兩個教父的PK：任正非VS柳傳志

一直想寫這兩位教父級大佬的比較，卻一直不敢下筆，距離他們的段位實在太過遙遠，所以，在動筆之前，先向他們表示一下由衷的敬意和發自內心的歉意。

這兩位大佬可以說是自改革開放以來最成功的商界代表性人物，代表中國企業發展兩種的兩種思路，他們也都從以IT產業起步，同時代、同行業、同樣的成就，因此，把他們放在一起比較，會給更多的年輕人帶來一定的啟示，也給創業的後生們提供一種成功經驗的總結。

希望能對大家有所幫助。

一、基本資料1、任正非

國籍中國

民 族 漢族

出生地 貴州省安順市鎮寧縣

出生日期 1944年10月25日

職 業 企業家

畢業院校 重慶建築工程學院（後併入重慶大學）

主要成就 創辦華為 代表作品 《華為的冬天》

榮譽 2003年中國IT十大上升人物、美國《時代》雜誌全球一百位最具影響力人物、《財富》中國最具影響力的50位商界領袖排行榜第一、《財富》中國最具影響力的商界領袖榜單第一、《財富》美國《時代》雜誌全球一百位最具影響力人物、2014中國網際網路年度人物

祖 籍 浙江省浦江縣黃宅鎮

父 母 任摩遜（父），曾任都勻市政協副主席

程遠昭（母）

前岳父 孟東波 ，曾任四川副省長

子 女 孟晚舟 華為CFO

孟平（任平）某一部門的總裁

2、柳傳志

國籍中國民族漢族

出生地 江蘇鎮江

出生日期 1944年4月29日(甲申年)

職 業 企業家 全球CEO發展大會聯合主席

畢業院校 西安電子科技大學

主要成就 創辦聯想

榮譽：全國勞動模範、中國有突出貢獻中青年專家、中國改革風雲人物、2000年CCTV中國經濟年度風雲人物、全球25位最有影響力的商界領袖

父 親 柳谷書 創辦中國專利（香港）代理公司、中國國際貿易促進委員會專利商標事務所和柳沈律師事務所，在我國智慧財產權領域舉足輕重，深受敬重，曾任中國技術轉讓公司（香港）董事長

子 女 柳青 滴滴出行總裁

兒 子 柳林 可倫比亞大學碩士 獨立投資業務

三、綜合評述

(1)均1944年出生，在他們出生的時候，日本人還沒被趕跑，在幼兒時期還經歷了中國的三年內戰，建國後的數次運動也都經歷過，均是見過大風浪的人。

(2)這兩位大佬所讀大學均不是頂級大學，但也並非籍籍無名的學校，算得上是一流大學吧。

(3)他們均出自為知識分子家庭，家教良好，在成長甚至創業過程中得到過長輩的幫助，他們並非赤手打的天下，這些都是有據可查的。

(4)他們的子女也都個個出息，典型的家傳風格，這些都了說明一個良好的家庭教育的重要性。

(5)任正非的子女親友很多都在華為工作，而聯想一直在執行子女不進聯想的鐵律，柳青在滴滴

二、創辦的企業版圖及規模1、任正非

主要創辦的企業：華為，2015年營業收入3950.09億元人民幣凈利潤369.1億元人民幣，全球員工約15萬人。

公司未上市。

華為帝同的版圖

2、柳傳志

主要創辦的企業為：聯想控股（兩個子公司為聯想集團和神州數碼），均為上市公司。

1)聯想控股

員工數約6萬人左右。

2015年收入為3098億人民幣，凈利潤為46.59億元人民幣；

聯想控股於2015年在香港上市，目前市值為424億港元；

聯想集團員工數約為4.2萬人，2015年營業收入449.12億美元（約2900億人民幣），凈利潤為負1.28億美元（8億人民幣）。

聯想控股的業務版圖

2)聯想集團

1994年在香港上市，目前總市值為530億港元，聯想集團是第一個進入世界500強的民營企業

聯想集團的業務版圖

3)神州數碼

擁有五大業務集團，分別是面向智慧城市的「神州數碼智慧城市服務集團」、面向大行業和農業信息化的「神州數碼信息服務股份有限公司」，以及神州數碼集團、供應鏈服務本部和金融服務集團。

