2006年，王迅與朋友一同創立銳嘉科，為手機製造廠商做方案設計，包括軟體設計、硬體設計和包括機械結構設計在內的外觀設計三大領域，再交由其他代工廠生產。

2010年，銳嘉科收購台灣著名企業鼎訊電子，擁有了自已的生產線，開始提供一站式手機設計及生產服務。

2012年王迅創立青橙實業，推出了青橙手機，開啟了面向消費者的品牌之路。

這裡簡單介紹一下手機生產製造產業鏈。

由於分工專業化，出現了品牌廠商、方案設計公司和代工生產企業。

大的品牌廠商如華為，品牌、設計、生產均由自己完成；後期之秀如小米，其紅米手機由聞泰設計並代工生產，後期為提高產能增加了富士康和英華達代工；前陣子炒得比較火的格力手機，由上海龍旗設計，卓翼科技代工生產。

那麼，銳嘉科與青橙在行業內的體量如何呢？從規模角度來看，銳嘉科是國內十大手機整機方案設計企業，2014年出貨量2000多萬部，比2013年的小米出貨量要高一些。

青橙手機2015年的銷售目標是400萬部，與2014年魅族的體量差不多。

從企業角度，針對銳嘉科和青橙轉型時的思考，王迅強調三點：

第一，要不要轉？轉型要思考長期利益和短期利益，站在未來看現在，決定要不要轉。

要看到產業未來五年的發展趨勢，站在未來看現在的情況，考慮在整個產業鏈上的價值，就能發現轉型的時機與方向，也會看清不轉型就會被淘汰的處境，這樣做出的轉型決策就會更加科學、更加堅定。

如果看不清行業發展趨勢，評估不出自己的實力與發展空間，在轉型決策時猶豫不決，很難成功。

做轉型決定時，也要考慮自身位置和客戶態度，如富士康從代工廠向品牌廠商轉型會比較困難。

一個企業在縱向產業鏈上可以占到的機會是有限的，跨越的環節越多，與合作夥伴的關係越容易出現問題。

富士康在製造生產方面做到老大，它的決策對上下游會產生很大的影響，蘋果等重量級客戶的態度對它的轉型會是阻力。

第二，怎麼轉？每一次轉型，都是考慮自身在產業鏈上的價值，沿著價值鏈進行轉型。

2010年前後，在上海、深圳註冊的手機設計企業達500多家，競爭激烈，這是橫向的競爭。

聯發科等晶片廠商逐步提供整體解決方案，大的品牌廠商的方案設計能力也在不斷加強，這是縱向的競爭。

方案設計公司的市場空間受到擠壓、價值受到考驗，這時候轉型只有兩個方向：要麼在方案設計環節做到極致，超過一般手機品牌廠商自身的設計能力，如上海龍旗，已經成為手機設計的領軍企業；要麼就是向上下游擴展業務，為品牌廠商提供更多的價值，如聞泰和銳嘉科，轉型提供一站式手機設計生產服務。

所有沒能順利轉型的方案設計公司，要麼倒閉，要麼苟活。

2012年前後，隨著網際網路快速發展，消費者的訴求獲得越來越多的關注，華為、中興等手機廠商都向B2C轉型，小米等網際網路手機崛起。

青橙品牌就在是這一波浪潮中推出，把握住了產業發展趨勢，開始為產業的末梢消費者提供更多的價值。

第三，轉型最需要注意什麼？活下去和不留退路。

轉型首先要做到的就是能夠活下去，可以為了長期利益一年兩年不賺錢，但連續虧損肯定不成。

活不下去證明轉型的時機已經晚了，或者轉型的方向不對。

一旦決定轉型，堅決不能留退路。

Intel和微軟在PC時代很強，在移動上最的很差，是因為一直有退路，戰略上不夠堅決。

很多方案設計公司轉型品牌廠商，但看到原來的業務還賺錢，就又回去了，這是分不清長期利益與短期利益。

如果決策層不夠堅決，執行中必然會出現走形，轉型註定失敗。

青橙做品牌，已經考慮清楚，團隊完全是獨立的，失敗了也回不去，沒有退路就沒有糾結。

從產業角度來看，王迅認為，在資本和網際網路的衝擊下，手機產業鏈上各個環節都會面臨洗牌。

技術門檻越低、價值越低的環節，越容易受到衝擊，集中化程度會越高，如勞動密集型的代工企業，今年年初東莞兆信、蘇州聯建等手機代工廠及零部件代工廠的倒閉就是典型的例子。

