏」業務的做法，是考慮減少衝突，調配資源的因素。

一位人士對AI財經社說：「我相信，他也要業績，他怎麼能平衡呢？這就要看任總的魄力」。

再次跟跑

今年8月底，任正非簽發了一份「關於Cloud BU組織變動的通知」，Cloud BU正式轉移到華為集團下，升級為一級部門，僅次於華為三大業務BG（運營商BG、企業BG和消費者BG）。

此前在今年伊始，任正非帶著華為高管團隊與四川當地政府簽訂合作協議。

據媒體統計，從這天開始，任正非和他的團隊在74天裡密集走訪了6省，包括四川、陝西、山西、廣東、浙江和湖北。

在達成的協議中，「雲計算、智慧城市和大數據」是共同涉及的領域。

業界認為,華為雲的成敗要看任正非的決心。

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「華為中國區也開始扛華為雲的業績，從上到下都有任務」。

華為合作夥伴吳辰說。

而華為雲再次採取了跟跑策略，這與華為在通信、手機業務上曾經的戰略如出一轍。

一位公有雲從業者對AI財經社說，自去年下半年起，華為拜訪其多次，探討交流公有雲運營經驗。

「華為擅長跟跑，它的執行力和增速是一流的，而跟跑風險相對也較小。

」華為合作夥伴吳辰觀察說。

華為高層也與全球公有雲業者開閉門會議，聆聽建議。

在一次與一家美國服務商的會議後，輪值CEO徐直軍直言他的收穫：「企業上雲並不像原先想像得那樣簡單，特別是政府和大企業。

他們需要諮詢服務、上雲評估、測試、遷移、運維等全流程服務。

這個過程需要經驗、流程、工具，還需要龐大的線下支持團隊。

連亞馬遜雲都發展了龐大的線下合作夥伴體系，沒有線下能力，很難把傳統企業搬到雲上來。

」

意識到「流程、工具和地面部隊的重要性」後，徐直軍更堅定了華為雲的機會，華為有龐大的地面部隊，這包含華為的銷售和各級代理。

華為也可以與合作夥伴一起開發流程和工具。

他在思考，怎麼把這些資源與新戰略結合在一起。

今年7月，在華為坂田基地一個會議室中，徐直軍和中軟國際董事局主席陳宇紅出席了雙方簽約儀式，中軟國際成了華為雲首家「同舟共濟合作夥伴」。

華為計劃今年發展10- 20家這類合作夥伴。

這類合作夥伴將是華為雲的先頭精銳部隊，幫助華為雲實現「地空對接」，不僅基於華為雲開發應用、流程和工具，還要在優勢領域推廣銷售華為雲。

華為也給予這些夥伴特別政策支持，包括一些區域和行業的排他授權。

以中軟國際為例，作為國內一家大型軟體公司，它有渠道在中國300個軟體園，推動3萬家軟體開發企業、8萬名工程師上華為開發雲，還能開發上雲工具。

另一層背景是，中軟國際此前收購了美國Catapult公司，這是微軟Azure雲的第三方服務商，去年獲得微軟雲唯一的「Partner of the Year」。

要知道，微軟雲是目前全球僅次於亞馬遜雲的第二大雲公司，政企市場優勢突出，與華為雲定位頗為類似。

Catapult在微軟雲上積累的經驗，有助於華為雲的推進。

5個多月過去了，華為雲公布的同舟共濟夥伴還有軟通動力、豬八戒網。

前者在智慧城市等行業有積累，後者面向中小微企業。

「華為希望同舟共濟合作夥伴能走出差異來。

」一位人士透露，「這些合作夥伴在單點到面上的突破，對華為雲很關鍵。

」

三年目標

跟跑動作背後，是晚加速的華為對公有雲市場的高目標。

今年9月，華為輪值CEO郭平宣布華為雲的目標，打造全球「5朵雲」之一。

華為也提出近期目標，未來三年，華為雲成為中國公共雲市場前三。

甚至早些時候，華為雲提出三年成為國內第一。

華為輪值CEO郭平今年9月宣布，華為雲要成為全球五多雲之一。

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「目前華為在公有雲市場占比較小，2017年上半年在IaaS市場的份額不到1%，而阿里雲同期份額在40%以上。