業務規模已達港幣700多億元，近20000多名員工，

於2001年在香港上市，目前總市值為缸70億左右港元（被嚴重低估，實際價值遠超200億以上）

神州數碼的業務版圖

3、經營數據數據比較：

(1) 華為與聯想集團業績統計：

2001年：華為225億VS聯想164億

2002年：華為221億VS聯想160億

2003年：華為317億VS聯想180億

2004年：華為462億VS聯想178億多

2005年：華為680億VS聯想178億多

2006年：華為891億VS聯想814億多

2007年：華為1280億VS聯想895億多

2008年：華為1231億VS聯想1135億

2009年：華為1466億VS聯想1013億

2010年：華為1825億VS聯想1129億

2011年：華為2039億VS聯想1467億

2012年：華為2022億VS聯想1682億

2013年：華為2390億VS聯想2515億

2014年：華為2882億VS聯想3008億

2015年：華為3950億VS聯想2918億

通過15年的營業收入比較來看， 華為保持著穩為穩定增長，極少有下滑的年份，而聯想就通過併購，業績增長也迅速。

但這數據是聯想集團一家的，如果加上聯想控股和神州數碼，華為就遠不及他們了。

這說明柳傳志圈的地太大了。

(2) 從2008年開始，華為、聯想凈利潤比較：

2008年：華為凈利潤79.1億VS聯想凈利潤虧損17.6億

2009年：華為凈利潤190億VS聯想凈利潤15億

2010年：華為凈利潤247.1億VS聯想凈利潤8.8億

2011年：華為凈利潤116.4億VS聯想凈利潤18.4

2012年：華為凈利潤154億VS聯想凈利潤32.3億

2013年：華為凈利潤210億VS聯想凈利潤53億

2014年：華為凈利潤279億VS聯想凈利潤億74億

2015年：華為凈利潤369億VS聯想凈虧億8.32億

通過比較8年的利潤比較，可以看出，華為一直保持了高利潤率，而且有不斷增高的勢頭，而聯想這8年凈利潤總和為210億，與2013年的華為利潤相當，差距還是巨大的。

從業態上來看，加上聯想控股和神州數碼，利潤仍然不及華為，這說明任正非鑽的油很深。

4、綜合評述

（1）任正非把通信領域幾乎做透了，用他自己的話說，就是幾十年只朝一個方向進攻，他做到了，成了世界第一的通信公司。

（2）柳傳志把整個IT領域（除了網際網路）幾乎做了一遍，整合能力超一流，但在單個領域突破能力稍弱，即便在PC領域也是如此，通過併購IBM的PC業務才當上了世界老大，但這只是拼起來的老大，硬實力還不夠。

（3）一個在原地鑽油，一個在跑馬圈地，結果是各自的企業的規模都很龐大，目前來說沒有證據表明誰的模式更先進，各有各的好。

做為普通觀眾也只能從他們的業績來評判了，從營業收入上來說，柳傳志創辦的企業似乎要多，但從利潤上來說，任正非的企業好象更多。

如果從市值來看，雖然華為沒有上市，但比對著，估值在萬億級別的，這個是柳傳志的帝國無法企及的。

（4)任正非更具有企業家情懷，而柳傳志更象個優秀的職業經理人，更注重現實利益。

三、創業歷程及合伙人1、任正非

(1)第一階段艱難存活

1987年，43歲的任正非與紀平、郭平等共6人合伙人各自籌集2萬元，在深圳創立了華為公司，代理銷售香港公司的用戶交換機

1989 年，自主開發PBX（從模仿開始）。

1992年，開始研發並推出農村數字交換解決方案。

孫亞芳，1992年進入華為

(2) 第二階段 開始發力

1994 推出C&C08數字程控交換機，這是華為的標誌性產品。

1995年，銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。

農村包圍城市的戰略見了成效。

從1997年起，IBM, Towers Perrin, The Hay Group, PricewaterhouseCoppers（PWC）和Fraunhofer-Gesellschaft（FhG）成為華為在流程變革、員工股權計劃、人力資源管理、財務管理和質量控制方面的顧問。