產業整合在所難免，有些企業會死去，但剩下的企業會更加強壯，產業效率也會提高。

定製是未來方向，青橙選擇面向戶外群體的定製

2012年開始，國產手機廠商的品牌意識逐步增強。

面向消費者轉型做品牌的路很多，青橙卻選擇了一條與眾不同的路線——私人定製。

與一般的網際網路手機不同，青橙手機將用戶參與做到了極致，用戶可以在青橙官網上根據自己的喜好在上萬種配置中進行選擇。

對於私人定製的探索，讓青橙收穫了寶貴的經驗。

一方面，認識到個性化、按需定製是未來發展的大方向，在生產側也能夠滿足需求，但消費側消費習慣的培養需要一定時間，不是一年兩年能夠普及起來的。

另一方面，認識到用戶的需求往往不是面向配置的，而是面向場景的，一堆參數放在面前，用戶會有選擇障礙，真正敢選擇、會選擇的不多，手機成本降下去了，但是用戶的選擇成本與決策成本提高了。

經過兩年的探索，青橙推出了面向社群、面向場景定製的手機——戶外手機。

為什麼是選擇戶外這個細分市場呢？王迅給出了比較理性的回答。

一是考慮市場成熟度。

商務市場比較成熟，如蘋果、三星、華為等國內外大品牌都在做，切入比較困難。

政企客戶市場容易形成比較大的規模，但不是青橙的優勢，青橙面向的是消費類的客戶。

相比之下，戶外市場還不夠成熟，已有的戶外手機品牌在用戶體驗上遠不能滿足戶外人士的需求，有很大的改進空間。

二是考慮市場空間。

熱愛運動、戶外穿越的人群逐步增多，2013年戶外行業零售額達到180.5 億，戶外的組織和愛好者機構在2014年竟呈井噴式發展突破20萬個。

2014年1月至11月中國越野車銷售也超過了350萬輛，這些數字客觀上給予了王迅開闢戶外新戰場的信心與勇氣。

三是考慮市場可擴展性。

嚴格意義上的戶外運動社群的確是小眾的，但是現代社會追求健康向上的、積極運動的文化卻是大眾的，沿著這個思路設計產品，將有更加廣泛的空間。

筆者現場看了王迅帶來的青橙VOAG V1戶外手機，在外觀設計、三防配置、導航、續航等方面非常滿足專業戶外人士的需求。

但這樣的產品如何做出規模呢？王迅分享了青橙手機的商業路徑設計和主要操盤策略。

第一，沿著戶外文化方向設計三種類型的產品。

將陸續打造專業戶外手機（4000元檔位）、輕戶外手機（2000元檔位）和時尚戶外（1000元檔位）三種類型的手機，將戶外手機大眾化，分別滿足擁有戶外精神，但參與程度不同的用戶的需求，

第二，著重線下渠道銷售，線上渠道作為補充。

線上渠道空間是有一定的限制的，線下市場還是比較寬泛的。

將與一些代理商、連鎖店進行合作，讓利渠道商、讓利消費者；同時，青橙已經在全國300個城市陸續開建針對戶外群體的線下體驗店。

對於三夫戶外等戶外用品商店，也有可能發展為青橙的線下銷售點。

第三，通過橙友部落，發展和鞏固用戶社群。

通過橙友部落組織戶外活動，加深橙友認同感和歸屬感。

也會積極參與其他戶外組織的活動，在活動中進行品牌推廣，更加針對目標用戶，能夠更好地發展用戶。

愛好是一輩子的事情，橙友不是粉絲，粘性會更高。

第四，整合軟硬體及網際網路服務，打造戶外智能生態圈。

為用戶提供能夠滿足不同場景使用全套智能可穿戴設備，青橙針對可穿戴設備已經在規劃一款智能手錶。

同時，提供針對戶外場景的軟體和服務，逐步打造一個戶外智能生態圈。

當然，生態圈的打造需要產業鏈的支撐，這是一個長期的事情。

談及2015年的銷量目標及未來預期時，王迅信心十足。

2013年青橙手機銷量約100萬部，2014年翻番達到200萬部，2015年目標是繼續翻番達到400萬部，三到五年內成為國內有價值的一線手機品牌，出貨量至少在千萬部以上。

什麼是有價值呢？就是青橙戶外手機所倡導的，通過手機，培養用戶追求健康向上、返璞歸真的生活方式。

文/陳述，科技專欄作者，微信公眾號：陳述，WeMedia自媒體聯盟成員