」IDC中國企業級研究總監周震剛對AI財經社說。

為此，華為公有雲業務目標一經宣布就在行業里引起不小的震動。

「別人說可能還真不信。

」亞馬遜雲一位前員工忍不住在朋友圈裡說。

他的話點了兩層意思，華為的執行力和華為這一目標的難度。

對於華為雲的前景，行業里呈現出兩種截然對立的態度。

代理商吳辰是堅定的看好派。

他的理由是，公有雲市場已從爭奪網際網路客戶進入到「打政府和大企業客戶的階段」。

在這個階段，應用複雜度很高，要懂行業。

華為過去在大型B端市場的積累，讓它有優勢。

除了行業經驗，吳辰認為，華為在獲客上也占有先機。

「大企業的雲計算一定是混合雲。

華為的設備已經在客戶那了，把這些客人占上了。

只要把本地的設備雲化，再跟華為公有雲打通，圍繞企業具體業務做場景設計。

」吳辰認為這條路「是順的」。

李誠的公司今年開始基於華為雲開發上面的應用（SaaS服務），目前有好幾款產品在華為雲上。

此前，他們的產品已在其他雲平台上運營。

作為應用開發者，李誠認為，華為雲要規避網際網路雲廠商的先發優勢，方式只能是走專注路線。

「大而全是網際網路雲公司的做法，企業級市場才是華為的優勢範圍」。

而IDC也認為，華為會更多專注在傳統企業而不是網際網路客戶，實現錯位競爭。

觀察華為雲推出的數十種服務中，包含了製造行業數字化轉型、SAP等企業級解決方案。

李誠所在企業也面向企業級群體。

「華為雲的銷售跟我們的銷售能合作起來。

華為現在正在用自己的資源，對企業級市場小眾細分行業應用做精準推薦，讓客戶來用我們的產品。

」

李誠說，華為要實現目標，需要更多的應用開發商，而華為雲可能會吸引此前面向大企業用戶的應用開發商，他們能幫助華為雲完善生態。

華為上線包括製造行業、EI企業智能、SAP、軟體開發雲、雲上辦公、電商和遊戲等數十種解決方案。

華為的通道能力也被認為是重要因素。

「華為有龐大的地面銷售團隊。

」李誠認為這種能力能觸達市場末端，幫華為雲獲得優勢。

「企業級用戶市場龐大。

」李誠還看好企業級市場的潛力。

而一位公有雲第三方服務商也認為，按照美國的情況，中情局、大型500強企業都上公有雲，這個市場如此龐大，華為躍居前列還有機會，因為它與這些企業天然有聯繫。

另外，華為的體制讓它在做戰略投入時雜音相對較少。

「在公有雲市場，亞馬遜做了9年才實現單季盈利，其他任何一個公有雲都是虧的，而且都不是小虧。

華為不是上市公司，只要任總認為這個事情可做，一言九鼎，就能做下去。

」這位公有雲代理商告訴AI財經社。

所謂的後發劣勢在樂觀者那裡也不是大問題。

李誠認為，時間早晚不是問題，關鍵是戰略是否聚焦。

「華為一系列組織架構調整表明，他們的高層已經想清楚了」。

「一旦戰略定了，華為的學習能力和執行力是驚人的。

」吳辰說。

他以華為此前的經驗類比，一開始華為也學習其他優秀企業如IBM的經驗，但很快就從中提煉出自己的東西。

「我做好了前幾年吃苦的準備。

前面吃苦，後面才能收割。

」他說。

在公布了華為雲戰略之後，今年9月舉辦的華為全聯接大會受到業界關注。

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除了樂觀的態度，也有人看到華為雲的巨大挑戰。

首先是來得太晚，產品還需要打磨。

魯明所在的軟體公司，兩個月前落戶華為雲。

「我們之前已在阿里雲上，感覺阿里雲更成熟，接口更豐富，開放性和穩定性更好。

」

做公有雲分銷的彭文也看到這個問題。

「華為雲從產品上還不那麼READY」。

半年前，一家大型企業客戶告訴他，華為雲當時沒有NAT接口。

「這對企業客戶來說是必須的，因為它用來銜接公有雲和私有雲。

這是客戶自己比較出來的」。

在華為給AI財經社的回覆中，華為雲稱已在今年9月發布了混合雲解決方案，可提供跨雲的統一服務目錄。

彭文說，產品的打磨需要時間，其他公有雲玩家踩過的坑，華為也不能避開。

堅定看好華為的吳辰也坦誠，華為與合作夥伴一起為行業大客戶提供解決方案，但華為雲有點硬，方案有時落不下去。

「有時並不是接口問題，是底層架構技術」。

對比微軟雲與華為雲，微軟是作業系統出身，更能駕馭底層架構，因為雲計算架構就類似一個大的作業系統。

相比之下，華為的強項在通信和設備，對網際網路的架構還有欠缺。

「要補齊這一點靠不了外面的夥伴，要華為自己找人」。

還有人認為，那些強悍的地面部隊在公有雲時代可能發揮不了作用。

「賣設備和雲服務還不是一回事。

業務邏輯和行業諮詢能力是雲售前必備的素質。

」代理商劉興說。

地面部隊如果不掌握這個能力，被視為優勢的通道會打折扣。

在討論中，華為在政企市場的優勢也被認為有待觀察。

雖然美國政企上雲如火如荼，但在中國，很多大型政企還不會把OA、ERP、財務等核心業務放在公有雲上。

以政府為例，一般不上公有雲，往往做一個省級或市級電子政務雲，其實是「更大一點的私有雲」。

再如，政府面向公眾類的服務，也在嘗試網際網路2C的呈現方式，因此不排斥與網際網路雲公司合作。

「華為能把多少在政企市場的優勢轉化為公有雲的占有率，還有待考量」。

「客戶對阿里和華為都不排斥，都是國內頂級品牌。

爭奪用戶還要看價格、服務和生態。

」一位採訪對象說。

華為雲能否後來居上？兩種態度到最後統一為一條脈絡——華為自身基因里的優勢能否PK掉它的劣勢。

華為自己能否在形勢極速變化的市場中找到自己的打法，成了這個問題最終的答案。

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