(3) 第二階段 開始發力 華為的國際化正式開始，做了大量併購

1998年，產品數字微蜂窩伺服器控制交換機獲得了專利。

2001年，以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。

2002年，海外市場銷售額達5.52億美元，國際化較好顯效果。

2003年，與3Com合作成立合資公司，專注於企業數據網絡解決方案的研究。

2004年，與西門子成立合資企業，針對中國市場開發TD-SCDMA移動通信技術。

(4)第四階段國際化運營 單個領域開始世界級領先

2005年，海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。

截至2005年6月，華為共有10所聯合研發實驗室。

獲得了在中國生產和銷售手機的許可。

2006年，以8.8億美元的價格出售H3C公司49%的股份。

2007年，與賽門鐵克合作成立合資公司，開發存儲和安全產品與解決方案。

與Global Marine合作成立合資公司，提供海纜端到端網絡解決方案。

2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數占全球10%以上。

2010年，華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次於愛立信的第二大通信設備製造商。

繼聯想集團之後，華為成為闖入世界500強的第二家中國民營科技企業，也是500強中唯一一家未上市公司。

2011年，華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購華賽49%的股權達成協議。

2012年，華為也成為國內第一家推出自研手機移動中央處理器的手機廠商，該舉對於打破高通，德州儀器TI以及nvidia對手機CPU的壟斷，具有重要意義。

2013年，華為手機銷量已躍升至全球第三位，僅次於蘋果和三星。

2014年10月9日發布全球百大品牌排行榜，中國民營企業華為排名第94位，這是首次有中國企業登上這一榜單。

主要合伙人：

1987年，43歲的任正非與紀平、郭平等共6人合伙人創立了華為。

紀平長期擔任華為的CFO， 2009年才從華為CFO的位置上退了下來；

本文截稿時為止，郭平剛輪值完CEO；

孫亞芳， 1992年進入華為，目前為華為董事長，為華為的二號人物

2、柳傳志

(1)第一階段 抓住機遇 快速起步

1984年11月，中科院計算所決定創辦全民所有制的「中國科學院計算技術研究所新技術發展公司」（簡稱「計算所公司」，即聯想集團前身）。

時任計算所所長曾茂朝兼董事長，業務處副處長王樹和任總經理，原八室副主任張祖祥和六室實習研究員柳傳志分別擔任副總經理。

倪光南應邀於當年12月出任公司總工程師，將聯想式漢卡的全部技術都帶入了公司。

這可謂是含著金鑰匙出生的創業。

1985年，開闢代理業務。

代理國外品牌機的銷售，並推出第一款具有聯想功能的漢卡產品聯想式漢卡，聯想這一品牌名稱由此而來。

1987：聯想成功推出聯想式漢卡。

1988：聯想式漢卡榮獲中國國家科技進步獎一等獎。

在呂譚平等三個香港人以及中國技轉公司的幫助下香港聯想成立。

1989：北京聯想集團公司成立。

1990：首台聯想微機投放市場。

聯想由一個進口電腦產品代理商轉變成為擁有自己品牌的電腦產品生產商和銷售商。

1993：聯想進入"奔騰"時代，推出中國第一台"586"個人電腦。

柳倪之爭開始。

(2)第二階段 飛速發展 進入資本市場

1994：聯想在香港證券交易所成功上市。

聯想微機部正式成立。

創業十年，公司在香港上市，柳專志可謂風光無限。

1995：聯想推出第一台聯想伺服器。

1996： 聯想首次位居國內市場占有率首位。

聯想筆記本問世。

1997年，聯想京港整合，北京聯想併入香港聯想

1998：第一百萬台聯想電腦誕生。

1999：聯想成為亞太市場頂級電腦商，在全國電子百強中名列第一。

倪光南離開聯想，聯想中止了建立集成電路設計中心和發展程控交換機使計算機與通信融合的進程，聯想正式走向貿、工、技的道路。

這一年是聯想的轉折年，聯想與華為從此走上了兩條道路。

2000：聯想股價急劇增長，聯想集團有限公司進入香港恒生指數成份股，成為香港旗艦型的高科技股。

聯想躋身全球十強最佳管理電腦廠商。

聯想電腦獲亞太地區（不含日本）市場份額首位，並保持至今。

(3) 第三階段 多元化發展，開始國際化併購

2001年，香港聯想成功一拆為：香港聯想和神州數碼，香港聯想由楊元慶負責，神州數碼由郭為負責。

同年6月1日，神州數碼在香港聯合交易所主板掛牌上市。

聯想控股成功實施股份制改造。

聯想投資成立。

融科智地成立。

而之前聯想集團投資2500萬美元試圖創建中國第四門戶網站「FM365」成了竹籃打水一場空，「花3537萬美元收購的『贏時通』也在股票市場引起消極反應」……，聯想首次大規模裁減大陸員工，幾百名網站人員被辭掉。

2003年，弘毅投資成立。

2004年，聯想集團雙線作戰，擊敗強勁對手、收購IBM全球PC業務。

聯想集團又一次裁員，在三個小時被辭退占公司員工人數5%的600員工，聯想研究院員工毛世傑親眼目睹同事一個個被辭退，進而有感而發寫下網上盛傳的《公司不是家》一文

2007年，神州數碼實施股權重組計劃。

郭為收購了超過10%的神州數碼的股權

2009年，聯想集團虧損，創始人柳傳志復出，徹底扭轉局面。

這是聯想遇到的第一次危機。

2009年，中國泛海入股聯想控股，中科院減持聯想控股的股權，聯想的民營化又邁進了一大步。

2011年，柳傳志卸任聯想集團董事局主席，領導聯想控股。

楊元慶MBO，收購了聯想集團的8.7%的股權。

2015年6月15日，聯想控股宣布將在6月29日正式掛牌交易，股票交易代碼為03396.HK。

市值千億港元。

合伙人：

(1)柳傳志的合伙人還比較多，從中科院出來的部分人後來又回歸了中科院，而伴其一身的恐怕要數這位老同志了。

(2)倪光南，由於發現1994年香港聯想上市中存在著上市招股書所沒有披露的重大負債持股問題，倪光南堅持向上反映所發現的問題，這一狀一告就是4年，主要是圍繞「貸款給港方負債持股」的問題。

對此說法，柳傳志表現得相當氣憤，他認為倪光南完全不懂得經營，瞎算帳迷惑人。

倪光南在1999年被柳傳志請出了聯想。

柳倪之爭一直是個迷，在柳傳志的巨大光環之下，也很少有人再去提及，但這段往事並不會消失的。

(3)郭為和楊元慶不能算是早期合伙人，但卻與華為的孫亞非一樣，是柳傳志身邊最重要的合伙人，目前郭為控制著神州數碼，楊元慶控制著聯想集團。

3、綜合評述

共性：

(1)創業時都非IT專業人士出身，也都抓住了時代的機遇，柳傳志也曾做過通訊。

(2)在創業早期都是團隊形式在創業，在創業過程中都出現了貴人，也都遇到過極具潛力的年輕人，也大都留住了他們並且他們發展非常好

(3)他們都重視著員工激勵，員工的利益與他們的事業同等重要

(4)也都有創業元老一直相伴著

(5)創業的起步階段都遇到挫折

差異之外：

(1)任正非起走時是幾乎獨自創業，一直是創業團隊的領頭人；而柳傳志則是初創業團隊的成員之一，為聯想的第二任總經理，但這不妨礙他成為聯想的教父。

(2)任正非創業選擇了硬碰硬式的直路，以實業為主，集中精力，數十年，只做一件事，通訊，至於後來的多元，也僅是同業多元化，並無跨界；柳傳志則要靈活得多，以技工貿起家之後轉向貿工技，繞開研發這道難關，同時，極其善長資本操作，是中國較早進入資本市場的企業家，成功運作了數個上市公司以及跨國併購案例，另外，他還從事了房地產業務。

(3)任正非創業時是全民營，相對比較自由，有利於建立新型的管理體制；柳傳志則是在國營體制內進行的創業，所背負的歷史較重，既要創好業，又要維護好與上級的關係，處處講政治，但大樹底下好乘涼，中科院也給提供了大量的支持，比如無償劃地、拆藉資金等，各有各的好，各有各的弊。

(4)任正非在員工激勵方面強調激勵奮鬥者，更傾向於全員激勵，員工激勵到一定程度後就不再額外激勵，同時保持了財富的流動性，新進的員工並不會因為進的晚而缺少激勵空間，老員工也不易形成利益既得者群體，從而使得團隊保持著長期保持著戰鬥力，是真正的合伙人制；而柳傳志則更傾向於精英化，偏重西方式的管理體制，高層及核心員工獲得激勵的機會較多，這有利於激發精英們的鬥志，因而聯想在早期獲得了飛速的發展，而普通員工不易獲得激勵的機會，使得他們傾向於打工者心態，不利於形成一體化的戰鬥力。

從創業至今，數次的裁人應能說明這一點。

(5)任正非在創業過程中也和合伙人或員工發不愉快，但大都能過得去，並沒有大規模負面新聞；而柳倪之爭卻一直沒消停過，期間更是發生了幾次大規模的員工罷工事件。

這應該跟他們的出身有關，任正非出身貧苦，更能體會人心，而柳傳志出於中產之家，見的西式的東西更多，更容易建立制度。

四、面對困境的處置方法

毫無疑問，這兩個IT的大佬在創辦企業過程中都遇到過困境。

對於這個級別的大佬來說，遇到的困難千千萬，但無非就是三條，缺人、缺錢和走錯了路，如何處理這三樣成了他們能否成功的關鍵。

1、任正非

華為的發展並非一帆風順，期間也經歷了很多的挫折和失敗教訓，華為是一家非常善於在失敗中總結教訓和自我批判的企業，其實華為的自主研發之路就是在挫折和失敗中一步步發展起來的。

(1)華為JK1000的慘敗，正確地看人看已

JK1000是華為1993年投入巨資開發的針對中國電信領域使用的電話交換機，JK1000產品的技術是採用傳統的空分模擬技術（一種電話交換機研發技術），這套產品的設計一是基於華為當時的技術儲備，二是基於華為對於當時中國電信市場的判斷（當時中國固定電話普及率僅為1.1%，普及率非常低，而歐美已開發國家的普及率達到90%），因此華為預測中國的電話普及率2000年左右只能普及到6%左右，這樣看來傳統的模擬交換機會是當時中國通信市場需要的產品。

但是令華為沒有想到的隨著中國通信市場需求的越來越大，隨著計算機技術的日益成熟，傳統的模擬交換機已經不能適應未來的發展，並且中國通信此時華為的競爭對手西門子，阿爾卡特等在1993年都已經向市場推出更加先進，功能更加強大的數字交換機，所有這些都讓華為第一款完全自主開發的產品成為競爭對手的炮灰。

(2) 華為痛失小靈通市場與EMT駕構

2001年中國移動通信領域發生巨變，中國郵電分拆為中國電信，中國移動和中國聯通，華為一直以來對於GSM情有獨鍾，投入大量人力物力對GSM產品進行研發，也正因為如此華為一直以來都是中國移動集團最大的移動通信設備提供商，此次巨變聯通選擇了華為之前並不看好的CDMA技術，中國電信選擇了應用PHS的小靈通，這與華為的預測大相逕庭，此前華為一直認為聯通或電信會選擇GSM技術。

2001的華為可謂是「屋漏偏逢連夜雨」，2000年爆發的網際網路泡沫也讓歐美國家通信設備投資大幅萎縮，這些不利因素的疊加讓高速成長中的華為首次陷入增長停滯，同時由於華為戰略決策的失誤也給了競爭對手可乘之機，中興，UT斯達康憑藉小靈通市場的蓬勃發展而迅速崛起壯大，中興憑藉小靈通業務的上佳表現與華為的差距越來越小，UT斯達康也從一家默默無聞的小企業一躍成為年收入超過100億元的明星企業。

在全球網際網路的冬天中興和UT斯達康不僅沒有感受到一絲的寒意，反而在這個冬天養的膘肥體胖，競爭對手的優異表現也讓任正非開始反思自己的決策，2001年的第三季度大會上，任正非向所有的管理層道歉，公開承認他在小靈通方面的戰略決策失誤。

從小靈通的失敗任正非強烈認識到企業不能僅憑一個人的決策，一人決策的風險太大，於是任正非從2002年開始將權力下放並開始實行EMT管理架構，EMT是由華為內部高級管理層組成（共計7人，有點類似中央政治局常委會），EMT是華為日常經營的最高責任機構，EMT採用輪值主席方式，並且每月會定期召開會議，它的主要職責是對公司的整體業務運作進行指導和監督，對公司在戰略和運作過程中的重大事項進行決策。

俗話說：「三個臭皮匠賽過諸葛亮」，更何況由華為EMT是由最為精英的7人組成，這樣一個機構的建立確保了華為決策的儘可能科學及周全，並且也推動了華為公司構建科學合理的公司治理結構。

(3)華為基本法的出台，公司憲章的誕生

任正非在《哲學與實踐》講話中有這麼一段話：「97年前後華為內部是思想多元、主義混亂、山頭林立，是活力與動盪並存的一個階段，整個公司像蒼蠅一樣到處亂撞」，這恐怕就是華為基本法出台最要的原因吧。

1994年11月，華為從一個默默無聞的小公司一躍成為熱門企業。

視察過該公司的上級領導都稱讚華為的文化好。

幹部員工也常把企業文化掛在嘴上，但到底企業文化是什麼，誰也說不清。

於是，任正非就指派一位副總監與中國人民大學的幾位教授聯繫，目的是梳理華為的文化，總結成功的經驗。

從1996年初開始，華為技術有限公司開展了「華為基本法」的起草活動。

「華為基本法」總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構築公司未來發展的宏偉架構。

以《華為基本法》為里程碑，華為繼續吸收了包括IBM等公司在內的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變，成為中國最優秀的國際化企業之一。

《華為基本法》，實際上是根據任正非的思維因果用統一的語言集中作的一次梳理，是中國企業第一個完整系統地對其價值觀的總結，對中國的企業文化建設起到很大推動作用。

以20年商業史的角度來看，其在20多年本土盛行市場和企業"機會主義"的價值認識體系中走出，在電信產業建立了自己的公司核心價值，以及與此相匹配的核心能力。

這是一個最關鍵的價值體系轉換。

否則，華為大概與那些缺乏內在價值，而只能不斷追隨市場機會的中國大企業相差不會太多，自己從來就沒有正心誠意修為，卻抱怨核心能力（通俗的說法是核心技術等等）的缺乏。

實質上是核心價值的缺失。

《華為基本法》的誕生，即是這個過程的必然結果，也是這個過程的自覺價值提煉。

(4) 一箭雙鵰的股權激勵

華為公司的股權激勵一次性解決了兩個問題，一是長期的資金缺口，作為一家電信行業的重資產公司，所需的資金一定是難以想像的多，而作為民營的華為，根本不可能長期獲得銀行的資金幫助，那麼錢從何來？同時，作為成長中民營高科技企業而言，引進人才的難度也是極其大的，薪酬跟不上，在那個年代的大學生包分配工作的體制進一步造成華為這種企業不容易找到優秀不容易找到人才。

而當的華為的業績還不錯，但如果支付完員工高額的獎金之後就所剩無幾了。

任正非想到了個絕妙的方法，一舉多得，即向員工出售股權，對於贏利這麼好的公司，員工自然願意持有股票了，於是乎，員工高額的獎金就直接又回到華為的帳上了，而對於買不起的員工而言，還有銀行借貸這條陽光大路，至於銀行為什麼願意借，肯定是有人去做了公關工作，而銀行而言，這麼好的賣買誰也都願意做啊。

與是，這樣的情景出了，華為高速發展，員工高額分獎金但錢都換成了華為的股票，華為把的錢越來越多錢用於大量的研發和設施建設工作，華為正的飛起來了。

而唯一不足的地方就是任正非持股比例越來越小，這也是他的偉大之處，在關鍵時刻，他選擇了讓員工占便宜的方式，而沒有採用外部融資的方式，員工成了股東，高額獎金和高額分紅成了華為標誌，人才，當然不會缺了。

對於華為公司的員工持股管理，其年報稱：持股員工通過選舉產生股東代表，通過股東代表大會行使其應有的權利。

而華為控股的公司章程也明確：公司最高權力機構為股東會，並具體寫明關於召集股東會議的方式與步驟。

當然股東會議歷次只有兩人參加——任正非和孫亞芳，他們才是華為控股真正的兩家股東的代表。

這種方式可以確保集團的控制權在企業掌舵人手中,但又可以使得所有的員工打消給老闆打工的思想，工作是為了自己的效益和成就。

從而達到大家為公司的長遠利益而服務，使得公司在發展戰略上可以使得公司上下比較容易溝通

只有被認定為「奮鬥者」的員工，才能參與配股

華為公司一直都強調自己是100％由員工持有的民營企業。

2009年年報中，第一次對外披露其持股人數為6.1萬人。

2011年年報披露，持股人數增至6.55萬人，華為目前的員工總數是14萬人。

6萬餘人持股，已相當於一家大型上市公司的持股人數。

華為公司不斷通過調整股票的分配方式來維繫整個組織的活力。

在這次座談會上，任正非還表示希望持股較多、將要脫離一線的老員工主動把所持的股票數量降下來，以便給新進的「奮鬥者」更多機會。

「個人助業貸款」，僅僅依靠薪資，華為公司員工顯然難以維繫如此大規模和不斷增長的配股體系，對許多正當青壯年的華為公司員工而言，每年的華為股票購買指標都是一個甜蜜的負擔。

華為公司員工就從中國銀行、工商銀行、平安銀行和建設銀行四家銀行的深圳分行獲得貸款，用於購買股權。

過去十年，華為員工究竟從四家商業銀行獲得了多少貸款用於內部配股？除了四家當事銀行之外，恐無人能說清楚。

華為控股公司工商材料披露了華為工會歷年的增資擴股情況，自2004年開始到2011年，華為工會每年都會增資擴股，這些股票與華為工會的虛擬股股份平行對應。

記者統計發現，七年之中，華為工會累計出資高達263億元。

2、柳傳志

(1) 香港突圍實現國有到民營三分天下

當時國內的環境比較閉塞，市場遠未開放，國外對電腦這種高科技產品還處於封鎖狀態，新技術新部件無法進入中國，於是，在建立一個窗口就成了柳傳志的好辦法。

1988年在香港成立的合資企業「香港聯想」，使國有的計算所公司有了一個「外商」、一個「外資」作盟友。

4月，「北京聯想發展」（即計算所公司）、貿促會下屬的中國技術轉讓公司（技轉公司）與港方導遠公司（呂譚平等四位港商）成立合資公司——香港聯想。

原始股本90萬港幣。

其中北京聯想投入30萬、技轉公司投入30萬，兩家國企共持股67％，港方持股33％。

雖然仍是國有企業控股的合資企業，但港商按「外商」入股，技轉公司是國家在香港註冊的中資機構按「外資」入股，已為柳傳志實現從100％國有到民營三分天下，提供了便利的條件。

香港聯想的業務主要靠兩方面支持：一是依託北京聯想在國內的保底市場，每年北京聯想要賣出數以萬計的微機，可以拿到AST微機（或其他微機）的總代理。

北京聯想把這個總代理讓給香港聯想來做，當然能有很好的利潤。

二是有技轉公司的巨額貸款，當時北京聯想在香港還借不到錢，港商以30萬為限，沒有再投資的義務和能力。

總代理需要巨額資金的支持，香港聯想的區區90萬元股本金只是象徵性的。

只有技轉公司在香港既有實力、又有信譽，能提供外匯貸款。

這樣，香港聯想就迅速發展起來了。

(2)京港大整合 外商負債持股

在香港上市的聯想，在94年上市後，發展並不太順利，1996年後，香港聯想的「AST總代理」業務因北京聯想銷售了自有品牌微機而衰敗，海外板卡業務也因連續二年虧損而一蹶不振。

一句話，香港聯想已無從恢復其當初的嬴利能力，1996年8月16日股票最低曾降到0.29港元。

幸虧聯想福星高照，在柳傳志忙於折騰「從國有到民營」時，1994年楊元慶臨危受命、領導聯想微機部，大刀闊斧地實行了銷售、管理等方面的創新。

楊元慶用「完全由代理銷售」的新策略取代了柳傳志「行業直銷和代理分銷相結合」的老策略，推行信息化管理，實行ISO9000認證，強調服務，強調新機型開發和軟體開發，將銷售、開發、生產、服務等環節緊密結合。

在楊元慶的卓越領導下，短短几年，聯想微機就登上了亞太第一的寶座。

再加上股市大勢對國企股有利，北京聯想具有極好的上市前景。

這本應該是聯想的第二次上市，因為第一次是香港聯想1994年在香港上市，已經具備了上市籌集資金的經驗和教訓。

柳傳志摒棄了所有的常規方案，創新性地推出了一個「整合」方案，即不改變香港聯想已有的「民營股份」結構，將北京聯想的良性資產和已經被公眾認可的無形資產注入香港聯想，實行「整合」。

一方面，這對於北京聯想也是上市募集外資；另一方面，當時北京聯想如日中天，香港聯想已成「燙手的山芋」；一旦「整合」成功，實際業務就可以完全依靠北京聯想。

這個「燙手的山芋」也就再獲新生被消化掉了。

再說，這樣做國有股不會增加，仍是「民營」色彩接近占半壁江山的合資企業，而「整合」後股價一漲，港商就能輕鬆還債了。

1997年，北京聯想「整合」進了香港聯想，柳傳志力挽狂瀾保住了民營股權，終於闖過了將聯想從國有轉到民營的最具決定性的關隘。

(3)倪光南狀告外商負債持股事件

1994年2月14日，香港聯想順利上市。

之後不久，倪光南在北京跳出來狀告柳傳志，柳傳志不得不回北京應戰。

面對倪光南的上告，柳傳志由傷心轉化成憤怒，他決定讓倪光南出局。

但是，倪光南的身上不僅沒有「短板」，而且在歷史上功勳顯赫，聯想漢卡和聯想微機的研製開發對於聯想集團的作用有目共睹、不容抹殺。

所以，柳傳志不可能將倪光南「一棍子打死」，他選擇了「以退為進」的策略。

這個策略很奏效，中科院決定「捨車保帥」。

1995年6月30日上午，聯想集團董事會宣布解除倪光南總工和董事的職務。

會議結束，柳傳志和倪光南各自默默地離開現場。

聯想董事會的決定成了「民心所向」，沒有在聯想員工中間引起太大的「波瀾」。

伴隨柳傳志一次次地被證明為「清白」，倪光南一次次被證明為「誣陷」，在這個過程當中，聯想集團的業績也確實受到了一定的影響，這時候的倪光南有些「失道寡助」了。

1999年9月2日，柳傳志對倪光南進行了最後的一擊：聯想解聘倪光南，股份也被聯想收回，500萬元的「安慰獎」也給了倪光南的單位而非本人。

大勢已去，幾天之後，倪光南在網際網路上第一次承認了「自己負有重大責任」，希望「相對一笑泯舊怨」。

但是，柳傳志沒有再給倪光南機會。

倪光南完成了他在聯想的光榮使命，默默地離開了聯想。

對於柳傳志來說，倪柳一戰，柳傳志成為了名副其實的「聯想教父」，加上聯想股份制的順利完成，他終於成為聯想真正的主人，從此在聯想的地位無人可以撼動。

(4) 楊元慶、郭為之爭，以人定崗的正確性

楊元慶、郭為和孫宏斌三人，都是碩士研究生，年齡相差不過幾個月，但郭為比較幸運，第一次面試他的正是柳傳志本人。

那時的郭為離畢業還有一段時間，一番簡短的交談之後，郭為還在猶豫，柳傳志卻已經相中了郭為。

「我們一定會將公司開到美國去，開到海外去，我們會集體出國！」一番信誓旦旦之後，郭為被柳傳志的「豪言壯語」所打動，研究生還沒有畢業就開始了在聯想的工作。

由於成功「策劃、實施在人民大會堂召開的聯想進軍海外誓師會」，一個月之後，郭為成為公關部的經理。

1994年3月19日，香港聯想上市後一個月，30歲的楊元慶被任命為電腦事業部總經理。

在很短的時間之內，楊元慶重組電腦事業部，電腦的銷量大幅度提升。

柳傳志對於楊元慶的表現基本上滿意，但就是在推行改革的策略和手段方面，楊元慶還是顯得有些「急躁」，缺乏像郭為那樣的「全局觀」。

柳傳志對於楊元慶一邊「敲打」，一邊儘自己的所能為楊元慶掃清障礙。

柳傳志在楊元慶身上的努力獲得了豐厚的回報：1996年財年結束的時候，聯想代表國產品牌機第一次登上國內市場的第一名，聯想電腦在楊元慶的帶領下開始在世界PC市場嶄露頭角。

柳傳志內心的天平隨著楊元慶這顆新星的「冉冉升起」，開始慢慢地發生了變化，從郭為那邊偏到了楊元慶這邊。

楊元慶和郭為二個人當中，對於柳傳志來說，最不容易「對付」的就是郭為。

比較柳、郭兩人做事的方法、處事的態度以及管理企業的思想和理念，郭為簡直像極了柳傳志。

郭為很少給柳傳志惹禍，相反，每當聯想哪裡著火的時候，柳傳志首先想到的就是讓郭為前去「救急」。

每一次「救火」，郭為都做得非常漂亮。

這也就愈發讓柳傳志感到，郭為是一個不可多得、能擔大任的奇才。

但是，成也蕭何，敗也蕭何，柳傳志非常明白這個道理。

對他來說，如果聯想的未來全部壓到一個人身上，這樣的風險就太大了，所以，當楊元慶憑藉自己的業績逐漸奠定他在聯想的地位時，柳傳志找到了一個可以制衡郭為的人物。

同樣的道理，郭為也成為柳傳志制衡楊元慶的一張王牌。

不過，凡事有利就有弊，既能夠讓郭、楊兩人相互制衡，又能夠給他們量身定做一個合適的位置，這就需要柳傳志費一番心思了。

1997年聯想科技成立，聯想各地分公司整合進來，執掌聯想科技的郭為開始與楊元慶為了搶PC市場份額而「窩裡斗」。

柳傳志知道，楊元慶和郭為已經不是當年的孫宏斌。

孫宏斌出道兩年，18家分公司就可以被他的威信打造的「固若金湯」，能力和威信一點不比孫宏斌差的楊元慶和郭為，經過近10年的積累，每一個人在大聯想文化下邊又形成了獨特的「楊氏文化」和「郭氏文化」，如果在利益權衡的過程當中，有一方受到傷害，最後一走了之，要麼加入對手當中，要麼自己就變成對手，那對於聯想的威脅就非常大了。

柳傳志考慮再三，「分拆」是最好的方法。

2000年4月，聯想分拆為聯想電腦和聯想神州數碼兩家子公司，分別由楊元慶和郭為掌控。

2001年3月8日，聯想集團正式宣布神州數碼將從聯想股票中分拆。

2001年4月20日，楊元慶從柳傳志手中正式接過聯想大旗。

2001年6月1日，神州數碼在香港聯交所上

3、綜合評述

(1)他們都是善於從失敗的教訓中總結成功經驗的人，廣闊的胸襟也是其人格魅力的重要組成部分。

(2)這是兩個強人，他們在面對困境時總能出妙招救場，這種智慧不是一般人所能擁有，即便是能想得到，但也未必能執行到位，一方面體現了他們硬漢的形象，另一面更多的卻是智者的形象

(3)對面損失公司利益、威脅自己地位時，總能痛下殺著，致對方無還手之力，但最終也都會選擇放一條生路。

(4)國際大型諮詢公司也是他們的桌上貴賓，他們對國際先進的管理經驗也是如饑似渴。

五、公眾形象1、任正非底調的實幹家形象

當他執意要挑戰跨國巨頭時，對手說他自不量力；當他提出要做世界頂級公司時，別人說他異想天開；當他喊出要發展一批「野狼」時，同行無不以異樣的眼光看他；然而他卻正在改寫中國企業的生存法則；他領導的華為開始成為跨國巨頭最危險的競爭對手—他就是從軍營走出的華為技術有限公司創始人、總裁任正非。

他選擇走技術自立、發展高新技術的實業之路，與業界巨頭一爭高下，20年時間把華為打造成全球第二大電信設備製造商和服務商，並躋身世界500強，成為中國高科技企業的標杆，華為所走過的路正在成為眾多中國企業學習的經典教材。

但這22年來，任正非卻始終保持著「神龍見首不見尾」的神秘色彩，他是當今中國最低調的企業家。

但是，儘管任正非似乎刻意地保持著自己的低調行為，他不事張揚、謹言慎行的個性，仍隨著華為在從一個勝利走向另一個勝利的擴張中，不斷地為人所認識和了解，有人說任正非的低調行為造就了華為的傳奇，而他還被人們冠上了「土狼」、「硬漢」、「華為教父」等各種各樣的頭銜。

2005年，任正非被美國《時代周刊》評為「影響世界的100位名人」，他是唯一入選的中國企業家。

《福布斯》雜誌這樣評價：「任正非是一個很少出現在公眾視野中的人物，卻是國際上最受人尊敬的中國企業家。

」

2008年，任正非榮膺《中國企業家》雜誌評選的「2008年度中國最具影響力企業領袖終身成就獎」，中國企業家雜誌社社長劉東華這樣評價他：「任正非幾乎是中國最有靜氣和最有定力的一位企業家。

」

2011年3月，美國《財富》雜誌中文版公布了中國最具影響力的50位商界領袖名單，任正非排名榜首。

柳傳志、張瑞敏分列二、三位。

華為在人們印象當中非常強大而神秘，但很少有人知道它到底有多強。

近幾年來，許多記者曾努力試圖接觸華為，但華為是一個非常困難的採訪對象。

而任正非從1988年創辦華為至今，從沒接受過任何媒體的正面採訪，從不參加什麼評選、頒獎活動和企業家峰會，甚至連有利於華為品牌形象宣傳的活動也一律拒絕。

由於任正非處世低調，其個人公開的資料甚少，有關他的故事多是來源於華為公司唯一對外的窗口—《華為人報》。

但人們所看到的只是這個在全球電信市場上呼風喚雨的華為，而種種關於任正非和華為的評說大多只是人們分析和猜測的結果。

對於外界的評論無論是對是錯，華為極少回應。

任正非雖然不接受媒體採訪，卻一直是媒體關注的熱門人物。

2010年，著名財經雜誌《福布斯》中文版首次推出有12人入選的「最受國際尊敬的中國企業家」年度人物榜，任正非高居榜首。

《福布斯》中文版表示，任正非雖然不喜歡在公眾面前露面，但他在全球大型跨國公司領袖中受到尊敬的程度，在中國國內無人能出其右，華為至今仍然幾乎是唯一在高科技領域內具有全球競爭力的中國內地跨國公司。

此前，財經作家程東升用一年多的時間寫出了轟動一時的《華為真相》一書。

程東升在《華為真相》中總結道：「實事求是是一件很難的事情，所以成功者總是少數。

華為的經歷揭示了一條真理：真正的實事求是是震撼人心的。

」

《第一財經日報》總編輯秦朔在他寫的《「冬天」的震撼—華為給中國企業界的啟示》一文中說：「華為也許是中國企業界最令人捉摸不透的公司。

迄今為止，幾乎沒有任何傳媒能夠採訪它的最高領導人，也很難對它的發展歷程進行詳細報導。

」

一直以來，任正非不僅自己保持著低調的姿態，不響應外界對他及華為的批評，也不主張華為員工出去和別人辯論。

在任正非看來，華為不是上市公司，因此沒有必要向公眾披露自己不願說的事情。

在社會上盛傳著這樣一個故事：一個風和日麗的下午，在華為公司總部，兩個女職員在電梯裡抱怨著公司財務制度上的一點小問題。

她們注意到電梯裡還有一個面貌敦厚的長者，但她們當時並沒有當回事，因為這個人太普通了。

這兩個女職員第二天被告知，她們所抱怨的那個問題已經解決。

她們驚問為什麼，對方告訴她們，任總親自打來電話，云云。

此時，她們驚呆了。

還有一次，任正非去參加一個大型的國際通信設備展覽會，香港一家電信公司的執行長走到任正非的面前交換名片，任正非謙和而有禮貌地作出回應，當這位執行長回到賓館的客房整理手中那一疊厚厚的名片時，竟驚奇地發現一張華為總裁任正非的名片，他怎麼也不敢相信自己的眼睛：我跟任總交換過名片？原來他把那位穿著樸素、和藹可親的老人當成了一位普通的參展客戶，這讓他錯過了與任正非總裁面對面交流的機會，令他十分後悔。

有很多媒體記者抱怨說任正非總是不接受採訪，有點不近人情。

而任正非解釋說：「我為什麼不見媒體，因為我有自知之明。

見媒體說什麼？說好恐怕言過其實；說不好別人又不相信，甚至還認為虛偽，只好不見為好。

因此，我才耐得住寂寞，甘於平淡。

我知道自己的缺點並不比優點少，並不是所謂的刻意低調。

」他還說：「媒體記者總喜歡將成績扣到企業老總一個人頭上，不然不生動，以虛擬的方法塑造一個虛化的人。

我不認為自己像外界傳說的那樣有影響力，但是很敬業、無私、能團結人。

這些年華為有一點成績，是在全體員工的團結努力，以及在核心管理團隊的集體領導下取得的。

只是整個管理團隊也很謙虛，於是就把一些榮譽虛擬地加到了我的頭上，其實難副。

」

很多外界人士在評價任正非時總是用「冷酷」一詞來形容。

任正非脾氣暴躁、性格堅韌、剛毅而偏執，說話直來直去，不留情面。

從華為國際化道路的歷程中不難看出，華為就如任正非本人的性格一樣，富有冒險精神、進攻性十足。

在華為員工的眼中，公司的運作規範、嚴謹，對紀律的強調尤甚，服從第一。

但是任正非的內心卻有著細膩的柔情，他堅強剛毅的背後卻是柔情似水，甚至充滿浪漫主義的情懷。

我們可以從他寫的《我的父親母親》、《悼念楊琳》、《北國之春》等文章中深切地感受到這一點。

有時候，任正非看到員工們的文藝表演和深圳改革開放30年所取得的成就，回望華為20多年的心路歷程時，會禁不住淚流滿面，腦海中總會出現參軍和創業時的艱苦歲月。

20多年，任正非就這樣一路走來，他的低調造就了華為的傳奇。

也造就了他自己的傳奇。

儘管華為已經成為中國在世界上最具代表性的一張名片，以低調、冷靜著稱的華為和任正非的身上仍籠罩著一層神秘的色彩，但任正非的確是一位具有人格魅力的企業家。

2、柳傳志高調的企業家形象

評價柳傳的形象，其實只要把他與任正非反過來理解就行了。

從聯想誕生之初，柳傳志就一直保持了高調的風格，社會對其的標籤就是聯想教父、創業導師、著名企業家、社會活動家，熱衷於參加各種社會性活動以及舉辦大型的演講等。

這也聯想帶來了巨大的品牌效應。

3、綜合評述

這個真不好比較，完全是性格決定的，不可能說那一種風格更好，因人而宜吧，適合的就好。

但最重要的是要把企業做好。